全面預(yù)算管理在BS公司的應(yīng)用分析

作者簡介：王緒華（1977— ），男，漢族，山東濟(jì)南人。主要研究方向：財務(wù)管理。

摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及行業(yè)競爭日益加劇，企業(yè)面臨的不確定性因素越來越多，這要求企業(yè)管理理念必須向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變。企業(yè)要在市場大潮中立于不敗之地，就必須借助全面預(yù)算管理體系有效的整合企業(yè)內(nèi)部各種資源。文章論述了全面預(yù)算管理在BS公司應(yīng)用的過程，包括全面預(yù)算體系的搭建、應(yīng)用后企業(yè)管理取得的成效。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;風(fēng)險;戰(zhàn)略目標(biāo)

在市場經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入的大背景下，公司經(jīng)營管理水平也需要進(jìn)一步加強(qiáng)。企業(yè)通過全面預(yù)算管理，可實(shí)現(xiàn)將長期戰(zhàn)略規(guī)劃和日常經(jīng)營管理的有效對接，從而提升運(yùn)營效率。為保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)，BS公司開始重視將全面預(yù)算管理引入企業(yè)管理的工作，并將其在企業(yè)經(jīng)營中的得以應(yīng)用。

一、全面預(yù)算管理體系介紹

（一）全面預(yù)算管理內(nèi)涵解讀

企業(yè)全面預(yù)算管理把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略定位作為預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，以科學(xué)規(guī)范的制度流程作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，涉及到企業(yè)所有部門、所有員工全面參與預(yù)算制定，并對企業(yè)經(jīng)營全過程進(jìn)行監(jiān)督，是集執(zhí)行、控制、考核、獎罰于一體的綜合管理方法。

（二）全面預(yù)算管理的優(yōu)點(diǎn)

首先，全面預(yù)算管理有利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過企業(yè)全面預(yù)算管理把公司戰(zhàn)略目標(biāo)加以細(xì)化和量化，不但可以降低經(jīng)營成本，更重要的核心作用為使經(jīng)營過程管控更加精細(xì)化，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，降低隱形成本，使有限的企業(yè)資源得到高效利用;還能運(yùn)用具體的、可量化的、分階段的任務(wù)指標(biāo)的達(dá)成來確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，全面預(yù)算管理有利于提升企業(yè)運(yùn)行和內(nèi)部溝通效率。部門間作業(yè)邊界不清晰導(dǎo)致管理中有“三不管地帶”的存在，同時出現(xiàn)問題部門間，無法明確追究責(zé)任人，是傳統(tǒng)企業(yè)管理中普遍存在的“頑疾”;而全面預(yù)算管理對企業(yè)各部門的具體工作目標(biāo)進(jìn)行了層次化、明確化和量度化，理清了部門間的任務(wù)邊界，提升部門行為的有序化，降低部門間溝通成本，使企業(yè)執(zhí)行效率得以提升。

再次，全面預(yù)算管理有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，有效降低經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算管理方式下強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員、全過程的動態(tài)管理，與傳統(tǒng)預(yù)算方式下以結(jié)果管控為主的靜態(tài)管理相比，更加強(qiáng)調(diào)依據(jù)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境，把企業(yè)有限的資源和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)保持動態(tài)平衡，并對經(jīng)營過程進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，從而避免了經(jīng)營的盲目性，并能有效識別和規(guī)避經(jīng)營中的風(fēng)險。

最后，全面預(yù)算管理有效助力員工績效達(dá)成和提升激勵作用。全面預(yù)算管理透過可量度的各項(xiàng)指標(biāo)，為各部門的考核提供依據(jù)，通過經(jīng)營過程實(shí)際和目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度，各部門可及時找到自身差距并制定改善方案保障考核期間指標(biāo)的達(dá)成，既有效的幫助員工努力完成目標(biāo)，也有利的促進(jìn)了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);同時也起到較高的激勵作用。

二、BS公司實(shí)施全面預(yù)算管理的背景

（一）BS公司基本情況

BS公司主要經(jīng)營運(yùn)動產(chǎn)品的批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，是A集團(tuán)負(fù)責(zé)山東省市場運(yùn)營的控股子公司。公司依托A集團(tuán)在國內(nèi)市場的競爭優(yōu)勢，目前BS公司在山東全省下轄有多家分公司，占有重要市場份額。

（二）BS公司管理現(xiàn)狀和存在的主要問題

1.經(jīng)營環(huán)境競爭激烈

近年以來，新興運(yùn)動品牌市場份額的發(fā)展壯大，各類線上銷售平臺搶占了部分市場份額，都加劇了行業(yè)競爭。

2.企業(yè)管理水平有待提高

企業(yè)原采用的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式與企業(yè)高速發(fā)展的管理需求不匹配，也使的企業(yè)面臨的風(fēng)險不斷加大，企業(yè)采用哪種更好的管理方式來匹配企業(yè)發(fā)展是擺企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)需求。

3.企業(yè)原預(yù)算編制方式亟待進(jìn)一步完善和創(chuàng)新

在原傳統(tǒng)預(yù)算管理方式下，企業(yè)只重視利潤表的編制，對資金流和存貨沒有進(jìn)行精細(xì)化的管控，不能夠準(zhǔn)確分析企業(yè)的經(jīng)營情況，也不能及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題并加以糾正，導(dǎo)致經(jīng)營中存在很大不確定性和經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)迫切需求對原預(yù)算方式進(jìn)行完善和創(chuàng)新。

4.績核考核體系有待完善

在原經(jīng)營管理方式下雖然有比較完備績核考核指標(biāo)體系，但由于原預(yù)算管理水平不高，導(dǎo)致年初制定考核指標(biāo)時無法準(zhǔn)確性和合理性的量化，個別指標(biāo)甚至原預(yù)算方式下都沒涉及只是簡單參照往年數(shù)據(jù)確定。

三、BS公司全面預(yù)算總體規(guī)劃

（一）引入全面預(yù)算管理達(dá)成的目標(biāo)

BS公司把建立以責(zé)任中心預(yù)算管理為管理目標(biāo)，利用全面預(yù)算高效的決策支持、考核的控制體系，提升經(jīng)營效率;從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算在該企業(yè)的落地。

（二）全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)路徑

BS公司將單一分公司設(shè)置為一個大的利潤中心，再將旗下每個門店作為小的利潤單元，將每個管理服務(wù)部門作為一個成本中心，把資源在每個單元和責(zé)任中心進(jìn)行合理配置及進(jìn)行考核;保證企業(yè)全員參與預(yù)算編制，所有經(jīng)營環(huán)節(jié)均納入預(yù)算管控，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)競爭優(yōu)勢奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。

（三）全面預(yù)算的具體內(nèi)容

公司全面預(yù)算體系中包含了所有的經(jīng)營活動。包括投資活動、籌資活動和專門預(yù)算等與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的業(yè)務(wù)，都由公司總部進(jìn)行預(yù)算編制。同時，對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)預(yù)算，總公司通過對關(guān)鍵指標(biāo)的管控，對分公司預(yù)算進(jìn)行調(diào)控。

1.具體流程

總體上是管理層先依戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算總目標(biāo)，按照由上而下有效溝通后將預(yù)算指標(biāo)層層分解，將總預(yù)算目標(biāo)分解到各部門和分公司，分公司子目標(biāo)再內(nèi)部分解到每個業(yè)務(wù)單元，逐級編制，自下而上逐級匯總;總公司根據(jù)匯總結(jié)果和總目標(biāo)比較，如有偏差再按上述步驟加以修正。

2.預(yù)算控制

公司采用全方位預(yù)算執(zhí)行體系，即“縱向到底，橫向到邊”的預(yù)算控制體系、建立全面的預(yù)算報告反饋機(jī)制。

3.考核機(jī)制

將各責(zé)任中心均納入全面考核。月度、季度與年度考核相結(jié)合，層層都有考核，人人都有指標(biāo)，考核的結(jié)果與績效掛鉤。

四、BS公司全面預(yù)算應(yīng)用過程

（一）搭建預(yù)算管理組織架構(gòu)

BS公司成立預(yù)算管理工作組，成員由總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人組成，總經(jīng)理任組長，財務(wù)部長任副組長，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作向董事會負(fù)責(zé);根據(jù)董事會確立的公司戰(zhàn)略中當(dāng)年工作規(guī)劃制定年度預(yù)算目標(biāo)，并進(jìn)一步分解至各分公司及事業(yè)部并依此制定考核指標(biāo)體系;分公司對承接指標(biāo)進(jìn)一步分解至門店及管理服務(wù)部門。

（二）保障全員參與預(yù)算

全面預(yù)算管理重點(diǎn)是對企業(yè)經(jīng)營中的全員、全過程、全方位的一種整合性管理系統(tǒng)，它是以經(jīng)營戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，建立的一套科學(xué)的控制系統(tǒng)，是對保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對預(yù)算期經(jīng)營過程的一種高度仿真模擬，更像一次“實(shí)彈演習(xí)”，沒誰能置身事外。

（三）打造全面預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境

合理設(shè)置公司的組織架構(gòu)，是企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施的前提。公司根據(jù)組織架構(gòu)的特點(diǎn)，賦予各部門相應(yīng)的戰(zhàn)略定位、總、分公司職責(zé)權(quán)限、考核體系等環(huán)境基礎(chǔ)，以此為基礎(chǔ)選用與架構(gòu)相匹配的全面預(yù)算管理模式。BS公司依自身組織特性選擇了相對集權(quán)型全面預(yù)算管理模式。

（四）全面預(yù)算管理應(yīng)用流程

1.目標(biāo)設(shè)定：按責(zé)任中心為單位設(shè)定預(yù)算目標(biāo)

之前公司預(yù)算的目標(biāo)是由公司下發(fā)年度盈利目標(biāo)，剩余內(nèi)容由財務(wù)依歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)自行編列，各單位間缺乏充分討論達(dá)成共識，沒有充分慮未來存在的不確定因素，當(dāng)實(shí)際和預(yù)算存在較大偏差時找不到責(zé)任單位，如費(fèi)用超支不知道責(zé)任具體出在哪個部門導(dǎo)致，更無法及時有針對性的做出調(diào)整。

全面預(yù)算實(shí)施之后，BS公司將預(yù)算總體目標(biāo)分解到各責(zé)任中心，將責(zé)任單位的考核目標(biāo)予以明確，作為預(yù)算編制首要的考慮因素，并據(jù)此建立起一個目標(biāo)測算責(zé)任中心，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相配匹。

目標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略的反映，BS公司目標(biāo)是成為運(yùn)動生活消費(fèi)領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)品牌提供商，這就要求公司在制定目標(biāo)時要保證省內(nèi)市場份額穩(wěn)步成長。在制定預(yù)算之前，BS公司首先要關(guān)注一些重要考核指標(biāo)，比如業(yè)績成長目標(biāo)、利潤指標(biāo)、裝修等資本性投、授信政策等重要指標(biāo);為了達(dá)到年度預(yù)算指標(biāo)，通過計算和預(yù)測，確定對銷售業(yè)績以及各貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率的目標(biāo)值。

2.目標(biāo)細(xì)化：進(jìn)一步細(xì)化業(yè)務(wù)目標(biāo)

BS公司通過對業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分解實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略落地。由過去的“管結(jié)果”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮苓^程”，有效提升了作業(yè)質(zhì)量和效率。所謂“管過程”就是在實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作過程時及監(jiān)控和反饋指標(biāo)值和預(yù)算值對比差異，對問題及時制定方案加以糾正。在全面預(yù)算管理中，BS公司建立了各項(xiàng)指標(biāo)和具體業(yè)務(wù)活動的相關(guān)性聯(lián)系，比如當(dāng)成交率下降時就要向前看試穿率、進(jìn)而看接待率、進(jìn)店率、客流量等;然后再按部門、業(yè)務(wù)、品牌、責(zé)任中心等維度將目標(biāo)予以細(xì)化，并建立了指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)庫。

3.經(jīng)營決策支持：全面預(yù)算管理給決策提供了重要依據(jù)

BS公司構(gòu)建起全新的決策支持/管理分析報告架構(gòu)體系，以一系列的利潤中心和業(yè)務(wù)中心所創(chuàng)造的價值，評判他們的戰(zhàn)略擬合度。為判斷經(jīng)營健康度及經(jīng)營決策提供強(qiáng)有力的參考體系，避免以往經(jīng)營中存在的盲目性。

（五）全面預(yù)算實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的問題和改善方案

全面預(yù)算應(yīng)用中如何達(dá)成全面控制同時又要突出重點(diǎn)不失靈活性。因此，需要資源全面分配同時又能得到有效配置是預(yù)算中必須解決的問題。BS公司更多關(guān)注各業(yè)務(wù)間的關(guān)系和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。根據(jù)各分公司所處市場環(huán)境不同制定和環(huán)境相適應(yīng)各分公司指標(biāo)值并對資源進(jìn)行分配，BS公司在制定預(yù)算目標(biāo)時對各分公司所處的市場環(huán)境進(jìn)行了相關(guān)分析，如采用SWOT分析法對公司進(jìn)行分析，制定各分公司的預(yù)算目標(biāo)，并明確不同期間經(jīng)營重點(diǎn)目標(biāo)，并依此進(jìn)行資源有效投放，從而保證局部目標(biāo)和整體目標(biāo)有效結(jié)合和統(tǒng)一，更好的為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

五、BS公司應(yīng)用全面預(yù)算管理取得的成效

（一）管理方式的轉(zhuǎn)變

企業(yè)原來預(yù)算模式下，主要靠財務(wù)核算結(jié)果和管理系統(tǒng)協(xié)同配合來支持經(jīng)營決策。財務(wù)結(jié)果的數(shù)據(jù)處理是按照會計準(zhǔn)則的要求進(jìn)行信息的歸集和核算，并以會計科目方式的財務(wù)語言來呈現(xiàn)，雖然確保了信息規(guī)范，但無法反映業(yè)務(wù)過程中的重要信息，對支持決策而言，存在“語言不通”的缺陷。

BS公司的方案是通過將具體經(jīng)營活動劃分成責(zé)任中心并植入全面預(yù)算內(nèi)，來解決決策支持問題。經(jīng)營活動責(zé)任中心化，就是將企業(yè)的所有經(jīng)營活動，依照業(yè)務(wù)活動間上、下各環(huán)節(jié)銜接點(diǎn)及相對獨(dú)立關(guān)系，在經(jīng)營過程具體獨(dú)立職能，能夠?qū)顒拥倪^程進(jìn)行控制并對結(jié)果負(fù)有責(zé)任的業(yè)務(wù)中心，比如采購部、銷售部、市場部等在經(jīng)營中均有明晰的職責(zé)內(nèi)容分工;然后以該業(yè)務(wù)心作為承接某項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的責(zé)任中心，并依此建立該責(zé)任中心的預(yù)算編制體系，形成一套業(yè)財一體化預(yù)算體系，并分析該項(xiàng)業(yè)務(wù)具體變化對公司經(jīng)營目標(biāo)影響程度;具體可通調(diào)整其業(yè)務(wù)量在測算明確的影響結(jié)果，并以此確認(rèn)公司資源的投放，從面保證決策的有效性和準(zhǔn)確性。幫助管理者找到企業(yè)價值提升空間和經(jīng)營管理中存在問題。

全面預(yù)算管理在對目標(biāo)分解過程，也是對各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)分析方法了解的培訓(xùn)過程，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)和財務(wù)溝通。

（二）有效提升了基層員工的經(jīng)營參與度

BS公司在建立全面預(yù)算管理體系之后，主要有以下成效：一是通過科學(xué)、合理的預(yù)算目標(biāo)分解，做到了全員、全方位、全過程參與預(yù)算編制工作;二是由于指標(biāo)跟自身利益密切相關(guān)，提升了基層員工日常經(jīng)營參與度，在日常工作中方向更明確;較好解決了以往管理中存在的基層員工經(jīng)營參與熱情低的問題。

（三）有效的促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略落地

全面預(yù)算管理使企業(yè)戰(zhàn)略的落地得到了有效保障;企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，是全面預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，企業(yè)前后各期預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略的有效銜接，既避免了預(yù)算的盲目性，也保障了企業(yè)戰(zhàn)略在全面預(yù)算的貫徹，能夠保證企業(yè)的短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)有效統(tǒng)一，故全面預(yù)算管理是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地不可或缺的有效工具。

（四）有效提升了企業(yè)的經(jīng)營決策能力

通過全面預(yù)算在編制過程中目標(biāo)的細(xì)化分解中過程都會制定相關(guān)配套措施和保障方案，這也是一個經(jīng)營決策的過程;同時，全面預(yù)算量化的各項(xiàng)指標(biāo)為管理層在實(shí)際企業(yè)經(jīng)營中提供了可靠的決策依據(jù);另外，全面預(yù)算管理的過程管理及動態(tài)管理理念通過實(shí)時監(jiān)控運(yùn)營過程有效的幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營存在的問題，使企業(yè)能夠及時做出改善決策。

（五）有效提升的企業(yè)內(nèi)部控制能力

全面預(yù)算管理在企業(yè)有效實(shí)施，有利的提升的企業(yè)的內(nèi)部控制水平;全面預(yù)算和企業(yè)內(nèi)部控制都是對企業(yè)全面、全過程的管理手段;全面預(yù)算的內(nèi)容涵蓋了企業(yè)經(jīng)營過程關(guān)鍵信息為內(nèi)部控制提供重要依據(jù)，所以使全面預(yù)算成為內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ);內(nèi)部控制通過全面預(yù)算工具也明確業(yè)務(wù)控制重點(diǎn)，提升了內(nèi)控有效性，從而有效降低企業(yè)經(jīng)營中的運(yùn)作風(fēng)險和系統(tǒng)風(fēng)險。

（六）全面預(yù)算有效提高了企業(yè)的績效管理水平

公司通過全面預(yù)算管理的實(shí)施，建立和完善對各級管理部門及員工的目標(biāo)考核體系。由于在預(yù)算編制過程中參與人對各項(xiàng)目標(biāo)均已達(dá)成共識，所以對考核期間各項(xiàng)經(jīng)營活動均有合理的、可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。保證了企業(yè)績效考評的公平、公正、合理，從而提升的企業(yè)的績效管理能力，增加了企業(yè)價值觀的認(rèn)同度。

六、結(jié)語

通過BS公司對全面預(yù)算管理在管理中的運(yùn)用，企業(yè)戰(zhàn)略通過全面預(yù)算得以充分體現(xiàn)，有效提升了企業(yè)的運(yùn)營效率，優(yōu)化了內(nèi)容控制和考核流程;使企業(yè)員工積極投入動企業(yè)管理中，提高主觀能動性;希望能對其他企業(yè)經(jīng)營提供有益的借鑒。

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