施工企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量的探討

屈素玲

【摘要】文章簡要闡述了施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行現(xiàn)狀，從正確認(rèn)識經(jīng)濟(jì)運行管理新內(nèi)涵和新要求、推進(jìn)治理能力轉(zhuǎn)型升級和治理效能提升，以及提高經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量的七個路徑提出了相關(guān)建議，對現(xiàn)實工作有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量；提升路徑

【中圖分類號】F272

當(dāng)前施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量普遍偏低，很多企業(yè)存在內(nèi)部發(fā)展不平衡、低成本競爭優(yōu)勢不突出、虧損和低效益項目存量較高、項目效益和創(chuàng)效能力較差、組織模式和運行模式管理效能動力不足等突出問題和主要矛盾。施工企業(yè)必須要對癥下藥，靶向治療，夯基礎(chǔ)、補(bǔ)短板、鍛長板，將劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢，將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢，改革創(chuàng)新、調(diào)整提升，避免被市場拋棄，以經(jīng)濟(jì)運行的轉(zhuǎn)型升級促進(jìn)經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量的提升。

一、施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行現(xiàn)狀

施工企業(yè)作為業(yè)務(wù)鏈條的末端，普遍存在運行質(zhì)量差、運行越來越艱難等問題。以筆者所在的鐵路施工企業(yè)為例，有以下幾個問題嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量。

（一）工程項目盈利能力逐年下降

近年來，人工費、材料費、機(jī)械費的價格隨行就市，水漲船高。建設(shè)單位對人工費、機(jī)械費基本不給調(diào)差，材料費調(diào)差的條件越來越苛刻；另外國家對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、用工制度的要求日趨嚴(yán)格，施工企業(yè)需要增加更多的成本投入，而各省市的概算水平又普遍偏低、更新滯后，形成了施工企業(yè)成本增加，且沒有對應(yīng)收入補(bǔ)償?shù)木置?，最終導(dǎo)致很多項目處于盈虧邊緣，甚至出現(xiàn)虧損。

（二）“兩金”居高不下

推高“兩金”（存貨和應(yīng)收款項）的原因，一是很多項目存在潛虧因素；二是建設(shè)單位出于各種考慮，工程量確認(rèn)嚴(yán)重滯后；三是建設(shè)單位拖欠工程款?！皟山稹本痈卟幌聡?yán)重影響了施工企業(yè)的現(xiàn)金流，施工企業(yè)不得不加大負(fù)債融資，拖欠下游企業(yè)欠款，最終推高資產(chǎn)負(fù)債率。

（三）建設(shè)項目投資主體多元化、商業(yè)運作模式多樣化，加大了施工企業(yè)的負(fù)擔(dān)

近年來BT、BOT、EPC、PPP等承包模式花樣頻出，施工企業(yè)不僅要做自己擅長的施工作業(yè)，還要做自己不太擅長的投融資和運營維管工作，不僅要承擔(dān)施工過程中安全、質(zhì)量、工期的風(fēng)險，還要承擔(dān)投融資和運營維管期間的風(fēng)險，增加了施工企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

二、提升經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量的內(nèi)涵和要求

黨的十九屆五中全會做出了我國進(jìn)入新發(fā)展階段這一科學(xué)判斷，高質(zhì)量發(fā)展是習(xí)近平治國理政經(jīng)濟(jì)思想的重要組成部分，是今后一個時期發(fā)展的永恒主題。對于普遍處于粗放型管理階段的施工企業(yè)，必須要借此東風(fēng)，立足深化改革，正確認(rèn)識和系統(tǒng)把握深化改革的意義和目的，系統(tǒng)把握高質(zhì)量發(fā)展賦予經(jīng)濟(jì)運行管理的新任務(wù)、新內(nèi)涵和新要求，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生活力和發(fā)展動力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)運行管理和治理體系的轉(zhuǎn)型升級。

（一）高質(zhì)量發(fā)展的本質(zhì)

高質(zhì)量發(fā)展不僅是經(jīng)濟(jì)結(jié)果的要求，更是全管理要素高質(zhì)量的總體要求；不僅是對一時一事的要求，也是整個系統(tǒng)統(tǒng)籌的長期要求。做到高質(zhì)量發(fā)展，不僅要在管理過程中“扣題”，解決“認(rèn)識論”，做好判斷題；更要“解題”，解決“方法論”，做好實踐題；以此作為指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)運行管理轉(zhuǎn)型升級的根本遵循。

（二）經(jīng)濟(jì)運行管理在施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的位置和作用

經(jīng)濟(jì)運行管理貫穿施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程、各環(huán)節(jié)，是施工企業(yè)管理的中樞和橋梁，是生產(chǎn)經(jīng)營管理活動成果的量化體現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)運行管理成果是施工企業(yè)各要素管理成果的綜合體現(xiàn)，同時通過量化價值差異分析，反映部門之間、要素之間的差異，系統(tǒng)查找存在內(nèi)、外差異的原因，提出優(yōu)化、整改、提升意見和建議。

（三）建設(shè)“大成本”經(jīng)濟(jì)運行治理體系

企業(yè)的根本目的在不斷地自我完善、自我革新、自我革命中創(chuàng)造價值、創(chuàng)造利潤、創(chuàng)造效益?！按蟪杀尽苯?jīng)濟(jì)運行治理體系建設(shè)是施工企業(yè)新形勢下提質(zhì)增效的根本要求。施工企業(yè)要以“優(yōu)攬、精管、細(xì)算、足收”為主旨的全生命周期、全產(chǎn)業(yè)鏈、全要素立體協(xié)同運作模式的內(nèi)涵，立足宏觀、把握微觀，持續(xù)完善并真正落實大成本經(jīng)濟(jì)運行立體協(xié)同精益治理體系，實現(xiàn)組織提效、機(jī)制創(chuàng)效、管理增效。

（四）做強(qiáng)做優(yōu)做大的內(nèi)涵本質(zhì)

施工企業(yè)做大做強(qiáng)做優(yōu)直接的要求是以實現(xiàn)由規(guī)模速度向規(guī)模質(zhì)量效益協(xié)同增長轉(zhuǎn)變，由規(guī)模驅(qū)動向協(xié)同管理、內(nèi)涵增長驅(qū)動轉(zhuǎn)變，由要素資源投入驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理向全生命周期、全業(yè)務(wù)鏈協(xié)同價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，由單一項目資源使用向集約化管控轉(zhuǎn)變，以經(jīng)濟(jì)增長方式和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級達(dá)到有效益的規(guī)模和規(guī)模效益的協(xié)同統(tǒng)一。

三、提升經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量和提高治理能力

（一）提高治理能力要有明確的路徑

提高經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量是施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的根基。施工企業(yè)要堅持開拓效益和價值創(chuàng)造路徑，提質(zhì)增效和盈利能力持續(xù)提升方式方法，主要從以下方面著手要效益：一是全產(chǎn)業(yè)鏈、業(yè)務(wù)鏈協(xié)同價值創(chuàng)造；二是經(jīng)營源頭；三是管理源頭和管理提升；四是商業(yè)模式、組織模式創(chuàng)新；五是強(qiáng)化風(fēng)險防控；六是隊伍能力素質(zhì)提升；七是思維和思想意識轉(zhuǎn)化；八是后臺對前臺的服務(wù)支持與監(jiān)督監(jiān)控。

（二）提高治理能力要有高效的組織能力

高效的組織能力是治理能力提升的基礎(chǔ)。施工企業(yè)必須要健全組織機(jī)構(gòu)，各系統(tǒng)管理部門要按照賦責(zé)、賦能、賦權(quán)、賦利（力）“四賦”原則，進(jìn)一步明晰各層級管理要素和經(jīng)濟(jì)運行組成要素在經(jīng)濟(jì)運行治理體系中的坐標(biāo)和定位，在組織、業(yè)、財、資、權(quán)、責(zé)、利、控等方面實現(xiàn)全業(yè)務(wù)鏈做精做實做透的穿透融合協(xié)同一體化運作。

（三）提高治理能力要打造低成本競爭能力

打造低成本競爭能力是施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求，是拓寬降本增效路徑的關(guān)鍵。一是要著眼非生產(chǎn)成本降低和非必要管理成本耗用，提升重塑組織模式和組織管理能力；二是要立足做實做優(yōu)做透成本費用減法，抓重點精準(zhǔn)施治，在成本管控能力提升上見實效。

四、施工企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量的路徑

（一）筑牢經(jīng)濟(jì)管理體系，夯實經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)

施工企業(yè)要提升經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，必須要堅持問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向原則，夯實經(jīng)濟(jì)管理基礎(chǔ)，筑牢經(jīng)濟(jì)管理體系支撐。施工企業(yè)各級經(jīng)濟(jì)要素管理部門要以經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為紐帶做好各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穿透，強(qiáng)化對項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、環(huán)保、信譽(yù)、效益、現(xiàn)金流等管理要素的實時監(jiān)管，確保項目管理在既定軌道上運行。

1.嚴(yán)格預(yù)控管理，做好經(jīng)濟(jì)、合同、組織、技術(shù)、物資、財務(wù)管理的有機(jī)融合。預(yù)控是經(jīng)濟(jì)運行的管理源頭，施工企業(yè)的各項目部要進(jìn)一步提高預(yù)控管理對降本增效、增收創(chuàng)效、風(fēng)險防范重要性的認(rèn)識。將全部管理、成本影響、足收影響、外部關(guān)系和內(nèi)部管理等要素同步納入預(yù)控管理；充分利用調(diào)查結(jié)果做實預(yù)控管理；以合同分析為先導(dǎo)，充分利用盈利能力分析結(jié)果，做好足收、創(chuàng)收策劃、成本管理策劃、分包方案策劃、物資采購策劃、納稅籌劃、組織機(jī)構(gòu)和資源配置策劃、施工組織和施工方案策劃等，嚴(yán)格預(yù)控管理的主體責(zé)任。

2.加強(qiáng)成本管控，提高責(zé)任成本預(yù)算的相對準(zhǔn)確性和剛性約束作用。施工企業(yè)所屬項目部不能只對目標(biāo)利潤負(fù)責(zé)，還必須對責(zé)任成本預(yù)算本身負(fù)責(zé)。一要嚴(yán)格控制分包結(jié)算，深化同類工程同時期的預(yù)算指標(biāo)對標(biāo)，強(qiáng)化內(nèi)控價格標(biāo)準(zhǔn)制定，提升預(yù)算編制基礎(chǔ)；二要嚴(yán)格物資采購、使用消耗和廢舊料處理管控，提升物資降本增效貢獻(xiàn)能力；三是嚴(yán)格成本費用預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控分析，工經(jīng)部門和財務(wù)部門對各項成本預(yù)算要齊抓共管、相互協(xié)同，強(qiáng)化財務(wù)數(shù)據(jù)、工經(jīng)數(shù)據(jù)與實際施工進(jìn)度的邏輯性。

3.定期開展經(jīng)濟(jì)活動分析。及時分析出各成本費用要素的變化趨勢，對照管理策劃檢查執(zhí)行落實情況，找準(zhǔn)偏差根源，及時調(diào)整管控措施，合理界定責(zé)任成本費用，逐級落實成本管理責(zé)任；提升項目管理效益和結(jié)算效益。及時分析收入索賠的重點，分析成本節(jié)超的合理性，通過經(jīng)濟(jì)活動分析，掌握工程項目的運行情況，做到工程項目運行情況了然于胸。

（二）狠抓項目二次經(jīng)營，強(qiáng)化效益管控

在當(dāng)今建筑市場產(chǎn)品高度同質(zhì)化、成本差異小的情況下，二次經(jīng)營是項目扭虧為盈，增收創(chuàng)效的主要手段。施工企業(yè)要以項目全生命周期為主線，牢固樹立“緊盯問題抓到底”的思想，標(biāo)前做優(yōu)項目，工前優(yōu)化設(shè)計、工中變更索賠、工后清概補(bǔ)差，遵循“進(jìn)得去、批得準(zhǔn)、驗得回、審得過”的原則，做到全過程閉環(huán)管理。

狠抓“二次經(jīng)營”規(guī)范合同管理。認(rèn)真研讀合同，經(jīng)營開發(fā)部門要做好合同交底，提高風(fēng)險預(yù)控能力，工程經(jīng)濟(jì)人員要在合同中尋找變更索賠的各種突破口，確保項目開源創(chuàng)效取得實效。

狠抓“二次經(jīng)營”做好技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選。加強(qiáng)全過程工程數(shù)量管理，工程項目部要建立合同清單量、設(shè)計工程量、責(zé)任成本預(yù)算數(shù)量、現(xiàn)場實際工程數(shù)量和分包結(jié)算量“五量”對比臺賬，并實時更新，同步建立工程分包、主要材料消耗、周轉(zhuǎn)材料需求、機(jī)械設(shè)備需求四大總控數(shù)量臺賬，為二次經(jīng)營提供管理數(shù)據(jù)支持。細(xì)化項目實施階段各基礎(chǔ)資料的準(zhǔn)備，做好各證據(jù)鏈條的閉合。要按照“切實加強(qiáng)二次經(jīng)營和收尾管理，將效益管控貫穿全程”的理念，細(xì)化工作措施，明確責(zé)任人，有效推動項目清算結(jié)算。

（三）強(qiáng)化過程管控，做好動態(tài)監(jiān)控

施工過程中要強(qiáng)化生產(chǎn)組織的整體統(tǒng)籌，把有限的資源配置到最合理的地方。要全面加強(qiáng)對工程項目的動態(tài)管理和過程監(jiān)督，根據(jù)施工組織和現(xiàn)場情況，選取符合現(xiàn)場實際的、最優(yōu)工藝參數(shù)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，合理調(diào)配利用勞動力、資金、物資、設(shè)備等資源要素，集中破解施工難題，從而使工序更加高效，全面形成高產(chǎn)態(tài)勢，真正在項目的“過程控制”中把控成本。

施工過程中要高度重視并全面加強(qiáng)工程項目安全質(zhì)量管理。安全和質(zhì)量是施工企業(yè)永恒的主題，是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的基本要求和重要保障。隨著國家對建設(shè)工程管理的日益規(guī)范，相關(guān)信息的互聯(lián)互通，任何一件小事的發(fā)生都可能牽一發(fā)而動全身，任何一次疏忽都可能將施工企業(yè)置于險地。一旦出現(xiàn)安全質(zhì)量問題，高額賠償不能避免，返工維修也將加大施工成本。因此，施工企業(yè)每一名員工都要站在企業(yè)生存發(fā)展的高度，加大工作力度，加強(qiáng)責(zé)任落實，及時排查隱患、消除隱患，要確保在安全和質(zhì)量上萬無一失。

（四）打好虧損治理殲滅戰(zhàn)，有序清理虧損項目

施工企業(yè)要協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門對虧損項目進(jìn)行認(rèn)真的梳理分析，按照客觀真實的原則清理虧損項目，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗。按照“清、診、治、懲、防”五字方針和“一項一策”“一案一策”要求，持續(xù)推進(jìn)虧損項目常態(tài)化管理，嚴(yán)防新增虧損項目，對于新增的虧損項目，要重點關(guān)注，重點分析、制定減虧、扭虧方案。對虧損項目要建立定期報告制度，建立虧損項目庫，實行臺賬管理，全面掌握每一個項目的虧損額和虧損率、責(zé)任成本的節(jié)超額和節(jié)超率等基礎(chǔ)資料，有序推進(jìn)項目虧損治理工作從源頭、過程、收尾三個環(huán)節(jié)開展治理專項行動，持續(xù)改善經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量。

（五）大力開展“雙清”工作，有效壓降“兩金”

目前施工企業(yè)普遍存在“清收清欠”難的問題。針對這一難題，施工企業(yè)應(yīng)全面強(qiáng)化“雙清”工作力度、有效壓降“兩金”及時回收資金，把“雙清”工作作為財務(wù)部門和工經(jīng)部門開展工作的主線，在認(rèn)真梳理應(yīng)收款項目和存貨項目基礎(chǔ)上，精準(zhǔn)分解下達(dá)量化考核目標(biāo)，對每一筆“兩金”要確定清理回收金額、時限，責(zé)任落實到主管領(lǐng)導(dǎo)和具體經(jīng)辦人員，積極主動上門“雙清”。降低已完工未結(jié)算工程項目的存量，及時確認(rèn)工程項目合同外收入，加大簽訂補(bǔ)充合同力度，促進(jìn)補(bǔ)充合同驗工計價。推進(jìn)完工項目盡早完成成本結(jié)算封口，減少管理費用支出。以收尾銷號項目概算清理和在建項目變更索賠預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)促清收。針對工程項目概算清理新組織方式的變化，主動出擊，改變“等靠要”的思維理念；加強(qiáng)施工企業(yè)專家團(tuán)隊作用，提高對重點項目督導(dǎo)、指導(dǎo)頻率和力度，提供技術(shù)支持，扎實項目過程清概的基礎(chǔ)工作。

強(qiáng)力抓好竣工項目拖欠款的清收工作，竣工項目要指定專人負(fù)責(zé)清收工作，不能因為新項目工作繁忙就降低質(zhì)保金的回收效率。抓好逾期應(yīng)收款項、到期投標(biāo)保證金和履約保證金、質(zhì)保金等各類保證金的清收工作，對于業(yè)主欠款時間長、金額大的重點債權(quán)，采用必要的法律手段，切實維護(hù)公司利益。

（六）著力“資金管理”，提高資金使用效率

施工企業(yè)要牢固樹立“現(xiàn)金為王”的理念，進(jìn)一步加大集中調(diào)配力度，提高資金使用效率。把資金集中管理作為資金管理的首位任務(wù)，多措并舉突破三方監(jiān)管等難點工作。要合理安排資金收支計劃，貫徹“項目資金自平衡”的理念，對項目過程各節(jié)點結(jié)算支付比例統(tǒng)籌安排，要充分利用企業(yè)信用延緩支付資金，有效控制資金流出。在確保生產(chǎn)經(jīng)營有序的前提下，最大限度地提高資金集中日均存量額度，盤活沉淀資金，增強(qiáng)公司資金存量儲備能力和資金內(nèi)部調(diào)配能力。

（七）建設(shè)人才隊伍，弘揚內(nèi)部正氣

施工企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真梳理現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)管理人員的結(jié)構(gòu)、數(shù)量、能力素質(zhì)等詳細(xì)情況，有計劃培養(yǎng)懂技術(shù)、知管理、精合同、熟法規(guī)、諳公關(guān)、擔(dān)責(zé)任、肯奉獻(xiàn)，具有綜合管理能力的高素質(zhì)經(jīng)濟(jì)管理人才。另外，現(xiàn)今建設(shè)項目投資主體多元化、商業(yè)運作模式多樣化，應(yīng)該通過社會招聘、后期培養(yǎng)等多種方式引入企業(yè)投融資和運營維管方面的專業(yè)人才。

施工企業(yè)的文化氛圍會對各個項目部產(chǎn)生很大的影響，因此大張旗鼓在企業(yè)內(nèi)部弘揚“盈利光榮，虧損可恥”的正氣。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]宋津喜.因勢而謀 應(yīng)勢而動 順勢而為[J].施工企業(yè)管理，2019（03）：28-28.