一個領(lǐng)導(dǎo)人的“六面體”

我這一生都在被“有所作為”的信念驅(qū)使。我從小在世界著名的耶胡迪·梅紐因音樂學(xué)校（Yehudi Menuhin School）學(xué)習(xí)，它坐落在英國鄉(xiāng)村翠綠的山野之間，是許多懷揣音樂夢想的少年的學(xué)習(xí)圣地。我當時渴望成為小提琴家，每天練琴4～6小時。我拉得不錯，但這很功利、機械。我始終覺得少了點什么。為了找尋可以點燃內(nèi)心激情的火花，我放棄了音樂學(xué)習(xí)，一頭扎進了個人發(fā)展的世界。我再次發(fā)現(xiàn)自己想“做”大事，我渴望著書立說，滔滔不絕地演講，成為領(lǐng)導(dǎo)力專家。此后，我出版了個人專著，與全球化企業(yè)合作，積累了數(shù)量可觀的客戶，但我的首要關(guān)注點仍舊是“做事”。我執(zhí)著于完成任務(wù)清單上的所有事情，結(jié)果在永無休止的工作中筋疲力盡。我忘記了人之為人，重點在于“成為什么樣的人”（human beings），而非“做成什么樣的事”（human doings）。如果眼睛只是緊盯著一樁一樁的任務(wù)，那么人性就容易喪失，人會變得機械刻板、急功近利。

問題在于，我們大多數(shù)人從兒時開始，獲得獎勵與認可的依據(jù)都是“做了什么”，從孩提之時的牙牙學(xué)語，蹣跚習(xí)步，到讀書期間的考試得分。工作后，成功與進步更是看工作業(yè)績?？偨Y(jié)起來三句話：出成果，完成項目，把事情辦完。

我們?nèi)缃裆硖帞?shù)字化、自動化時代，廣泛的不確定性與高企的心理預(yù)期并存，僅僅做事情還不夠。根據(jù)神經(jīng)科學(xué)家的估算，人體每秒向大腦發(fā)出1，100萬條信息，但人在清醒意識狀態(tài)下只能處理其中的50%，另有一半要由潛意識來處理。為了幫助人們更快地解讀信息，節(jié)約決策過程的能量消耗，大腦會構(gòu)建捷徑。這時人們需要借助歷史經(jīng)驗，當遇到類似的情形或人物時，我們會自動建立聯(lián)系。如果我們過去的經(jīng)驗以“做事”為主，那么大腦的自動導(dǎo)航系統(tǒng)就會默認采用這一反應(yīng)。

可是這一方式難以適應(yīng)當下快速變化的需要。我們得想好自己要成為什么樣的人，以及如何達到這樣的理想境界。

成為謙卑恭遜之人

達倫是一個不講情面的運營負責人，以完成任務(wù)不計成本出名。有一回，一個技術(shù)部門遭遇危機，他被派去救火。達倫到任后，按照自己的一貫作風，先開掉了幾個被認為對問題負有部分責任的刺頭。這樣一來，他的威信就按計劃樹立了起來。他獨斷專行，經(jīng)常對下屬頤指氣使，很少認真傾聽，只顧著快馬加鞭玩命干，結(jié)果弄得一片混亂。

公司人力資源總監(jiān)請我?guī)兔?。我和達倫的第一次會談結(jié)果并不理想。他還是一副傲慢模樣，認為我提出的一些意見“過于軟性，純粹浪費時間”。不過他允許我和管理團隊會談，來找出更多問題。團隊向我抱怨工作氣氛“可怕透頂”“糟糕極了”：公司里人人自危，同時存在偏聽偏信的現(xiàn)象。能干之人因壓力過大而病倒，甚至有員工因疲憊而昏倒在工作崗位上。

我把聽到的情況反映給達倫，同時詢問他對部門的未來展望。他回答我說，希望這里是個包容的工作環(huán)境，所有人都不斷地學(xué)習(xí)，并為工作上的進步變化而歡欣鼓舞。我對達倫說，如果還是按照現(xiàn)在的趨勢下去，他的愿景肯定落空。失敗的可能性讓達倫開始關(guān)注部門的問題。

但是要扭轉(zhuǎn)這一局面難度非常大，因為這需要達倫來個180度大轉(zhuǎn)彎，以前怎么做，現(xiàn)在完全反著來。他主動與屬下的經(jīng)理碰頭，交流新的想法，并提出新的工作方式建議。在和團隊會談時，他分享了之前的部門狀況，坦率承認了自己所犯的錯誤，解釋了改變工作方式的用意，以及需要下屬給予的配合。達倫安排了一個全員大會，在會上他和管理團隊一起，描述了他們希望實現(xiàn)怎樣的未來。他組建了意見傾聽小組，這樣每個部門員工都可以提出改正企業(yè)問題的建議，同時營造出良好的工作氛圍，點燃了所有人學(xué)習(xí)和發(fā)展的積極性。

謙卑是可以培養(yǎng)的，但這需要開誠布公和主動做出改變的意愿。這首先需要當事人有一個學(xué)習(xí)的心態(tài)，在與他人互動時保持彼此關(guān)聯(lián)，而非單向輸出，同時要積極尋求反饋，從而更好地理解他人對自己的感受。

成為專注當下之人

伊蓮年近50，作為一個經(jīng)驗豐富的首席財務(wù)官，她的生活似乎非常圓滿：在富時指數(shù)（FTSE）成分股企業(yè)董事會任要職，夫妻恩愛，養(yǎng)育了三個孩子，社交生活非?；钴S。但我為她做輔導(dǎo)時，她感慨自己常有一種生命不由自主的無力感。她總是感覺到身上背負了許多期待，精力無法集中，導(dǎo)致她失去了關(guān)注當下、聚焦重點的能力。

對于我們很多人而言，來自團隊成員、客戶、消費者、股東的期待，時時刻刻都在催促著我們，科技讓工作生活節(jié)奏越來越快。專注當下的能力成為應(yīng)對復(fù)雜局面和不確定性的基本技能。希斯羅機場（Heathrow）的首席人力官葆拉·斯坦內(nèi)特（Paula Stannett）談到專注當下的重要作用時很有感觸，她認為專注當下能夠讓領(lǐng)導(dǎo)人“看清現(xiàn)狀”“明白自己面臨的真實狀況”。她特別強調(diào)：“能讀懂人們言外之意的領(lǐng)導(dǎo)，可以感受到下屬的心理狀態(tài)和情緒波動，這對于領(lǐng)導(dǎo)者穩(wěn)步引領(lǐng)變革非常重要。只有專注當下的領(lǐng)導(dǎo)才能夠勝任這一要求。”

專注當下要從培養(yǎng)意念力開始。最簡單的做法就是正念內(nèi)觀，也就是集中注意力。舉例來說，領(lǐng)導(dǎo)力中最基本的一條就是傾聽——如果一個領(lǐng)導(dǎo)無法專注當下，那他是做不到充分傾聽的。試著讓自己注意他人說話，不僅是他的言談，還有他的表情舉止，有意識地感受一下自己專注度提高了多少，產(chǎn)生了怎樣的影響。

成為靈活應(yīng)變之人

我所到之處，越來越要求企業(yè)、團隊和領(lǐng)導(dǎo)者適應(yīng)社會經(jīng)濟環(huán)境，處理政治與安全領(lǐng)域的風險。21世紀的頭20年，世界發(fā)生了重大變化，中國的經(jīng)濟崛起，國際金融體系的挫敗只是開了個頭，之后的全球疫情更是帶來了無比復(fù)雜的變局。不知變局之下，你適應(yīng)得如何？

好奇心非常重要。洲際酒店集團（InterContinental Hotels）CEO基思·巴爾（Keith Barr）認為：“我學(xué)到的最重要一課是要保持好奇心。要用好奇心來平衡個人直覺。隨著年齡增長，我越來越感覺到有未知領(lǐng)域需要探究。我21歲時，曾以為自己無所不知，而現(xiàn)在我認識到自己有太多事情不知曉?！?/p>

巴爾指出，挑戰(zhàn)在于讓組織在面對變化之時保持好奇心?！爱斔惺虑槎荚诳焖僮兓?，組織必須時時刻刻以一種應(yīng)變心態(tài)來面對，要隨時準備挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。視野要寬廣，競爭、技術(shù)、人才、系統(tǒng)和文化等各個方面都要積極探索。”

成為聯(lián)系廣泛之人

有一回我到新加坡，為一家全球化公司新成立的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)團隊主持一項為期三天的研討活動。公司CEO帕姆之前的團隊緊緊地以她為核心開展工作，但這回組織模式發(fā)生了變化。帕姆現(xiàn)在的團隊中有一半的成員分布在亞洲、中東及非洲。

我在和團隊成員做訪談時感覺到，大家對有機會一起共事非常興奮，但同時對分處不同地點、時區(qū)、文化環(huán)境，工作方式也不同，如何保持工作積極性感到擔憂。我和帕姆一致認為，能否為團隊精誠合作創(chuàng)造條件是成敗關(guān)鍵所在。

團隊要合作，首先大家要對工作結(jié)果有共識。如果缺乏共同負責的具體目標，密切合作就只是一個“美好”的想法。帕姆的團隊首先確定了在未來三年的五大努力方向，然后對于具體工作中如何開展密切合作設(shè)定了明確的行為標準。團隊提出了四個簡單的概念：方向明確，彼此了解工作重點和角色定位；全力執(zhí)行，每個人都可以按照自己的方式帶頭推進；開誠布公，可以從任何渠道獲取思路想法；彼此溝通，交流渠道可以多樣化。

合作基礎(chǔ)牢固了，團隊聯(lián)系就更加便利了。

成為有好奇心之人

在劇變的時代，人們該如何跟上變化的腳步？在林林總總的選項中，如果說有一件事情是必需的，我認為那就是強烈的好奇心。好奇心是創(chuàng)新見解的基礎(chǔ)，后者通常被科學(xué)家稱作“大腦營養(yǎng)”。但是解鎖好奇心需要投入時間。開始的時候問題多，答案少。有了好奇心，會導(dǎo)致猶豫不決并質(zhì)疑現(xiàn)狀。如果此時工作壓力大，急于找到答案、快速行動，那么好奇心會增添煩惱。但如果丟失了好奇心，人就會變得只能機械工作，由此面臨巨大的風險。

2016年，哈佛大學(xué)教育研究生院（Harvards Graduate School of Education）院長詹姆斯·瑞安（James Ryan）在畢業(yè)典禮上發(fā)表的演講迅速在網(wǎng)絡(luò)上傳播，影響遠遠超出畢業(yè)禮堂，引發(fā)廣泛共鳴。瑞安在演講中提供了5個激發(fā)好奇心的問題，雖然簡單但應(yīng)用廣泛，很有效。在對話中，如果需要中斷片刻來澄清問題、加深理解，人們可以詢問對方：“稍等，您說的是？”而“我的疑問是……？”有利于拓寬思維；“我能做些什么呢？”意味著伸出援手的本能反應(yīng)中進行思考；“我們能不能先做到……？”是打破僵局的建議；最后“真正重要的是什么？”則提醒人們在忙于日常事務(wù)時不要忽略那些根本性的問題。

成為雄心勃勃之人

領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵下屬？無論某領(lǐng)導(dǎo)人是否擁有奧普拉式的熱情，或喬布斯那般改變世界的執(zhí)念，要激勵他人，首先必須激勵自己。你需要一個令人信服的愿景，展現(xiàn)出能夠讓你興奮并愿意為之拼搏的理想未來。在創(chuàng)造愿景時，我們可以透過四個不同視角來考察。

1.身體感覺 什么能夠讓你精力充沛？讓你熱情洋溢？又有什么能夠滋養(yǎng)你的幸福感？你的生命活力從何而來？

2.情感體驗 什么是你所愛？什么能讓你快樂？又有什么能夠讓你興致勃勃？

3.智力活動 有什么能夠激發(fā)你的好奇心？有什么能夠激勵你學(xué)習(xí)？有什么能夠讓你尋求不同的見解？有什么能夠開拓你的思維？

4.精神感受 什么是你的目標使命？什么能夠給你帶來生命意義？什么可以滋養(yǎng)你的靈魂？你最珍視什么？

當上述四個方面都顧及到了，你就可以創(chuàng)造出一個鼓舞人心的完整愿景，一個人的生存意義就有了。

今日世界復(fù)雜多變，充滿挑戰(zhàn)。身為領(lǐng)導(dǎo)者，想要有所作為，這幾乎是難以抗拒的內(nèi)心沖動，但我們必須克制沖動。我們需要有意識地深思熟慮，決定自己要成為怎樣的人，以及為此我們應(yīng)當如何去做。這是馳騁今日世界的唯一出發(fā)點。

翻譯：彭建輝

作者簡介：本·倫肖，領(lǐng)導(dǎo)力教練及演說家，他著有Being： The Six Principles For Leading in an Age of Fast Change（LID出版社，2020年）一書。