拆文
2021-10-20 09:26:46
商業(yè)評論 2021年10期
前瞻思維
一個領(lǐng)導(dǎo)人的“六面體” 22
本·倫肖（Ben Renshaw）
我們大多數(shù)人從兒時開始，獲得獎勵與認可的依據(jù)都是“做了什么”，從孩提之時的牙牙學(xué)語，蹣跚習(xí)步，到讀書期間的考試得分、工作后的完成業(yè)績目標。長此以往，我們忘記了人之為人，重點在于“成為什么樣的人”，而非“做成什么樣的事”。如果眼睛只是緊盯著一樁一樁的任務(wù)，那么人性就容易喪失，人會變得機械刻板、急功近利。
在這個復(fù)雜多變的世界中，我們得想好自己要成為什么樣的人，以及如何達到這樣的理想境界。
成為謙卑恭遜之人 謙卑是可以培養(yǎng)的，但這需要開誠布公和主動做出改變的意愿。這首先需要當事人有一個學(xué)習(xí)的心態(tài)，在與他人互動時保持彼此關(guān)聯(lián)，積極尋求反饋意見，從而更好地理解他人對自己的感受。
成為專注當下之人 專注當下要從培養(yǎng)意念力開始。最簡單的做法就是正念內(nèi)觀，也就是集中注意力。
成為靈活應(yīng)變之人 洲際酒店集團CEO基思·巴爾指出：“當所有事情都在快速變化，組織必須時時刻刻以一種應(yīng)變心態(tài)來面對，要隨時準備挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。視野要寬廣，競爭、技術(shù)、人才、系統(tǒng)和文化等各個方面都要積極探索。”
成為聯(lián)系廣泛之人 團隊要合作，首先大家要對工作結(jié)果有共識。如果缺乏共同負責(zé)的具體目標，密切合作就只是一個“美好”的想法。合作基礎(chǔ)牢固了，團隊聯(lián)系就更加便利了。
成為有好奇心之人 解鎖好奇心需要投入時間。開始的時候問題多，答案少。如果丟失了好奇心，人就會變得只能機械工作，由此面臨巨大的風(fēng)險。
成為雄心勃勃之人 要激勵他人，首先必須激勵自己。你需要一個令人信服的愿景，展現(xiàn)出能夠讓你興奮并愿意為之拼搏的理想未來。
新零售
誰能顛覆傳統(tǒng)理發(fā)店 28
王明雅
如今，傳統(tǒng)理發(fā)店的“推銷、辦卡”套路，給眾多消費者帶來不小的煩惱。瞅準這一痛點，不少“快剪”店順勢崛起。
顧名思義，“快剪”即快速剪發(fā)，項目單一，價格相對低廉?？旒魳I(yè)的鼻祖是日本的QB House，目前已經(jīng)擁有700家店面，并在2018年成功登陸東京證券交易所上市。
QB House給國內(nèi)的學(xué)徒們提供了成功的范本。自2014年起，國內(nèi)開始刮起一陣“快剪風(fēng)”，典型的案例即星客多，還拿下了順為資本和創(chuàng)新工場的投資。
不同于傳統(tǒng)理發(fā)店依靠辦卡、燙染等方式，達到回籠資金、賺取高額利潤的目的，快剪是在低價、高單量的平衡中，做一門看起來“小而美”的生意。
遺憾的是，迄今為止，國內(nèi)還沒有一家快剪品牌能夠復(fù)刻QB House的成功。
一來，在日本等發(fā)達國家和地區(qū)，服務(wù)業(yè)發(fā)達，人工成本昂貴，當快剪的形式出現(xiàn)后，能與傳統(tǒng)理發(fā)價格形成強有力的競爭，僅為后者價格的1/4。但在國內(nèi)，個體戶繁多，導(dǎo)致行業(yè)競爭激烈，快剪的價格并沒有優(yōu)勢。
二來，純剪發(fā)帶來的低利潤問題，需要靠源源不斷的單量彌補，但價格沒有差異性的后果就是，快剪店的客戶規(guī)模達不到平衡點。
想要顛覆一個傳統(tǒng)行業(yè)并非易事。對于國內(nèi)的快剪品牌來說，眼下需要關(guān)注的，是如何將QB House本土化。這并不是一個“復(fù)制+粘貼”的過程。
新零售
網(wǎng)紅水果誕生記 36
王梓旭
水果早已成為人們飲食中的重要組成部分。隨著供應(yīng)鏈、物流網(wǎng)絡(luò)的日益成熟，具有地域特色的小眾水果、各類新培育的水果品種，不斷出現(xiàn)在消費者的視野中。
這些水果新品種都是從哪來的？又是如何出現(xiàn)在消費者面前的？帶著這些問題，我們采訪了整條水果供應(yīng)鏈上的多個參與方，想以此揭開隱藏在水果背后的故事。
從0到1 培育什么樣的水果新品種，最先考量的是商業(yè)價值。
“當培育出一個新品種，如果在市場上受到歡迎，就有了銷量的保障，產(chǎn)生經(jīng)濟效益，這樣也就能繼續(xù)進行育種工作，形成良性循環(huán)。”上海交通大學(xué)農(nóng)業(yè)與生物學(xué)院張才喜教授說。
得益于生物技術(shù)的發(fā)展，如今培育新品種的速度要比從前快多了。雖然如此，但在整個育種過程中仍然需要花費大量的時間去試驗和篩選。
從1到N 在整個水果供應(yīng)鏈中，水果種植基地或農(nóng)業(yè)公司負責(zé)對接前端的育種環(huán)節(jié)，通過不同合作模式，將果苗推廣給果農(nóng)種植，并且也承擔了一部分新水果的推廣工作。
海寧寧藍果業(yè)科技有限公司與張才喜簽署了新品種研發(fā)的合作協(xié)議，公司負責(zé)人季鳴解釋道：“培育出來的新品種稱為母本，我們會盡可能讓母本多發(fā)枝條，然后把枝條剪下來嫁接到新的砧木上，進行大面積擴種?！?/p>
除了新品種培育，季鳴的公司也在進行車厘子的種植。種植基地有一些固定的銷售渠道，每年這些渠道商會向基地預(yù)定一定量的車厘子，再加上基地每年都會舉辦采摘節(jié)，公司+農(nóng)戶的形式帶動周邊經(jīng)濟發(fā)展，直接面向消費者推廣新品種的同時也帶動了一部分銷量。
萬事俱備 在水果新品種從1到N的過程中，美食測評主播們的力量也不容小覷。自稱“非專業(yè)美食測評師”的吾大強發(fā)現(xiàn)，目前水果行業(yè)的品牌化程度仍比較低。在他看來，從前端培育、種植，到后端的銷售、市場推廣，如今整個水果產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展已經(jīng)相當成熟，如果能做成品牌，無疑更有利于水果的市場推廣和銷售。
然而想打造品牌并不容易，品牌創(chuàng)建是個系統(tǒng)工程，需要耐心與毅力……
新零售
你家鄉(xiāng)的特色美食正在速食化 42
王梓旭
繼柳州螺螄粉之后，越來越多的地域美食——南昌拌粉、鴨血粉絲、水城羊肉粉等，被標準化制成了速食產(chǎn)品，并隨著銷售渠道的日益成熟，銷往全國各地，以滿足“做客”他鄉(xiāng)的打工人的思鄉(xiāng)之情。
是什么因素推動這些地域性食品出圈的？下一個“螺螄粉”會是哪一款速食化地域美食？
速食新浪潮 除了規(guī)模增長，速食這個大賽道上的產(chǎn)品種類也越來越豐富，其中以螺螄粉為代表的地域美食逐漸走入人們的視野。
螺螄粉為何成功？首先，從人們對美食的口味變化給螺螄粉出圈提供了良好的基礎(chǔ)。其次，螺螄粉自帶話題性。“聞著臭，吃起來香”正是對螺螄粉的最佳詮釋，不少人嗦粉上頭之后，自動轉(zhuǎn)變?yōu)椤白詠硭毕蛏磉叺呐笥寻怖菸嚪?。第三，螺螄粉出圈的另一大重要因素是地方政府的支持?/p>
由螺螄粉推及其他地域美食——蔥油拌面、江西米粉、凱里酸湯粉等，是否也能夠復(fù)制螺螄粉的成功之路？
下一個“螺螄粉” 想要將地域美食做成速食產(chǎn)品，首先需要將其標準化。
速食米粉品牌陽際山野創(chuàng)始人鄒彪介紹說，其實地域美食的標準化并不困難，因為現(xiàn)在食品工業(yè)的相關(guān)技術(shù)已經(jīng)非常成熟，并且供應(yīng)商的數(shù)量也非常龐大，調(diào)味本身并不復(fù)雜，但由于這些地方美食在口味上并沒有統(tǒng)一的標準，因此難點其實是在于如何找到一個平衡點。確定配料之后，就需要找供應(yīng)商，所幸的是，如今生產(chǎn)端的敏捷生產(chǎn)能力已經(jīng)得到了極大的提升。
在供應(yīng)鏈、渠道、營銷等各方面因素的共同推動下，地域速食開始越來越受到消費者的關(guān)注與喜愛。
與餐飲店搶生意 如今的速食產(chǎn)品不僅食材更新鮮大塊，配料也更加豐富，早已不是低品質(zhì)的代名詞。新一代速食產(chǎn)品不光分流了部分傳統(tǒng)速食的市場份額，還在與餐飲店搶生意。
這其中的緣由與預(yù)制菜的日益普及有關(guān)。在鄒彪看來，消費者對于速食產(chǎn)品的需求，會隨著生活節(jié)奏的加快而變得更加強烈。而如今餐飲行業(yè)日益嚴重的同質(zhì)化以及激烈競爭，也迫使不少餐飲店大規(guī)模使用預(yù)制食品。
“在未來，速食產(chǎn)品將很大概率取代一部分像連鎖面館之類的以預(yù)制菜品為主的餐飲企業(yè)?！?h3>案例復(fù)盤
安之酸：在下沉市場破局 48
劉寅斌 吳雪莉 龍美靈 陳 思 周婷瑋
當美容美發(fā)行業(yè)眾多從業(yè)者聚焦于一二線市場和Z世代的年輕用戶時，一家總部在合肥的連鎖品牌——安之酸，將目標聚焦在三四五線的下沉市場，鎖定在40歲以上用戶。短短幾年時間，這家專注于下沉市場中老年用戶染發(fā)護發(fā)需求的連鎖品牌，全國門店總數(shù)已達1，800多家。按照創(chuàng)始人孫毅的計劃，未來幾年，全國門店將開到5，000家甚至10，000家。
好產(chǎn)品永遠是好生意的第一要素
2006年4月，中央電視臺披露，市場上絕大部分化學(xué)染發(fā)劑含有對二苯胺等致癌物，易導(dǎo)致急慢性白血病等疾病。報道一出，整個中國染發(fā)市場雪崩式坍塌。一直從事藥品和保健品代理生意的孫毅敏銳地意識到，一個大機會就在眼前。
在充分考察各類植物染發(fā)產(chǎn)品后，孫毅找到一款符合基本要求的初代產(chǎn)品。在聘請專家進行改良和升級后，安之酸第一代植物染發(fā)產(chǎn)品上市。
沒想到，產(chǎn)品上市不久，就出現(xiàn)了問題。用戶反映，產(chǎn)品著色不好，染發(fā)效果不理想。孫毅忍痛決定，將價值100多萬元的初代產(chǎn)品全部銷毀，然后調(diào)整產(chǎn)品配方，重新上市。這一次，安之酸的產(chǎn)品大受歡迎。
好生意永遠不是設(shè)計出來的
安之酸染發(fā)劑上市后，選擇在藥店售賣。所有進入藥店流通環(huán)節(jié)的商品，都必須滿足國家的相關(guān)標準。由此，安之酸有效解決了消費者的信任問題。
產(chǎn)品上架后，用戶反饋非常好，銷量節(jié)節(jié)攀升，但新問題隨之而來。用戶購買染發(fā)劑產(chǎn)品后，誰來幫忙染發(fā)？有用戶提出，希望安之酸自己開店，提供染發(fā)服務(wù)。
2009年，安之酸第一家售后服務(wù)店開業(yè)。在孫毅的計劃里，染發(fā)服務(wù)完全免費，門店通過其他服務(wù)掙錢，比如頭發(fā)護理。為此，他們還開發(fā)了一批護理類產(chǎn)品。
門店開業(yè)后，顧客絡(luò)繹不絕，但門店營收并不好，月月虧損。開店七個月后，只好關(guān)門大吉。這次不成功的門店探索，讓孫毅認識到，好產(chǎn)品不一定就能賣出去；門店經(jīng)營和銷售是一項專業(yè)工作；門店流量不是問題，關(guān)鍵是要把門店的贏利模型跑通。
好生意的關(guān)鍵之一：效果要讓用戶看得見
找到了問題的癥結(jié)所在，第一家門店歇業(yè)后不久，孫毅又重新開店。
“在第一家門店，染發(fā)用戶之所以沒有轉(zhuǎn)化為頭發(fā)護理用戶，除了店長和店員不善于經(jīng)營，更關(guān)鍵的問題在于，沒有讓用戶看到護理產(chǎn)品的功效?！睂O毅說道。
按照這個思路，孫毅在第二次開店時，引入了頭發(fā)檢測設(shè)備，可以讓顧客直觀地看到頭發(fā)和頭皮在護理前后的效果對比。結(jié)果，用戶轉(zhuǎn)化率大幅提升。
好生意的關(guān)鍵之二：定位準確
安之酸的競爭對手是三四五線城市的社區(qū)理發(fā)店。理發(fā)店主要有三類核心業(yè)務(wù)——理發(fā)、染發(fā)和燙發(fā)，其中理發(fā)是引流項目，染發(fā)和燙發(fā)是贏利項目。安之酸將理發(fā)店用于贏利的染發(fā)生意，以低價方式變成引流項目，通過護發(fā)業(yè)務(wù)來贏利。
安之酸門店的染發(fā)項目，具有自己的鮮明特色：只服務(wù)有白發(fā)遮掩和白發(fā)染黑需求的用戶；價格透明且實惠，沒有染發(fā)服務(wù)費。
安之酸通過標準化的服務(wù)、安全的產(chǎn)品、舒適的環(huán)境、透明的價格，和三四五線原有服務(wù)體系形成區(qū)隔，迅速占領(lǐng)市場。
好生意的關(guān)鍵之三：清晰的業(yè)務(wù)模型
根據(jù)門店的不同發(fā)展階段，安之酸將門店分成三種類型：起步門店、發(fā)展門店和成熟門店。不同的門店，對應(yīng)不同的經(jīng)營策略，也對應(yīng)著安之酸“獲客、留客、鎖客、升客”的業(yè)務(wù)模型。
好生意的關(guān)鍵之四：扎扎實實做運營，打破唯快不破的執(zhí)念
直到2015年，安之酸才開始在全國推廣加盟體系。此前6年時間里，孫毅主要做了兩件事。前三年，孫毅親自帶隊，不斷試錯，狠摳細節(jié)，將安之酸直營門店的商業(yè)模型完全跑通；后三年，一邊繼續(xù)打磨細節(jié)，一邊進行管理流程的標準化梳理，使門店運營全流程實現(xiàn)文字化、圖片化和影音化。
安之酸現(xiàn)有的加盟商運營體系，將全國劃分成六大區(qū)域，每個區(qū)域配備一位運營督導(dǎo)，負責(zé)區(qū)域內(nèi)加盟商的培訓(xùn)及經(jīng)營支持。所有新加盟商都要到安之酸總部，參加為期七天六夜的經(jīng)營訓(xùn)練營。訓(xùn)練營結(jié)束后，安之酸還為所有新加盟商從開業(yè)當天起，提供為期60天的一對一線上培訓(xùn)輔導(dǎo)。
未來挑戰(zhàn)
挑戰(zhàn)1：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，道阻且長。2016年以來，安之酸先后投入400多萬元，用于信息系統(tǒng)建設(shè)和規(guī)劃，從PC端的應(yīng)用軟件，到手機App、小程序，但都沒有取得明顯成效。
挑戰(zhàn)2：加盟商共創(chuàng)體系有待完善?，F(xiàn)在，很多加盟商的需求已經(jīng)明顯超出安之酸運營團隊的能力范圍，如何為成熟的加盟商不斷賦能，已經(jīng)成為運營團隊必須重點考慮的問題。
挑戰(zhàn)3：如何跟資本合作？面對紛至沓來的資本，孫毅一直采取回避態(tài)度，其中的關(guān)鍵問題在于，對于如何跟資本合作，他還沒有想清楚。
專 題
什么是真正的長期主義 64
程兆謙
近兩年，長期主義成為最流行的術(shù)語之一，更成為一種企業(yè)經(jīng)營與管理的時尚。然而，關(guān)于長期主義的言論籠統(tǒng)者居多，真正系統(tǒng)、直接地剖析其概念內(nèi)涵、核心邏輯的研究非常少。
本文從時代背景、功能價值、目標指向、核心邏輯、前提條件等多個方面，對長期主義做了深入解析。
長期主義是這個時代的“解毒劑”
一種新觀念的流行，往往是對某種既有觀念、做法的“反動”。就長期主義來說，它“反動”的是短期主義、當前主義——因為過度追求效率、追隨主流、適應(yīng)當前環(huán)境而造成的貧瘠現(xiàn)象。
但這些貧瘠背后似乎又是理所當然的力量在驅(qū)動——雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者、手持重金的投資者、年輕有企圖的新員工、越來越缺乏耐心要求即時滿足的消費者，他們構(gòu)成了具有時代合理性的邏輯鏈條，相互加強。
長期主義正是人們打破這種邏輯鏈條的一種努力。它嘗試對效率不那么敏感，愿意承受一定時間的虧損或者機會損失，對外部環(huán)境的變化保持一定距離、一定程度的遲鈍。它追求獨立、深度的思考，更看重企業(yè)個性與深厚的內(nèi)涵，通過“時間”這個獨特的生產(chǎn)裝置來孕育未來更高的價值產(chǎn)出。
長期主義是從現(xiàn)在連向未來的“階梯”
眾多企業(yè)家和經(jīng)理人精心設(shè)計了各種“高大上”的MVV（愿景、使命和核心價值觀），但實際上更多以形式化、圖騰化的方式存在。MVV與企業(yè)真正的經(jīng)營和管理是脫節(jié)的、模糊的，甚至是矛盾的。
長期主義有潛力填補這個邏輯“缺口”，將兩者真正聯(lián)系起來，成為從現(xiàn)在走向未來的階梯。長期主義的一頭是愿景、使命和核心價值觀，另一頭則扎根于具體的經(jīng)營與管理實踐，以前者為指引和標準，讓當前的所有活動服務(wù)于長遠目標的實現(xiàn)，而不是反過來犧牲長遠來成就現(xiàn)在。
長期主義為構(gòu)建競爭優(yōu)勢開辟“新場域”
長期主義可以幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的“秘密花園”，這是不容易被人看到、門檻也非常高的新場域。
基于路徑選擇與長線時間的競爭優(yōu)勢，擁有天然的隔離機制，即不確定性和高昂的機會成本。所以，出于風(fēng)險厭惡的本能，大多數(shù)人都不愿意做出這樣的選擇，更愿意在決策時考慮得近一些，多看看別人在做什么。
如此一來，建立競爭優(yōu)勢的機會自然就留給了那些富有洞察力、敢于冒險、相信相信的力量的人。
長期主義的目標：成為強大、健康、美好的企業(yè)
規(guī)模至上，速度為王，在盡可能短的時間內(nèi)把企業(yè)規(guī)模做上去，這是過去四十年里中國企業(yè)家最普遍的追求。然而，在追求規(guī)模的過程中，已然暴露出很多嚴重的問題，比如為大而大、大而不強、大而不美、大而不久等。
這些問題一次又一次地刺痛著敏銳的企業(yè)家們和商業(yè)、管理的思考者們。痛定思痛，一種新的目標追求出現(xiàn)了，那就是讓企業(yè)更強壯、更健康持久、更美好，與利益相關(guān)者（員工、顧客、社會）共生發(fā)展，實現(xiàn)價值的共創(chuàng)與共享。這正是長期主義者所追求的目標。
長期主義的思考與行動框架
我們提出了關(guān)于長期主義的思考與行動框架。在內(nèi)圈，它由五個要素構(gòu)成：MVV驅(qū)動、戰(zhàn)略定力、深度執(zhí)行、客戶價值與共生關(guān)系。在外圈，它是一對“悖論”，既要保存核心，又要持續(xù)創(chuàng)新。
上述幾個要素之間的關(guān)系很清楚：在MVV的牽引下，企業(yè)制定出中長期戰(zhàn)略，然后結(jié)合共生關(guān)系的支持，通過深度執(zhí)行來達到他人無法企及的目標，創(chuàng)造出獨一無二的客戶價值。它們共同輸出的結(jié)果是競爭優(yōu)勢以及與之相伴的競爭壁壘，即“護城河”。
對于外圈的保存核心與持續(xù)創(chuàng)新，其重要性更多地體現(xiàn)在穿越周期和持久發(fā)展上。它們是長期主義框架中更高一階的部分，行使著監(jiān)督、評價和分析決策的職能。
長期主義是一種非常挑剔的戰(zhàn)略選擇
盡管長期主義非常重要、有價值、面向未來，但它也是一種非常挑剔的戰(zhàn)略選擇，并不是誰都會、誰都能去實施的戰(zhàn)略，而且即使按照長期主義的原則去行動，也并不意味著一定能夠成功。
長期主義的“挑剔性”，是指它需要一些重要條件的支撐。首先，就是稀缺的、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。第二個支撐條件是足夠的財務(wù)支撐。第三個條件是，組織及其周邊生態(tài)必須成為營養(yǎng)豐富的“黑土地”。
長期主義觀念的興起絕不只是一股潮流，而是對過往時代的反思，也是通向新時代的階梯。無論是主動還是被動，企業(yè)都需要認真思考如何將長期主義的思維和行動方式納入到自己的組織建設(shè)、戰(zhàn)略管理、市場競爭中來。
專 題
高維學(xué)堂怎么用好OKR 84
姚 瓊
高維學(xué)堂創(chuàng)立于2015年，是線上遠程辦公模式的國內(nèi)先行者。他們沒有辦公室，沒有上下班的概念，沒有打卡，沒有KPI，同事之間一年見不上幾次面。為了讓分散在不同城市的小伙伴們力出一孔，對組織內(nèi)的目標和成果進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，高維學(xué)堂在2016年底正式全員導(dǎo)入OKR，它導(dǎo)入OKR的過程有三個特別的“沒有”。
沒有財務(wù)指標和清晰的業(yè)績指標，怎么定OKR？對于尚在驗證期或者原點期的企業(yè)來說，首要任務(wù)是搞清楚產(chǎn)品或服務(wù)對用戶到底有沒有價值，有多大價值，而不是盲目激進地追求財務(wù)成果。他們定了第一個O“新增2萬人次學(xué)友參加公開課”，而且在拆解的KR上進一步牽引大家關(guān)注用戶滿意度和推薦率。
沒有在一起現(xiàn)場辦公，怎么定OKR？高維學(xué)堂在OKR的制定上做了兩個改進：一個是知識的補充，一個是形式的優(yōu)化。
補充什么知識？如何定戰(zhàn)略的知識，這是定好O的前提。比如，高維學(xué)堂研發(fā)了幾門戰(zhàn)略相關(guān)課程：《德魯克的事業(yè)戰(zhàn)略》《業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略》《升級定位》。
形式上如何優(yōu)化？第一是時間和節(jié)奏的調(diào)整，有意識地拉長前面準備的時間，不再追求一站式的集中搞定。第二是流程上的迭代。首先，在每年9月份左右，輪值CEO就會組織相關(guān)伙伴就來年的戰(zhàn)略和要事，進行預(yù)熱討論。有了基本的雛形之后，CEO團隊和要事負責(zé)人聚到線下，集中花上兩天的時間，對來年的戰(zhàn)略和要事，基于之前的準備和思考，最后進行充分研討并確定。
沒有績效考核，怎么用好OKR？ 高維學(xué)堂相信人的潛能是可以被激發(fā)的，并以此為出發(fā)點，做一些貢獻價值評估和項目激勵，比如專門在企業(yè)微信里開發(fā)了一個應(yīng)用“貢獻寶”，包括了棒棒糖、OKR基金、股權(quán)三種激勵方式。
定好OKR了，怎么讓它發(fā)揮最佳作用？
1.用多元化知識保駕護航 要讓大家了解為什么選擇OKR作為目標管理工具，需要有其他知識的輸入，比如反復(fù)學(xué)習(xí)德魯克的《卓有成效的管理者》。在定個人OKR以及回顧的時候，為了讓大家不是純執(zhí)行，而是主動思考，敢于挑戰(zhàn)，也需要其他知識的輸入，比如用教練式領(lǐng)導(dǎo)力的方法，從命令變成引導(dǎo)，從被動變?yōu)橹鲃?。為了讓定出來的OKR有效落實，高維學(xué)堂還結(jié)合了項目制，用項目的方式來承接重要的O或者KR。
2.重視戰(zhàn)略目標和要事的解讀 比如，在定戰(zhàn)略的時候注意自下而上的搜集與反饋，把要事描述得更加清晰生動，把一些復(fù)雜的變動圖示化。
3.設(shè)定輪值OKR大使 在高維學(xué)堂，每個部門會有一位OKR大使，主要負責(zé)管理本部門的OKR推進情況，組織大家定期回顧并進行記錄與反饋，然后再和其他部門的OKR大使一起，定期回顧公司OKR。這個大使是輪值的。
4.回顧OKR，警惕變成日常工作匯報 在回顧OKR時，要回到起點，思考OKR有沒有做到全員“目標管理”，目標是否自上而下是清晰和相對確定的。在具體的復(fù)盤上，可以定期搜集大家對于復(fù)盤形式、頻率和方法的反饋，及時動態(tài)迭代。每次復(fù)盤的重點應(yīng)該是關(guān)注重要KR的推進情況、遇到了哪些阻礙、需要哪些協(xié)助、接下來打算怎么做。
專 題
探詢企業(yè)的真實使命 100
陳文芳
光輝國際對使命驅(qū)動企業(yè)和非使命驅(qū)動企業(yè)所做的對比調(diào)研顯示，擁有清晰使命的企業(yè)，其業(yè)績是同行平均水平的12倍、市場平均水平的15倍，員工敬業(yè)度高達90%。同時，55%的消費者愿意為擁有更高使命的企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)支付更高的價格。
對于任何企業(yè)來說，組織使命就是它們存在的意義，是指引它們前進的方向。那么，企業(yè)該如何找到自己的真實使命呢？
從個人使命開始
對于組織使命的探詢，絕大多數(shù)企業(yè)很容易犯一個錯誤：直奔組織使命。結(jié)果，即使企業(yè)有了組織使命，更多時候這個使命也是名存實亡。
事實上，組織的使命應(yīng)該構(gòu)建在個人的使命之上，而非人們常說的“個人服從組織”。我們在探詢企業(yè)的組織使命時，必須先幫助大家找到自己的個人使命。
探詢真實使命
2009年，蒂姆·凱利在《真實使命》一書中，系統(tǒng)介紹了探詢真實使命的方法論。在他的方法論中，使命的鉆石模型包含了四個面向：本質(zhì)、造福、大任和訊息。我們通?？吹降挠靡痪湓挶硎龅膫€人使命或組織使命，是鉆石模型中的造福或大任。而這顆鉆石最美的地方就是從本質(zhì)到大任的旅程，也就是發(fā)現(xiàn)和完成使命的路徑。
在真實使命方法論中，探詢使命的方法主要分兩類：間接法和直接法。
間接法由自我主導(dǎo)，根據(jù)現(xiàn)有的一些線索來勾勒出使命。在整個過程中，自我處在安全舒適的狀態(tài)中。
直接法則是從源頭直接下載使命訊息。它需要與每個人深層次的智慧，即可信源頭相連接，詢問出真實的使命。在探詢過程中，還需要與自我緊密合作，并去除自我的擔心和害怕。
相比間接法，用直接法得到的使命內(nèi)容精確度更高，對自己和他人產(chǎn)生的感染力也更大。所以，在幫助企業(yè)探詢個人使命和組織使命時，我傾向于使用直接法。
視企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度，用直接法探詢個人使命一般需要兩三個月，探詢組織使命則需要3～6個月。整個探詢過程實質(zhì)上也是在打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和高管團隊與自己最深智慧——心靈——連接的能力。
無論是個人使命還是組織使命，其探詢流程都包括了5個階段：自我的參與、自我的許可、連接和詢問、使命的詮釋、使命的顯化。
在本文，我以極健公司（化名）為例，復(fù)盤了如何幫助企業(yè)探詢個人使命和組織使命，以及如何將使命真正落地。
落地踐行使命
找到使命并不會帶來改變，活出使命才能改變一切。無論是個人還是組織，要想活出使命，就需要構(gòu)建新習(xí)慣和相應(yīng)體系，并踐行新行為。
個人使命的落地系統(tǒng)包括五個方面：第一，持續(xù)與可信源頭連接和對話。第二，持續(xù)擁抱自己的陰暗面，逐步加深自我和可信源頭的伙伴關(guān)系。第三，定期回顧自己的時間表，看有多少事項是在使命道路上。第四，回顧自己所做的各種決策是否符合使命。第五，定期滋養(yǎng)自己。
上述個人使命的落地實踐，同樣適用于組織使命。除此之外，組織使命的落地還有三個特有的實踐。
一、文化。從組織使命出發(fā)，共創(chuàng)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，清晰描繪活出使命時企業(yè)給世界帶來的價值和變化，形成實現(xiàn)這一目標的具體路徑和策略。同時，基于組織使命，挖掘出企業(yè)的核心價值觀，營造企業(yè)文化，讓員工不僅知道為什么要做，還知道怎樣做。
二、全方位。從創(chuàng)始人和核心團隊出發(fā)，融入更多員工參與使命的探詢流程、深刻體悟企業(yè)的使命，用使命吸引更多同頻共振的新伙伴。同時，向企業(yè)的利益相關(guān)方宣告企業(yè)的使命，用使命構(gòu)建企業(yè)的生態(tài)圈。
三、升級。定期評估企業(yè)的各項活動是否在使命的軌道上，并根據(jù)企業(yè)在生態(tài)圈中日益成長和進化的情況，不斷升級企業(yè)的使命。
美敦力前CEO、《真北》作者比爾·喬治曾說：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)力是真實的領(lǐng)導(dǎo)力。真實不是一個特質(zhì)，而是關(guān)乎你是誰。這意味著你要知道自己是誰，你的使命是什么。你的真北是你內(nèi)心深處所堅信不疑的，真正定義你的那些東西是指引人生的信仰、價值觀、激情和生活準則?！?h3>專 題
后疫情時代我們靠什么 重建未來 112
新冠疫情給世界帶來種種厄運，在供應(yīng)鏈中斷、旅行受限、大規(guī)模集會遭禁、需要實行社交隔離的情況下，沒有哪家企業(yè)能照常運營。然而，為保護公眾健康而實施的限制措施未必會束縛企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的想象力。當前正是開展商業(yè)模式創(chuàng)新、改變價值創(chuàng)造方式的黃金時期。
在著手設(shè)計新商業(yè)模式之前，你先要對商業(yè)模式有一個正確的了解。
商業(yè)模式，簡單地說，就是公司的經(jīng)營方式。它包括四個要素：
● 什么（What）：商業(yè)模式的內(nèi)容。
● 如何（How）：商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)。
● 誰（Who）：商業(yè)模式的管理。
● 為什么（Why）：商業(yè)模式的價值邏輯。
試著用一段話來描述你們公司的商業(yè)模式是如何運作的。除了“什么”（活動的內(nèi)容）、“誰”（活動的執(zhí)行者）和“如何”（活動以什么順序執(zhí)行）之外，你還要記得簡要地解釋一下“為什么”，也就是解釋模式的邏輯和價值創(chuàng)造的主要來源。
在了解商業(yè)模式之后，有一些工具可以幫助你從零開始設(shè)計商業(yè)模式。
找出問題 首先，想想你的潛在客戶有哪些目標和需求。寫下這些潛在客戶遇到的某個問題，然后致力于解決。
調(diào)查利益相關(guān)者 確定問題陳述之后，設(shè)計一份面向利益相關(guān)者的調(diào)查問卷，從中獲得更有價值的意見。問卷對象不僅要包括潛在客戶，還要包括員工和供應(yīng)商。
借鑒模板 你可以去查找大量的成功商業(yè)模式，從中學(xué)習(xí)借鑒。先研究一下本行業(yè)的現(xiàn)有商業(yè)模式是如何運作的，然后放眼眺望，將目光投向截然不同的行業(yè)。
向四周探察 要了解外部環(huán)境的變化，時常審視政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)方面的因素。向四周探察可以幫你發(fā)現(xiàn)潛在的新客戶，還能引導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)有能力幫助你們公司填補空缺的新合作伙伴。你可以將其稱為“資源和能力掃描”。
重新部署資源和能力 例如，在疫情期間，票務(wù)零售商Tickets.ie門票銷售收入驟減，它開始開發(fā)基于時間的排號系統(tǒng)，將其提供給希望安全有序地挽回實體店顧客的零售商。
尋求有價值的伙伴關(guān)系 但是，如何靠管理有序的排號系統(tǒng)賺錢呢？此時就可以引入一家已經(jīng)在跟蹤顧客零售店軌跡的商業(yè)伙伴。這樣的合作伙伴可以向公司支付傭金或訂費來換取它獲得的客戶數(shù)據(jù)。
開展實驗 對全面改動或轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式進行初步規(guī)劃后，公司就有可能開展一些低成本的實驗。如果你身處一家成熟的公司，那么實驗不僅有助于驗證你的假設(shè)，還能成為克服創(chuàng)新惰性的關(guān)鍵。
測試假設(shè) 如果你的商業(yè)模式很復(fù)雜，那么就需要分解其背后的關(guān)鍵假設(shè)，提出以下問題：存在需求嗎？第三方供應(yīng)商同你合作會獲得價值嗎？你的中期計劃是否能適應(yīng)環(huán)境的變化？你可以用測試假設(shè)矩陣來確定實驗的優(yōu)先順序。
這場危機引發(fā)的變革甚至讓最傳統(tǒng)的行業(yè)敞開胸懷接受新理念。商業(yè)模式創(chuàng)新可以幫助我們開啟一個適合所有企業(yè)的后疫情時代。
SMR專刊
你的價值觀如何影響公司戰(zhàn)略 124
菲利普·邁斯納（Philip Meissner）托爾斯滕·武爾夫（Torsten Wulf）
領(lǐng)導(dǎo)者潛意識里的價值觀會影響他們戰(zhàn)略決策的三個方面：一是如何以及在哪里發(fā)展業(yè)務(wù)；二是對新思想和解決問題的新方式的開放程度；三是如何與他人互動。
我們在多大程度上愿意承擔風(fēng)險決定了個人對于“成長”的態(tài)度。我們是選擇謹小慎微，盡量規(guī)避風(fēng)險，還是可以忍受一些不確定性？
我們對于新思想和新方法的開放程度，取決于我們是努力開拓新知識還是執(zhí)著固守舊知識。我們是采用新方法解決當前問題，還是堅守已經(jīng)證明行之有效的舊方法？更重要的是，我們在多大程度上要求自己和團隊在思想上與時俱進，不斷發(fā)展？
我們與他人的互動，體現(xiàn)在我們更注重求同還是更強調(diào)存異。我們是否壓制批評的聲音以維系團隊的和諧？我們在這些情況下的選擇，也揭示出我們更喜歡與什么樣的人共事：是更具對抗性的人，還是比較順從的人？
我們做出的數(shù)百個大大小小的決策都反映了自己潛意識里的價值觀。如何積極推動創(chuàng)新？愿意承擔多大的風(fēng)險？怎樣進入新市場或開拓新領(lǐng)域？解決這些問題都會受到價值觀的深刻影響，而我們自己卻往往沒有察覺。例如，力求穩(wěn)妥還是承擔風(fēng)險將導(dǎo)致兩種截然不同的戰(zhàn)略選擇。當我們傾向冒險時，我們將更有可能發(fā)掘新的機會，并為創(chuàng)新甚至是顛覆性創(chuàng)新提供更強大的推動力。當我們的價值體系趨于保守時，我們將選擇一條穩(wěn)定發(fā)展的道路，并利用多個較小的項目來平衡風(fēng)險。
我們的價值觀越傾向于嘗試冒險、探索未知并包容異見，我們制定的戰(zhàn)略就越有靈活性和創(chuàng)新力；我們的價值觀越傾向于追求穩(wěn)妥、固守已知并維系和諧，我們制定的戰(zhàn)略就越有一致性和長期性。
企業(yè)管理者必須充分洞察自己潛意識里的價值觀，從而理解甚至有時推翻自己的思維定勢，因為他們會通過自己所做的決策、所創(chuàng)造的企業(yè)文化和所選擇雇用的員工把這些價值觀滲透到全公司。多項研究表明，企業(yè)高管傾向于雇用與自己有著類似想法并認同自己價值觀的員工。這會產(chǎn)生一種隱形力量，為企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)，并影響企業(yè)實施的每項戰(zhàn)略、每種創(chuàng)新以及每次轉(zhuǎn)型。
SMR?？?/h3>
削減成本要以客戶為中心 130
維卡斯·米塔爾（Vikas Mittal）施賴哈里·斯里達爾（Shrihari Sridhar）羅杰·貝斯特（Roger Best）
作者對626家B2B上市公司及其4，105家客戶進行標桿分析后發(fā)現(xiàn)，成本削減幅度高但客戶價值水平低的公司，其毛利率情況最差，而成本削減幅度和客戶價值都很高的公司，其利潤率卻最高。換句話說，沒有考慮客戶價值的成本削減，反而降低了利潤率。
為了實現(xiàn)以客戶為中心的成本削減，B2B公司可以采取以下三種方式：減少增值損耗以提供更具吸引力的客戶價值，提高獲客和留客的有效性，以及聚焦于最契合客戶價值的戰(zhàn)略項目。
當公司所追求的價值驅(qū)動因子符合客戶偏好時，就會產(chǎn)生增值損耗。增加越來越復(fù)雜的產(chǎn)品功能，但卻忽視了客戶需要并且想要的，這樣的創(chuàng)新競賽是造成增值損耗的主要原因。
對于少數(shù)幾個特別有助于提高總體客戶價值的價值驅(qū)動因子，如果能夠?qū)⑵湔页鰜?，更加有意識地提升這些驅(qū)動因子，同時取消與這些驅(qū)動因子脫節(jié)的功能，就能夠徹底根除增值損耗。
關(guān)注最重要的客戶價值驅(qū)動因子，可以讓現(xiàn)有客戶更加確信你懂得他們的需求，由此贏得他們的忠誠，并幫助你們公司以低成本贏得精準新客。
客戶忠誠和口碑推薦對于B2B企業(yè)尤其有價值。事實上，作者的標桿分析發(fā)現(xiàn)，超過82%的客戶之所以愿意和一家公司做生意，是因為過往經(jīng)歷或口碑較好。滿意的客戶會是忠誠的，這將降低銷售成本。此外，他們會把有相似需求的潛在客戶送上門來——這是一個低成本的新業(yè)務(wù)來源。
在任何時候，B2B公司都在實施大量的戰(zhàn)略項目。例如，安裝客戶關(guān)系管理軟件、研發(fā)新產(chǎn)品，以及開拓數(shù)字渠道。乍一看，每個項目都旨在增加客戶價值和提升銷售額。然而，這些項目往往并沒有和已經(jīng)得到驗證的客戶價值掛鉤。
以客戶價值的潛在提升幅度為標準，對多個公司級項目進行排序，將資金、注意力和精力都集中到最高級別的項目，取消無關(guān)緊要的項目。這將在擴大利潤和增加客戶價值的同時，為員工提供更為清晰、更加專注的戰(zhàn)略。
SMR?？?/h3>
職位沒變角色變，怎么辦 134
因戈·馬夸特（Ingo Marquart）諾拉·格拉賽利（Nora Grasselli）詹盧卡·卡爾納布奇（Gianluca Carnabuci）
領(lǐng)導(dǎo)職位的變化有正式的和非正式的。正式變化是指工作頭銜和權(quán)力范圍發(fā)生變化，比如升到一個更高的職位，轉(zhuǎn)到不同的部門，或搬去不同的國家或市場。
然而，管理者經(jīng)常會遇到領(lǐng)導(dǎo)職位的隱形變化，即正式職位沒有任何變化，但是角色產(chǎn)生了巨大的變化。新冠疫情期間，這種變化尤其多。作者的調(diào)查顯示，和正式變化相比，隱形變化的應(yīng)對難度平均增加了27%。隱形變化處于系統(tǒng)的夾縫中。領(lǐng)導(dǎo)者只能自己應(yīng)對任務(wù)的擴增和角色的改變，而缺乏公司資源的支持。
隱形變化需要采用不同的應(yīng)對方式，包括：
自我授權(quán) 發(fā)現(xiàn)自己新角色的領(lǐng)導(dǎo)者需要主動和上級重新溝通工作中的權(quán)力，討論角色的變化、這些變化的意義，以及哪些人可以參與進來，助力角色轉(zhuǎn)變的成功。
傳達信任 對那些不是正式轉(zhuǎn)換新領(lǐng)導(dǎo)角色的人來說，贏得團隊的信任并回報以信任是十分必要的。溝通是確立新領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵。
抓住成長機會 面對突如其來、未經(jīng)宣布的變化，適應(yīng)這些挑戰(zhàn)和角色的要求能夠創(chuàng)造出成功機會。
讓隱形顯現(xiàn) 企業(yè)對角色和職責(zé)變化的理解要與時俱進。因為領(lǐng)導(dǎo)者往往需要自行判斷形勢并做出相應(yīng)的隱形改變，企業(yè)及其人力資源團隊需要更主動地發(fā)現(xiàn)這些改變，并認可他們的新職責(zé)。
