什么是真正的長期主義

程兆謙

近兩年，長期主義成為最流行的術(shù)語之一，更成為一種企業(yè)經(jīng)營與管理的時(shí)尚，與之相關(guān)的詞語還有“做時(shí)間的朋友”“時(shí)間的玫瑰”“滾雪球”等。然而，很容易看到，關(guān)于長期主義的言論籠統(tǒng)者居多，經(jīng)常囫圇地使用，甚至僅僅作為一種標(biāo)簽，真正系統(tǒng)、直接地剖析其概念內(nèi)涵、核心邏輯的研究非常少。這樣的情形無疑是非常不利的，人們會(huì)浮在概念的表面，輕率地談?wù)?，而無法在思維和行動(dòng)上做出切實(shí)的踐行，有時(shí)還會(huì)因?yàn)樗倪^度流行反倒成為嘲諷的對象。

本文將從時(shí)代背景、功能價(jià)值、目標(biāo)指向、核心邏輯、前提條件等多個(gè)方面，對長期主義做深入解析。簡單地說，我們認(rèn)為長期主義是一種非常有價(jià)值的思考框架，為中國企業(yè)“下一階段”的發(fā)展提供了重要的指引，但它也很挑剔，不完美，同樣需要我們理性謹(jǐn)慎地對待。

長期主義是這個(gè)時(shí)代的“解毒劑”

為何在此時(shí)、此刻、此地，長期主義成為一種廣受追捧的概念？

一種新觀念的流行，往往是對某種既有觀念、做法的“反動(dòng)”。就長期主義來說，它“反動(dòng)”的是對機(jī)會(huì)、熱點(diǎn)、“風(fēng)口”的過度追逐，機(jī)會(huì)來了，一擁而上，熱度沒了，一地雞毛；它“反動(dòng)”的是一味地追求效率、速成，缺乏把事情做好的耐心與定力；它“反動(dòng)”的是對規(guī)模的過度重視，為了做大而做大，而不是做精、做深。

簡言之，它“反動(dòng)”的是短期主義、當(dāng)前主義——因?yàn)檫^度追求效率、追隨主流、適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境而造成的貧瘠現(xiàn)象。其中“過度”是關(guān)鍵，沒有人否認(rèn)追求效率、對環(huán)境變化保持敏感的價(jià)值和意義。整個(gè)人類文明史的一條主線就是不斷地提高效率，而在今天任何一個(gè)組織能夠活下來也必須對環(huán)境保持敏感，但問題是當(dāng)它們走向“過度”之后，副作用就凸顯出來。

“貧瘠”一詞概括的就是這些副作用，既包含思想上的貧瘠，缺乏獨(dú)立和深度思考的能力，簡單地認(rèn)同流行觀念，也包括行為上的貧瘠，隨大流，一味模仿成功企業(yè)，唯恐錯(cuò)過什么，還有結(jié)果上的貧瘠，模式上千篇一律，某一種模式一統(tǒng)天下，特色稀缺。

很多人和機(jī)構(gòu)都樂于看到行業(yè)高度整合，形成若干“頭部”企業(yè)，認(rèn)為這是效率達(dá)到最高的標(biāo)志。然而，它的另一面是，很可能走向思想、行為、結(jié)果的貧瘠，即領(lǐng)先企業(yè)更愿意享受寡頭壟斷的好處，而不再苦苦地追求創(chuàng)新，整個(gè)行業(yè)將由此喪失活力，步入停滯，離進(jìn)入衰退的生命階段也為期不遠(yuǎn)。從這一點(diǎn)來說，反壟斷、保持行業(yè)的適度競爭是非常必要的。有智慧的企業(yè)甚至應(yīng)該有意“保護(hù)”強(qiáng)大的競爭對手，而不是完全消滅它，因?yàn)橐坏┤绱?，企業(yè)很可能反而走向衰敗。

這些貧瘠現(xiàn)象在近些年更為突出，引發(fā)強(qiáng)烈的社會(huì)關(guān)注與反思批判。其實(shí)在我們看來，最近流行的“內(nèi)卷”一詞與這里所說的“貧瘠”正是同義詞。曾經(jīng)遍地都是、顏色用盡的共享單車，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對社交電商的蜂擁而至，困在“系統(tǒng)”里的騎手，平臺(tái)強(qiáng)制供應(yīng)商的“二選一”，都是貧瘠（或者說內(nèi)卷）的直接表現(xiàn)。但這些貧瘠背后似乎又是理所當(dāng)然的力量在驅(qū)動(dòng)——雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)者、手持重金的投資者、年輕有企圖的新員工、越來越缺乏耐心要求即時(shí)滿足的消費(fèi)者，他們構(gòu)成了具有時(shí)代合理性的邏輯鏈條，相互加強(qiáng)。

長期主義正是人們打破這種邏輯鏈條的一種努力。它嘗試對效率不那么敏感，愿意承受一定時(shí)間的虧損或者機(jī)會(huì)損失，對外部環(huán)境的變化保持一定距離、一定程度的遲鈍。它追求獨(dú)立、深度的思考，更看重企業(yè)個(gè)性與深厚的內(nèi)涵，把時(shí)間從除法的除數(shù)變成乘法的乘數(shù)，通過“時(shí)間”這個(gè)獨(dú)特的生產(chǎn)裝置來孕育未來更高的價(jià)值產(chǎn)出。

一言蔽之，長期主義是這個(gè)時(shí)代的“解毒劑”。

這里舉一個(gè)例子，今天都認(rèn)為貴州茅臺(tái)是最好、最尊貴的酒，特別是在看重禮儀、“面子”的場合，但茅臺(tái)的這種地位并非從來如此。1980年代到1993年，白酒行業(yè)的老大是山西汾酒，被稱為“汾老大”，1987年它繳納給國家的利稅是五糧液的4倍、茅臺(tái)的7倍；1994年到2012年，五糧液占據(jù)行業(yè)第一。但這兩家企業(yè)在領(lǐng)先后都擴(kuò)張了很多子品牌來謀取更多利潤，特別是五糧液，旗下品牌100多個(gè)，產(chǎn)品品種300多個(gè)，還喜歡追逐熱點(diǎn)，先后進(jìn)入房地產(chǎn)、生物醫(yī)藥、汽車、服裝、日化等多個(gè)行業(yè)。

就在這個(gè)時(shí)期，茅臺(tái)酒在季克良的帶領(lǐng)下，聚焦主業(yè)，持續(xù)在工藝傳承、質(zhì)量提高上下功夫，為后來的崛起打下了深厚的基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)既有產(chǎn)品層面的，也有品牌與文化層面的。比如，茅臺(tái)酒的生產(chǎn)工藝就被“茅臺(tái)粉”們津津樂道：作為醬香酒的茅臺(tái)生產(chǎn)周期很長，每年重陽開始投料，經(jīng)九次蒸煮、八次發(fā)酵、七次取酒，再經(jīng)三年以上存放，最后精心勾兌，整個(gè)過程耗時(shí)至少五年，也就是說茅臺(tái)酒一出場就至少是“五年陳”，而與之對照，作為濃香酒的五糧液成酒只需要三個(gè)月，新酒可以直接喝。

2012年，因?yàn)檎咴虬拙菩袠I(yè)受到很大沖擊，連五糧液都降價(jià)30%來換取銷量，這看起來是非?！昂侠怼钡膽?zhàn)略選擇，但茅臺(tái)逆勢而動(dòng)，堅(jiān)持不降價(jià)，凸顯其稀缺品質(zhì)，成功超越五糧液，成為第一高檔品牌，幾年后更是成為A股市場上第一個(gè)市值超2萬億元的上市公司。這個(gè)激動(dòng)人心的超越過程完美體現(xiàn)了長期主義的幾個(gè)要素：長期投入、品質(zhì)超群、獨(dú)立個(gè)性。

長期主義是從現(xiàn)在連向未來的“階梯”

一種新觀念流行的另一個(gè)原因，往往是作為一種解決方案，應(yīng)對人們普遍頭疼的挑戰(zhàn)，這里所說的挑戰(zhàn)就是環(huán)境的烏卡化（VUCA的音譯）。

雖然VUCA經(jīng)常被作為一個(gè)整體使用，但在我們看來，它們其實(shí)包含兩個(gè)層次：首先是V（Volatility，易變）和C（Complexity，復(fù)雜），再是U（Uncertainty，不確定）和A（Ambiguity，模糊）；前兩者為因，后兩者為果。換言之，是因?yàn)檫@個(gè)世界越來越復(fù)雜和多變，才讓企業(yè)產(chǎn)生不確定、模糊的感覺，陷入左右為難的困境：老的模式逐漸失效，而新的、有效的模式尚需要探索。

現(xiàn)代企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)和邏輯是在19世紀(jì)到20世紀(jì)初成型的，受軍隊(duì)和政府影響很大，其基本特征是：由經(jīng)過市場篩選和組織晉升而達(dá)到最高層的領(lǐng)導(dǎo)者，通過一整套組織機(jī)制，如匯報(bào)與命令、專業(yè)化分工、程序化、流程化、例外管理等，驅(qū)動(dòng)整個(gè)組織的運(yùn)行。組織運(yùn)行的有效性建立在三個(gè)邏輯相連的前提上：一是關(guān)于外部環(huán)境的信息能夠充分、準(zhǔn)確地傳遞到管理高層，二是管理高層有能力及時(shí)、有效地處理信息并做出正確的決策，三是組織其他成員能夠充分理解決策并執(zhí)行到位。

但當(dāng)環(huán)境的烏卡化遠(yuǎn)超以往時(shí)，上述前兩個(gè)前提就很難滿足，而第三點(diǎn)也伴隨著新一代員工的自主性、成就欲和選擇空間的大大增加而大打折扣，這就讓企業(yè)普遍陷入了“失能”：從信息收集、傳遞、加工到做出決策的速度、精度，與適應(yīng)環(huán)境的需求之間出現(xiàn)了嚴(yán)重脫節(jié)，決策者的有限理性（Bounded Rationality）及其負(fù)面影響被放大了。1980年代至今很多統(tǒng)計(jì)都顯示，企業(yè)壽命相較以往明顯縮短，知名企業(yè)失敗率顯著提高，著名企業(yè)失敗案例愈發(fā)常見，就是這種普遍“失能”的證據(jù)。

1980年代以來關(guān)于戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)、管理的一系列創(chuàng)新——這應(yīng)該是19世紀(jì)后期到20世紀(jì)初、1940年代到1960年代之后的第三個(gè)管理思想的大爆發(fā)時(shí)代——基本上都以企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境的烏卡化為主線。在這個(gè)過程中涌現(xiàn)出的彼得·德魯克、湯姆·彼得斯、彼得·圣吉、安迪·格魯夫、杰克·韋爾奇、史蒂夫·喬布斯、稻盛和夫、任正非、張瑞敏等一批管理思想家和商業(yè)偶像，也都是在這個(gè)問題上做出了獨(dú)有的貢獻(xiàn)。概括起來，適應(yīng)環(huán)境的烏卡化基本上有三條路徑，而且它們之間是協(xié)調(diào)匹配的。

路徑一：核心突出，周邊放開。在主要業(yè)務(wù)上聚焦，可以讓企業(yè)與環(huán)境的“接觸面”小一些，由此在分析、研究和應(yīng)對環(huán)境上會(huì)更容易，認(rèn)知和組織上的挑戰(zhàn)更小一些。今天，無論在美國還是在中國，最領(lǐng)先的企業(yè)在業(yè)務(wù)上都是比較聚焦的，或者即使在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)層面上看起來很多樣，但在更基礎(chǔ)的層面如核心技術(shù)、客戶基礎(chǔ)等，是緊密關(guān)聯(lián)在一起的。但在另一方面，企業(yè)必須有一定比重的探索性業(yè)務(wù)、創(chuàng)新性業(yè)務(wù)、合作性業(yè)務(wù)，為抓住環(huán)境中的新機(jī)會(huì)創(chuàng)造條件。后一個(gè)趨勢在近二十年日益明顯。

路徑二：讓組織更敏捷、更靈活、更開放、更善于學(xué)習(xí)。方法包括讓組織更“扁”，向下授權(quán)，橫向打通（業(yè)務(wù)流程再造），或者讓組織更“小”，細(xì)分經(jīng)營單元，如阿米巴（稻盛和夫）、小組制（韓都衣舍）、三三制（華為）、創(chuàng)客小微（海爾）等，或者讓組織更開放，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，廣泛建立企業(yè)間合作關(guān)系，并購有活力的中小企業(yè)，從而解決“大企業(yè)病”帶來的官僚化、反應(yīng)遲緩、活力消退等問題。

路徑三：提高企業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)智能”，克服領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的有限理性。方法包括高度重視公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)與完善，高管團(tuán)隊(duì)化，探索輪值CEO制度，及早規(guī)劃與安排交接班。比如，在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域可以觀察到的一個(gè)有趣現(xiàn)象就是聯(lián)合創(chuàng)始人越來越多，還有主要?jiǎng)?chuàng)始人從CEO退到董事長的時(shí)間點(diǎn)大大提前。拼多多的黃崢和字節(jié)跳動(dòng)的張一鳴辭任CEO時(shí)分別只有40歲和38歲。

實(shí)際上，這不是簡單的退出，而是形成新的領(lǐng)導(dǎo)分工，創(chuàng)始人退到更高層面上，專注于未來。張一鳴的自我定位是“聚焦遠(yuǎn)景戰(zhàn)略、企業(yè)文化和社會(huì)責(zé)任等長期重要事項(xiàng)，計(jì)劃相對專注于學(xué)習(xí)知識、系統(tǒng)思考、研究新事物、動(dòng)手嘗試和體驗(yàn)，以10年為期，為公司創(chuàng)造更多可能”，黃崢則說“將花更多的時(shí)間和董事會(huì)制定公司中長期戰(zhàn)略，研究完善包括合伙人機(jī)制在內(nèi)的公司治理結(jié)構(gòu)，努力從制度層面推進(jìn)拼多多再上臺(tái)階”。2021年黃崢再進(jìn)一步，將董事長一職交給陳磊，聲稱“跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭”。

另外，近幾年很多企業(yè)風(fēng)風(fēng)火火推進(jìn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也是適應(yīng)烏卡化世界的一種有力工具。它對企業(yè)的助力主要就體現(xiàn)在上述第二和第三方面，即通過數(shù)字技術(shù)的賦能，讓組織更敏捷、更靈活，同時(shí)輔助領(lǐng)導(dǎo)者和其他企業(yè)成員更好地掌握企業(yè)真實(shí)的運(yùn)行情況，識別問題與機(jī)會(huì)，把握邏輯關(guān)系，從而做出更佳決策。

然而，仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，這些措施基本都是圍繞結(jié)構(gòu)或者在空間維度上展開的，這倒也符合企業(yè)與環(huán)境必須“對稱性耦合”的基本原則，不過不得不說的是，在時(shí)間維度上似乎乏善可陳、作為很少。最值得一提的就是湯姆·彼得斯、彼得·圣吉、吉姆·柯林斯、彼得·德魯克等研究者識別并確認(rèn)了愿景、使命、核心價(jià)值觀（Mission、Vision、Values，合稱MVV，亦常稱“核心理念”）的重要性，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該有“利潤之上的追求”（柯林斯），從更大的系統(tǒng)來思考企業(yè)的價(jià)值（德魯克、圣吉）。

然而尷尬的是，盡管眾多企業(yè)家和經(jīng)理人接受了這一觀點(diǎn)，并在企業(yè)中精心設(shè)計(jì)了各種“高大上”的MVV，但實(shí)際上更多以形式化、圖騰化的方式存在，成了某種漂亮的擺設(shè)、裝飾品、宣傳用具。換言之，MVV與企業(yè)真正的經(jīng)營和管理是脫節(jié)的、模糊的，甚至是矛盾的。形式價(jià)值大于實(shí)質(zhì)價(jià)值，這顯然不是任何一個(gè)希望MVV真正發(fā)揮作用的企業(yè)家、管理學(xué)者想要看到的。

在我們看來，長期主義有潛力填補(bǔ)這個(gè)邏輯“缺口”，將兩者真正聯(lián)系起來，成為從現(xiàn)在走向未來的階梯。長期主義的一頭是愿景、使命和核心價(jià)值觀，另一頭則扎根于具體的經(jīng)營與管理實(shí)踐，以前者為指引和標(biāo)準(zhǔn)，讓當(dāng)前的所有活動(dòng)服務(wù)于長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是反過來犧牲長遠(yuǎn)來成就現(xiàn)在。（參見副欄“長期主義讓企業(yè)從現(xiàn)在走向未來”）

打個(gè)比方，企業(yè)就像古代航行在海上的船（這恰好對應(yīng)了當(dāng)今企業(yè)之于VUCA環(huán)境的弱小與無助），MVV是天上指引目標(biāo)方向的星辰方位（白天的坐標(biāo)是太陽，晚上是北極星），而長期主義就是船長望向星辰的眼睛和手里的羅盤。企業(yè)既要應(yīng)對當(dāng)下的潮流與風(fēng)向，更要保證朝著MVV確立的大方向前進(jìn)而不偏離，也就是人們常說的“既要低頭拉車，也要抬頭看路”，只不過對于長期主義者來說，他要看的是更遠(yuǎn)的路。

長期主義讓企業(yè)從現(xiàn)在走向未來

另外，作為最著名的長期主義者，貝索斯在這點(diǎn)上也有精彩的說法。他說：“如果你在每一件事上把眼光放在未來三年，和你同臺(tái)競技的人會(huì)很多；但是如果你的目光能放到未來七年，可以和你競爭的人就很少了，因?yàn)楹苌儆泄驹敢庾瞿敲撮L遠(yuǎn)的打算。只要延長時(shí)間長度，你就可以追求你以前所不能的事。在亞馬遜，我們喜歡做五到七年才有結(jié)果的事。我們愿意播種，讓它們成長——我們非常固執(zhí)?！?h3>長期主義的目標(biāo)：成為強(qiáng)大、健康、美好的企業(yè)

2021年4月19日，騰訊董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官馬化騰發(fā)布一封員工信，宣布了“扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，推動(dòng)可持續(xù)社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新”的大戰(zhàn)略?！巴苿?dòng)可持續(xù)社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新”是首次提出，馬化騰表示：“公司將‘推動(dòng)可持續(xù)社會(huì)價(jià)值創(chuàng)新納入公司核心戰(zhàn)略，一起成為公司發(fā)展的底座，牽引所有核心業(yè)務(wù)，全面落實(shí)科技向善使命?！本唧w來說，騰訊設(shè)立了可持續(xù)社會(huì)價(jià)值事業(yè)部，未來將投入500億元（首期）于基礎(chǔ)科學(xué)、教育創(chuàng)新、鄉(xiāng)村振興、碳中和、FEW（食物、能源、水）、公眾應(yīng)急、養(yǎng)老科技等領(lǐng)域。8月18日，騰訊宣布再增加500億元資金，啟動(dòng)“共同富裕專項(xiàng)計(jì)劃”，深入結(jié)合自身的數(shù)字和科技能力，在鄉(xiāng)村振興、低收入人群增收、基層醫(yī)療體系完善、教育均衡發(fā)展等民生領(lǐng)域提供持續(xù)助力。

對于大多數(shù)人來說，騰訊的這次戰(zhàn)略升級——也是其歷史上的第四次戰(zhàn)略升級——以及如此大規(guī)模的投入很不可思議：一家企業(yè)為什么要做這些事情？這些不應(yīng)該是政府、社會(huì)公益組織做的事情嗎？然而，我們想要說的是，這是一個(gè)信號、一個(gè)醞釀已久的潮流的標(biāo)志，它在告訴人們一個(gè)長期主義者應(yīng)該追求的目標(biāo)是什么。

還是先從基本的說起。企業(yè)與時(shí)代是互動(dòng)共演的關(guān)系。首先，企業(yè)要適應(yīng)時(shí)代的需求，接受時(shí)代的選擇；接下來，萬千企業(yè)家和企業(yè)的合力也會(huì)改變國家、社會(huì)和行業(yè)的面貌，造就時(shí)代的變遷，而這將成為新一代“物競天擇、適者生存”的起點(diǎn)，如此就構(gòu)成了一個(gè)螺旋式上升的共演過程。不可避免地，在思維、結(jié)構(gòu)和行為上還停留在上一個(gè)時(shí)代的企業(yè)會(huì)成為“陪葬品”，而在新時(shí)代能夠發(fā)展得很好的，是必須能夠把握新時(shí)代內(nèi)在規(guī)律的企業(yè)，它們主要是全新起點(diǎn)的、在新時(shí)代誕生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，也有部分是那些有著極強(qiáng)適應(yīng)力、學(xué)習(xí)力的老企業(yè)。

我們不時(shí)地看到、聽到有人歷數(shù)過去四十年中國出現(xiàn)的幾個(gè)創(chuàng)業(yè)世代，比如1970/1980年代的草莽時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者包括農(nóng)民企業(yè)家、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家、國有企業(yè)改革者；1992年的“92派”，體制內(nèi)工作人員下海成就了一批企業(yè)；1990年代末20世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)世代，“海歸派”成為主流， 出現(xiàn)了第一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤以BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）為代表；2010年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)，成就了美團(tuán)、今日頭條等一批“新巨頭”。

然而，這只是從商業(yè)層面來說的，關(guān)于“企業(yè)為什么而存在”這個(gè)問題，其變化與進(jìn)步則相對慢得多。原因很簡單，前者關(guān)系到生死存亡，而后者至少在短期內(nèi)“并不那么重要”。在很長時(shí)間內(nèi)，提出“企業(yè)為什么而存在”這樣的問題，會(huì)讓人覺得很可笑?！爱?dāng)然是為了賺錢”，在人們心目中——不管是企業(yè)的老板還是員工——這是一個(gè)毋庸置疑的回答。怎么賺更多的錢，成為企業(yè)經(jīng)營者優(yōu)先考慮、時(shí)刻考慮的問題，而答案就是：做大、做大、做大，至于做強(qiáng)，那也是“做大做強(qiáng)”，先做大再做強(qiáng)。

規(guī)模至上，速度為王，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)把企業(yè)規(guī)模做上去，這是過去四十年里中國企業(yè)家最普遍的追求。這種戰(zhàn)略不僅在60后、70后企業(yè)家中流行，在80后、90后企業(yè)家中似乎更受青睞，他們更焦慮、更迫切，也因?yàn)楸惹拜厒兏菀撰@得資本加持而在行動(dòng)上更激進(jìn)。

這樣的追求也的確結(jié)出了碩果。2020年8月，《財(cái)富》雜志發(fā)布了年度“世界500強(qiáng)”榜單。其中最引人矚目的一點(diǎn)是，中國大陸（含香港）的上榜公司數(shù)量歷史上首次超過美國，中國124家，美國121家。2021年榜單也在不久前公布，中國大陸（含香港）上榜公司數(shù)量達(dá)135家，比2020年增加11家，連續(xù)第二年居首，美國僅增加1家，中美差距在拉大。另外，特別值得一提的是，小米連續(xù)三年上榜，從2010年創(chuàng)業(yè)算起，僅用9年就躋身榜單，且排位迅速提升，創(chuàng)造了令人驚嘆的紀(jì)錄。

毫無疑問，這是一個(gè)偉大的成就，既標(biāo)記了歷史，又指向了未來。我們有充分的理由相信，依靠中國這個(gè)全世界最大的消費(fèi)市場和產(chǎn)業(yè)基地，還會(huì)有更多中國企業(yè)在世界舞臺(tái)上嶄露頭角，與中國GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）經(jīng)濟(jì)體量的繼續(xù)上行交相輝映。

這也打破了曾經(jīng)一度流行的懷疑：中國人能否把企業(yè)做大？畢竟，文化研究、社會(huì)學(xué)研究曾質(zhì)疑中國人缺乏合作精神和社會(huì)資本，不利于把企業(yè)做大。

創(chuàng)造歷史當(dāng)然值得慶祝，但也是反思的時(shí)點(diǎn)：是繼續(xù)追求更多的“500強(qiáng)”，還是調(diào)整、樹立新的目標(biāo)？事實(shí)上，在追求規(guī)模的過程中，已然暴露出很多嚴(yán)重的問題。它們發(fā)出強(qiáng)烈的信號，要求中國的企業(yè)家必須做出重大調(diào)整，才可能畫出第二條“成長曲線”。

第一個(gè)突出問題是“為大而大”“大而不強(qiáng)”，贏利能力弱，現(xiàn)金流不健康，核心技術(shù)被“卡脖子”等。在每個(gè)時(shí)代，都有企業(yè)找到做大的“竅門”——多元化、低成本擴(kuò)張、跨國并購，或者夸張乃至欺騙性的營銷等——成為當(dāng)時(shí)風(fēng)頭無兩的明星企業(yè)，但實(shí)際上外在龐大，內(nèi)里空虛，非常脆弱，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打。

這樣的例子包括1990年代的巨人、三株，20世紀(jì)末21世紀(jì)初的德隆、三九，近兩年的安邦、海航、瑞幸咖啡等。以海航為例，2015年它首次進(jìn)入“世界500強(qiáng)”，在海口、北京、上海、香港四地同時(shí)舉辦了盛大慶典。然而，僅過了兩年就陷入了風(fēng)雨飄搖的境地，又過了三年也就是2021年1月，當(dāng)?shù)胤ㄔ号袥Q海航破產(chǎn)重組。該公司總資產(chǎn)9，800億元，總負(fù)債7，000億元，其中流動(dòng)負(fù)債3，100億元，短期借款950億元，超出集團(tuán)所有貨幣資金，且經(jīng)營狀況不佳，僅旗下海航控股就預(yù)告2020年虧損600億元左右。

第二個(gè)問題是“大而不美”，這里的“美”是指企業(yè)在ESG（環(huán)境、社會(huì)、公司治理）的績效表現(xiàn)。不少企業(yè)在發(fā)展過程中破壞環(huán)境、壓制員工福利、損害顧客和供應(yīng)商利益、賄賂與勾結(jié)政府官員等，它們的發(fā)展以社會(huì)承擔(dān)“外部成本”為代價(jià)。

這樣的事例也數(shù)不勝數(shù)。2008年三聚氰胺事件即是其中一例，大多數(shù)奶企都牽涉其中。2018年，長生生物被曝在生產(chǎn)狂犬病疫苗過程中對生產(chǎn)記錄造假，引發(fā)質(zhì)疑中國疫苗質(zhì)量的波瀾。瑞幸咖啡成立兩年就開店超過2，300家，并成功登陸美國納斯達(dá)克，然而第三方機(jī)構(gòu)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這家公司為了追求業(yè)績不惜大規(guī)模財(cái)務(wù)造假。盡管最近關(guān)于它“復(fù)活”的信息很多，但不可否認(rèn)它曾經(jīng)樹立了一個(gè)非常壞的榜樣。

第三個(gè)問題是“大而不久”，也就是企業(yè)壽命較短。這與前兩個(gè)問題緊密相關(guān)，因?yàn)樗鼈兎N下的“因”，才結(jié)出了中國企業(yè)壽命較短的“果”。前面提到的三聚氰胺事件、疫苗造假事件就分別導(dǎo)致三鹿奶粉和長生生物“猝死”。關(guān)于中國與歐美、日本的企業(yè)壽命及百年老店數(shù)量的差距，已經(jīng)有了很多的數(shù)據(jù)和分析，此處不再一一列舉。

上述這些問題一次又一次地刺痛著敏銳的企業(yè)家們和商業(yè)、管理的思考者們。痛定思痛，一種新的目標(biāo)追求出現(xiàn)了，那就是讓企業(yè)更強(qiáng)壯、更健康持久、更美好，與利益相關(guān)者（員工、顧客、社會(huì)）共生發(fā)展，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的共創(chuàng)與共享。這正是長期主義者所追求的目標(biāo)。有一種提法叫”新商業(yè)文明”，核心意思正是如此。

在優(yōu)秀企業(yè)家、管理思考者的言論、文章中，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣的倡議與主張。而且在實(shí)踐中，一些最優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在朝著這個(gè)方向努力了。越來越多的企業(yè)將“百年企業(yè)”作為重要的目標(biāo)，所樹立的愿景與使命也均以為社會(huì)做出特定貢獻(xiàn)作為核心內(nèi)容。比如：華為的愿景和使命是“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”；騰訊的最新戰(zhàn)略升級是更加明顯的信號。設(shè)立這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門在以往的企業(yè)框架下是不可思議的，但它與長期主義所推崇的目標(biāo)是一致的，可以看作長期主義思維在中國優(yōu)秀企業(yè)中落地、開花的最新標(biāo)志性成果。

我們預(yù)言，隨著“世界500強(qiáng)”等榜單上中國企業(yè)數(shù)量超越美國，它帶來的引領(lǐng)和激勵(lì)作用將呈邊際性下降，而讓企業(yè)更強(qiáng)大、更健康、更美好的目標(biāo)將引發(fā)新的、持續(xù)的潮流。這將是長期主義者的勝利之旅。

長期主義的思考與行動(dòng)框架

那么，如何實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)呢？關(guān)鍵要素又是什么？換言之，一個(gè)長期主義者（企業(yè)作為一個(gè)整體）應(yīng)該是什么樣子的？

在我們看來，長期主義者有三個(gè)重要特征。第一個(gè)特征很顯然，就是承諾和堅(jiān)持，長期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于極高的目標(biāo)。根據(jù)這個(gè)定義，很容易就識別出那些“非長期主義者”：首先是機(jī)會(huì)主義者，它們看到什么流行就做什么；第二是碰到困難就轉(zhuǎn)型的企業(yè)，一些案例讓我們明白，很多所謂的轉(zhuǎn)型升級只不過是企業(yè)躲避挑戰(zhàn)、轉(zhuǎn)向容易處的一種美妙“修辭”；第三是那些謀生者，它們只是重復(fù)地做一件事，水平并沒有提高、精進(jìn)，也不比同行高多少，更談不上業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流。換言之，長期主義者并不僅僅是“長期”主義者，更重要的是要追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)，因此在“做什么”上，它的選擇往往和一般企業(yè)不同，看起來更像是“自討苦吃”，追求“做難而正確的事”，比如在供應(yīng)鏈上下功夫、持續(xù)在研發(fā)上發(fā)力、始終重視人才隊(duì)伍建設(shè)等。

那么，它的背后是什么？是稀缺的、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，包括看到別人看不到的前景的洞察力，一股必須把事情做成的巨大能量，一份識別、吸引、使用人才的敏銳和寬容，以及一種愿意放棄、分享自己的名氣和利益來換得他人合作的犧牲精神。很顯然，這不是一般的稀缺物，因此，對企業(yè)來說，需要有很好的運(yùn)氣碰到這樣一位創(chuàng)始人，也要承認(rèn)它有很強(qiáng)的偶然性；對創(chuàng)始人來說，面臨的考驗(yàn)就是如何將這種領(lǐng)導(dǎo)力傳遞給整個(gè)組織。從理論上說，兩者應(yīng)是同義的，也就是說如果不能傳遞到組織并由其體現(xiàn)出來，所謂的卓越領(lǐng)導(dǎo)力本身就不存在，但在實(shí)踐中的確需要通過一系列具體行動(dòng)、制度設(shè)計(jì)、氛圍營造來實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，從長期主義視角來看，僅有一個(gè)這樣的領(lǐng)導(dǎo)人是不夠的，如何能夠讓一代又一代的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人走上舞臺(tái)、獲得更具持久支撐和保障的力量才是關(guān)鍵。這正是造鐘師*型領(lǐng)導(dǎo)人受到青睞的原因。

長期主義者的第二個(gè)特征是強(qiáng)烈的利他精神，因?yàn)樗鼈兩钪挥袨樗藙?chuàng)造價(jià)值，才能贏得利益相關(guān)者（如顧客、員工、合作伙伴、投資人等）的真心投入——超出市場平均水平的投入，包括顧客忠誠、員工敬業(yè)、長期投資等，從而共同創(chuàng)造出更大的價(jià)值。長期主義者是要“走遠(yuǎn)路”，也就需要更多的“同路人”。

近來流行的一個(gè)詞特別能夠體現(xiàn)其中的積極互動(dòng)關(guān)系，那就是“共生”（Symbiosis）。很多人把共生理解為一種思維方式、一種關(guān)系，但我們將其界定為一種能力，即共生力。它是構(gòu)建、發(fā)展、更新共生關(guān)系的一種能力，是這個(gè)時(shí)代非常稀缺、有著極大價(jià)值的能力。最近圍繞華為研發(fā)的鴻蒙系統(tǒng)有很多爭議，很多手機(jī)企業(yè)并不樂意采用它，害怕因此受制于華為。華為則深知作為面向物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的操作系統(tǒng)，鴻蒙系統(tǒng)必須有足夠多的用戶（一種說法是至少達(dá)到16%的滲透率）才能真正產(chǎn)生價(jià)值，于是發(fā)生了企業(yè)史上罕見的一幕。華為宣布將鴻蒙系統(tǒng)的基礎(chǔ)能力捐贈(zèng)給開放原子開源基金會(huì)，形成OpenHarmony開源系統(tǒng)，所有人都可以共建、共享。這與谷歌組建開放手機(jī)聯(lián)盟（OHA）、設(shè)立安卓開源項(xiàng)目（ASOP）的做法是一樣的。華為此舉就是向谷歌學(xué)習(xí)，是形成共生力的第一步。一旦成功，華為就將成為中國最具共生力的企業(yè)之一，以及物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的受益者之一。

長期主義者的第三個(gè)特征，就是悖論整合的思維方式與行動(dòng)能力，既重視傳統(tǒng)傳承，又求新求變，在“不變”的根基上不斷“求變”。長期主義者絕對不是頑固不化，反而是一個(gè)謙虛的學(xué)習(xí)者，對于新生事物充滿興趣，不斷地學(xué)習(xí)、吸收?！白哌h(yuǎn)路”一定會(huì)遭遇很多坎坷、波折、挑戰(zhàn)，能夠在這些磨難中生存下來，不僅需要韌勁，更重要的是有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，能夠及時(shí)調(diào)整、更新企業(yè)的一切構(gòu)成要素。與此同時(shí)，長期主義者還要清晰地認(rèn)知，什么是可變的，什么不能變——當(dāng)然這不是絕對的，它也會(huì)犯錯(cuò)，存在理性的局限，但是比起一般企業(yè)，它在認(rèn)知上要透徹得多。

還是以華為為例，任正非曾經(jīng)明確說過“華為永遠(yuǎn)不做手機(jī)，誰再提做手機(jī)，誰就給我走人”。但是，后來當(dāng)他認(rèn)識到必須做手機(jī)時(shí)，則很快抓住了主旋律，即“華為不參與價(jià)格戰(zhàn)，華為要的是品質(zhì)”。實(shí)際上我們可以看到，華為手機(jī)是依托華為強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)（通信）、技術(shù)基礎(chǔ)（如海思芯片）做出來的，產(chǎn)品不同，但基本邏輯與“老華為”是一致的。

在《基業(yè)長青》一書中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯認(rèn)為，作為高瞻遠(yuǎn)矚的公司，最重要的就是“保存核心，刺激進(jìn)步”，這里的“核心”不是核心業(yè)務(wù)，而是“核心價(jià)值觀”，它就相當(dāng)于“自然界中的遺傳密碼……在物種變化和進(jìn)化中保持不變”。我們在《新斜坡球理論》（參閱本刊2019年1月號）一文中提出了一個(gè)“鐘擺模型”，自上而下是產(chǎn)品/服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭力和核心理念，它的核心意思跟前述兩位作者的理念是一樣的。

長期主義的思考與行動(dòng)框架

但如果我們追問到底什么是我們應(yīng)該追求的核心價(jià)值觀，真正的回答只有一個(gè)（但在具體內(nèi)容上因人而異、因企而異）：為社會(huì)創(chuàng)造更大價(jià)值——與自己以往比、與同行企業(yè)比，而且應(yīng)該是共生式的價(jià)值創(chuàng)造，不能通過損害和壓榨某一方（如員工或環(huán)境）而只為股東或顧客創(chuàng)造價(jià)值。其實(shí)在這一點(diǎn)上，領(lǐng)導(dǎo)力和共生力同時(shí)出現(xiàn)了。

基于上述認(rèn)知，我們提出了關(guān)于長期主義的思考與行動(dòng)框架。（參見副欄“長期主義的思考與行動(dòng)框架”）在內(nèi)圈，它由五個(gè)要素構(gòu)成：MVV驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略定力、深度執(zhí)行、客戶價(jià)值與共生關(guān)系。在外圈，它是一對“悖論”，既要保存核心，又要持續(xù)創(chuàng)新，屬于這個(gè)模型的“高階”部分，作用是對內(nèi)圈進(jìn)行評價(jià)、反思，從而做出“保存”還是“變革”的決策。

MVV驅(qū)動(dòng)，簡單地說，就是要做有理想的企業(yè)。一個(gè)長期主義導(dǎo)向的企業(yè)必須設(shè)定、擁有一個(gè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)——包含愿景、使命和核心價(jià)值觀，這是企業(yè)力量的最終來源，能夠產(chǎn)生超越金錢激勵(lì)、情感歸屬而更深刻、持久的力量。在騰訊正式將“可持續(xù)社會(huì)價(jià)值”納入公司“底座”之前，馬化騰、劉熾平等騰訊高管曾受到的一個(gè)刺激是，疫情期間騰訊做了很多工作，從全球物資采購到疫情信息服務(wù)，竟然有12，000多人參與（其中內(nèi)部員工6，000多人）。人們傾情投入，不計(jì)較個(gè)人利益，“部門墻”神奇消失，迸發(fā)出極大的工作熱情。這讓馬化騰、劉熾平很感慨：如何將這種“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”變成工作日常？答案很清楚：做對社會(huì)有價(jià)值的事。對于騰訊這樣的公司來說，這不僅是責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，也是巨大的機(jī)會(huì)。在教育、養(yǎng)老、科技、碳中和等方面，騰訊大有發(fā)展空間。

客戶價(jià)值是最終的歸屬與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？纯锤鱾€(gè)企業(yè)的MVV，既有眼花繚亂之感，又有似曾相識之惑。其實(shí)，無論屬于哪個(gè)企業(yè)，無論內(nèi)容為何，MVV最終都體現(xiàn)為客戶價(jià)值，這是企業(yè)生存的根本。企業(yè)的生存意義在企業(yè)之外，在為客戶創(chuàng)造的價(jià)值之中。沒有價(jià)值、沒能提供獨(dú)特價(jià)值的企業(yè)都會(huì)被無情地拋棄，“物競天擇，適者生存”的達(dá)爾文法則同樣統(tǒng)治著商業(yè)世界。當(dāng)然，相比一般企業(yè)，長期主義者更加重視客戶價(jià)值，也投入于更加復(fù)雜、更加艱難、更高水平的客戶價(jià)值，解決的是大難題、系統(tǒng)難題，由此創(chuàng)造的客戶價(jià)值也必須是大價(jià)值、高價(jià)值。

戰(zhàn)略定力和深度執(zhí)行是落實(shí)MVV、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的兩大要素，互補(bǔ)互成。戰(zhàn)略定力是指在一段時(shí)間內(nèi)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重心保持穩(wěn)定，不會(huì)輕易搖擺和改變；深度執(zhí)行是指做到極致，突破關(guān)鍵障礙，取得決定性成果。戰(zhàn)略定力的反面就是機(jī)會(huì)主義、盲目追隨潮流，于自己來說是迷茫焦慮、進(jìn)退失據(jù)，于行業(yè)來說就是千篇一律、大同小異，是“貧瘠”。這些正是文章最開始所批評的，也是提倡長期主義的主要考慮。

深度執(zhí)行是在目標(biāo)明確的情況下，創(chuàng)造性地思考、嘗試和探索，不懼失敗，還經(jīng)常挑戰(zhàn)所謂的約束。而其反面就是按照命令行事，不動(dòng)腦筋，簡單地照抄照搬，淺嘗輒止，遇到困難就撤。無論是一個(gè)人還是一個(gè)組織，想要達(dá)成卓越的目標(biāo)，都高度依賴深度執(zhí)行，它就相當(dāng)于“1”（創(chuàng)意或者戰(zhàn)略構(gòu)想）后面的“0”，是創(chuàng)造差異的最直接因素。

蘋果公司的巨大成功常常歸功于喬布斯結(jié)合技術(shù)和藝術(shù)的獨(dú)特品味、“扭曲力場”般的領(lǐng)導(dǎo)力，但同樣離不開其手下數(shù)千名優(yōu)秀工程師、設(shè)計(jì)師，他們是喬布斯的靈感來源，更是將其構(gòu)想執(zhí)行到位的關(guān)鍵力量。它很明顯地包含了深度執(zhí)行的兩個(gè)要素：工匠精神與客戶導(dǎo)向。兩者合在一起的意思是，以為客戶創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向把工作做到極致——并不是說一定是品質(zhì)最優(yōu)，也可能是性價(jià)比最高、服務(wù)效率最高，這取決于如何定義客戶價(jià)值。

深度執(zhí)行還不止于此。海底撈的極致服務(wù)備受贊譽(yù)，關(guān)于它最有趣的一點(diǎn)是，顧客享受的服務(wù)并不是公司的“規(guī)定動(dòng)作”，而經(jīng)常是員工們的“自選動(dòng)作”。所以，為什么海底撈的服務(wù)難學(xué)、學(xué)不會(huì)？因?yàn)樗恰盎畹摹?，扎根于員工的自覺、自發(fā)之中。在這一點(diǎn)上，海底撈與豐田公司，雖然一個(gè)是服務(wù)業(yè)，一個(gè)是制造業(yè)，但其精神氣質(zhì)高度相通，都以自己的方式激活員工個(gè)體，從而讓執(zhí)行過程變得非常有生產(chǎn)力。從這里來看，深度執(zhí)行還經(jīng)常意味著自主、創(chuàng)造性地執(zhí)行。

共生關(guān)系是在沒有企業(yè)可以獨(dú)立完成所有工作的客觀前提下做出的明智選擇。正如前文所說，這個(gè)世界越來越復(fù)雜，變化越來越快，意味著企業(yè)都要承受更大的知識短缺、技能不足、資源匱乏的壓力。如何彌補(bǔ)？除了投入更多資源加強(qiáng)自主的知識生產(chǎn)之外，還要學(xué)會(huì)聯(lián)合、合作，構(gòu)建支持自己的共生關(guān)系，或者加入有利于自己發(fā)展的共生網(wǎng)絡(luò)。這種“內(nèi)外雙加強(qiáng)”的態(tài)勢，幾乎可以在任何一家優(yōu)秀的公司看到，比如華為、騰訊、阿里巴巴、美的、海爾、小米等。與科研機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、合作伙伴、客戶等的合作關(guān)系，是從戰(zhàn)略定力到深度執(zhí)行直至客戶價(jià)值的過程中必不可少、至關(guān)重要的支撐力量，而其達(dá)成效果所依賴的條件就是前文論述的共生力。

在近幾年關(guān)于“卡脖子”的討論中，人們認(rèn)識了一家名叫阿斯麥（ASML）的荷蘭公司，全世界加工精度最高的EUV（極紫外）光刻機(jī)就是它制造的。有位作者用7年時(shí)間調(diào)研了這家公司，并寫成了《光刻巨人》一書。從書中呈現(xiàn)的阿斯麥發(fā)展歷程可以看出，這不止是一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的故事，也是一個(gè)由飛利浦公司Natlab實(shí)驗(yàn)室孕育進(jìn)而不斷擴(kuò)大其“朋友圈”的故事——中國臺(tái)灣的臺(tái)積電，美國的IBM、英特爾，德國的蔡司等先后加入進(jìn)來，通過資金支持、人才供給、技術(shù)合作、客戶需求等多個(gè)方面推動(dòng)了阿斯麥的發(fā)展。今天阿斯麥的超卓地位不僅是因?yàn)榇罅刻觳殴こ處煹呐?，還因?yàn)樗^好地處理了與周邊利益相關(guān)者的良好關(guān)系。有幾年時(shí)間，它的最大客戶臺(tái)積電、三星、英特爾，同時(shí)也是其最大的股東。

總而言之，上述幾個(gè)要素之間的關(guān)系很清楚：在MVV的牽引下，企業(yè)制定出中長期戰(zhàn)略，然后結(jié)合共生關(guān)系的支持，通過深度執(zhí)行來達(dá)到他人無法企及的目標(biāo)，創(chuàng)造出獨(dú)一無二的客戶價(jià)值。它們共同輸出的結(jié)果是競爭優(yōu)勢以及與之相伴的競爭壁壘，即“護(hù)城河”，主要包含兩個(gè)維度，且兩者相輔相成：一是長時(shí)間，別人要追上也必須花費(fèi)相當(dāng)甚至更長的時(shí)間，而在這個(gè)時(shí)間里，先行者也在進(jìn)步，二是高標(biāo)準(zhǔn)，最主要的體現(xiàn)就是品質(zhì)、技術(shù)、顧客體驗(yàn)、品牌聲譽(yù)上擁有極高的水準(zhǔn)。

對于外圈的保存核心與持續(xù)創(chuàng)新，其重要性更多地體現(xiàn)在穿越周期和持久發(fā)展上。正如前文指出的，它們是長期主義框架中更高一階的部分，行使著監(jiān)督、評價(jià)和分析決策的職能。因?yàn)榭倳?huì)出現(xiàn)一些時(shí)刻、一些問題，逼著人們思考到底要保持還是要變化，在何處保持，又在哪里創(chuàng)新。企業(yè)可能犯的錯(cuò)誤有兩類：該堅(jiān)持的，放棄了；該改變的，堅(jiān)持了。坦白說，這里并沒有一清二白的科學(xué)性原則，只有一般性原則——在經(jīng)營績效、為客戶（不一定是現(xiàn)有客戶，還可能是潛在客戶、非客戶）創(chuàng)造價(jià)值和保持“自我”之間尋求平衡，但更重要的是戰(zhàn)略判斷力，到底怎么做才能讓企業(yè)有更長久的生命力。

安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中揭示了1980年代英特爾面臨的困境：核心的存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)被日本企業(yè)超越，是留下來決一死戰(zhàn)，還是另謀他路？情報(bào)搜集的結(jié)果告訴英特爾，打敗日本企業(yè)絕無可能，但管理層內(nèi)部依然有很多爭論。根據(jù)格魯夫的敘述，他和公司另一位創(chuàng)始人戈登·摩爾一起討論，格魯夫問了一個(gè)問題，如果董事會(huì)聘請一位新CEO取代我們，這位CEO會(huì)做的第一件事是什么？摩爾回答，他會(huì)放棄半導(dǎo)體吧。格魯夫說，那為什么不是我們來做這件事呢？這就是格魯夫一直強(qiáng)調(diào)的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，隨后英特爾大規(guī)模壓縮工廠和裁員（8家工廠關(guān)閉了7家，裁員7，200人），全面轉(zhuǎn)向微處理器業(yè)務(wù)。

戰(zhàn)略判斷力也屬于之前一直強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，它極為重要，當(dāng)然也是稀缺的。在判斷不那么清晰、情勢不那么緊急的情況下，企業(yè)可以采用一種“演化”的方式——而不是英特爾那樣的“革命”風(fēng)格，比如嘗試著做做，看看會(huì)發(fā)生什么，然后復(fù)盤、反思，做出調(diào)整。這是一個(gè)相對穩(wěn)妥的路徑。

長期主義是一種非常挑剔的戰(zhàn)略選擇

盡管長期主義非常重要、有價(jià)值、面向未來，但它也是一種非常挑剔的戰(zhàn)略選擇，并不是誰都會(huì)、誰都能去實(shí)施的戰(zhàn)略，而且即使按照長期主義的原則去行動(dòng)，也并不意味著一定能夠成功——這要取決于你對成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

長期主義的“挑剔性”，是指它需要一些重要條件的支撐。首先，就是前文所說的稀缺的、卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，在商業(yè)世界沒有什么比它更稀缺了。歸根到底，長期堅(jiān)持一件事而不受其他誘惑，是一個(gè)極其消耗心理能量的過程。不過，進(jìn)一步地，人們又會(huì)疑問，如果一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)槟挲g、精力、知識結(jié)構(gòu)等原因而退出，接下來是否會(huì)有水平相當(dāng)且具備很大思維彈性及變通與學(xué)習(xí)能力的領(lǐng)導(dǎo)人跟上呢？

我們的建議是，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力升級，將個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)力升級為一種綜合的、團(tuán)隊(duì)的、梯隊(duì)的、蘊(yùn)藏于文化與制度中的、遍及組織各個(gè)部門各個(gè)層級的網(wǎng)絡(luò)式領(lǐng)導(dǎo)力，從而為長期主義注入持久的力量。不過，不要誤會(huì)這個(gè)“升級”，它聽起來是一個(gè)“自上而下”的傳遞過程，但事實(shí)并非如此。從一些優(yōu)秀企業(yè)的案例來看，這樣群體的、網(wǎng)絡(luò)式的領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)已有“雛形”。在那個(gè)階段，人們表現(xiàn)得更主動(dòng)積極，更愿意承擔(dān)責(zé)任、配合他人、嘗試新事物。然而，這種活潑的力量很容易在企業(yè)追求規(guī)范化、加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化和控制的過程中被扼殺掉。因此，一個(gè)更完整的圖景包含自上而下的示范、呵護(hù)，以及自下而上的涌現(xiàn)，從而形成我們所期待的遍布企業(yè)各個(gè)部門和層級的、群體的、網(wǎng)絡(luò)式的領(lǐng)導(dǎo)力。

第二個(gè)支撐條件也很顯然，就是足夠的財(cái)務(wù)支撐。長期主義往往意味著放棄眼前暴利的機(jī)會(huì)，進(jìn)行持續(xù)投入，投入回報(bào)期比較長。這對于任何參與其中的人，無論是創(chuàng)業(yè)者、員工還是投資者，都是非?！安挥押谩钡摹＝鉀Q的方案看起來主要有兩個(gè)。一是在內(nèi)部形成健康的現(xiàn)金流。對于這一點(diǎn)，貝索斯感悟深刻。亞馬遜長期虧損，但在貝索斯看來這沒那么重要，重要的是自由現(xiàn)金流。從1997年第一封股東信開始，他無數(shù)次地強(qiáng)調(diào)公司最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)是每股帶來的現(xiàn)金流。自1995年到2002年，亞馬遜的贏利一直為負(fù)，即使開始轉(zhuǎn)虧為盈，增長速度也不算快，但它的現(xiàn)金流一直處于比較健康且快速增長的狀態(tài)，這為它持續(xù)不斷的創(chuàng)新提供了非常好的基礎(chǔ)，而它在Kindle閱覽器、云服務(wù)上的成功反過來又加強(qiáng)其現(xiàn)金流，“飛輪效應(yīng)”非常明顯。

二是在企業(yè)外部尋找“外援”，獲取有耐心的長期資本。其實(shí)，長期主義的興起在很大程度上可以理解為投資界與企業(yè)界的“共謀”，也就是說，經(jīng)過探索與磨合，優(yōu)秀的投資人和優(yōu)秀的企業(yè)家在“長期主義”這一點(diǎn)上達(dá)到了理念上的合拍與和諧。巴菲特、張磊所代表的價(jià)值投資模式近幾年漸成主流，巴菲特的格言“人生就像滾雪球，最重要的是發(fā)現(xiàn)很濕的雪和很長的坡”到處流傳，張磊也在其《價(jià)值》一書的扉頁寫道“在長期主義的道路上，與偉大格局者同行，做時(shí)間的朋友”。

作為例證，我們可以在過去二十年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的崛起過程中發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象——大多數(shù)成功故事幾乎都是“雙主角”，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者與慧眼識英雄、送上資本“彈藥”的投資人攜手出現(xiàn)。而在過去二百年工業(yè)經(jīng)濟(jì)中，從未有過如此顯著的情況。典型案例包括阿里巴巴馬云與軟銀孫正義，京東劉強(qiáng)東與今日資本徐新、高瓴資本張磊，騰訊馬化騰與南非MIH公司網(wǎng)大為，小米雷軍與晨興資本劉芹，等等。

長期資本的最大價(jià)值主要是兩個(gè)，一是提供現(xiàn)金流的“安全墊”，二是支持戰(zhàn)略性投資。一個(gè)廣為流傳的“段子”是，2007年底做公司盤點(diǎn)時(shí)，劉強(qiáng)東震驚地發(fā)現(xiàn)客戶投訴中70%集中在物流配送上，抱怨速度慢、貨品損壞、服務(wù)態(tài)度差等。他認(rèn)為如果這個(gè)問題不解決，京東這種自營電商平臺(tái)一定成功不了，所以決定自建物流。然而，這是一個(gè)不討好的決定，投入大，周期長，人員數(shù)量和運(yùn)營復(fù)雜度大大增加，劉強(qiáng)東壓力很大。2010年，他找到張磊，希望獲得7，500萬美元投資，張磊的回應(yīng)卻是要投就投3億美元。他還告訴劉強(qiáng)東，亞馬遜的貝索斯很遺憾沒有機(jī)會(huì)建立自己的物流。最終，持續(xù)大規(guī)模投入建成的物流配送體系構(gòu)成了京東最重要的競爭優(yōu)勢。

第三個(gè)條件是，組織及其周邊生態(tài)必須成為營養(yǎng)豐富的“黑土地”。從生物學(xué)角度來理解長期主義會(huì)有不一樣的感悟。長期主義就像是種樹，從一顆種子到長大成材，從獨(dú)木難支到郁郁蔥蔥的森林，依賴的是一個(gè)更大的支持性生態(tài)，涉及組織內(nèi)部和外部周邊合作伙伴。這樣更大的生態(tài)如何養(yǎng)成？除了企業(yè)之外，它還要求更廣泛的機(jī)構(gòu)、社會(huì)、政府等都能夠用長期主義的思維和方式來行事。當(dāng)然，對企業(yè)來說，它的選擇只能是影響能影響的，選擇可影響的，躲避影響不利的。比如，企業(yè)對自己內(nèi)部有很強(qiáng)的影響力，就要廣泛地、持續(xù)地宣傳和推廣長期主義的思維。為了讓MVV真正被大家廣泛接受，領(lǐng)導(dǎo)人就要經(jīng)常講、反復(fù)講、變著花樣講，還要進(jìn)行制度設(shè)計(jì)、文化建設(shè)等，最終使MVV如同天上的云被轉(zhuǎn)化為一顆顆雨滴，落到組織成員的心里，讓他們在潛移默化中認(rèn)同，并在行動(dòng)上支持與長期主義相關(guān)的活動(dòng)。

指出這些支撐條件，不僅讓我們更清楚地看到一家企業(yè)要施行長期主義非常不容易，實(shí)際上也揭示了它的脆弱性：假如領(lǐng)導(dǎo)人換了，是否會(huì)打破原有的方向和動(dòng)力？假如因?yàn)槟承┎豢煽氐脑蚬矩?cái)務(wù)真的“失控”了，長期主義是否就變成“空談”？諸如此類的問題不在少數(shù)，以至于很多時(shí)候人們會(huì)懷疑所謂的長期主義不過是“幸存者偏差”“事后的矯飾”——當(dāng)然我們并不這樣認(rèn)為。

長期主義觀念的興起絕不只是一股潮流，而是對過往時(shí)代的反思，也是通向新時(shí)代的階梯。無論是主動(dòng)還是被動(dòng)，企業(yè)都需要認(rèn)真思考如何將長期主義的思維和行動(dòng)方式納入到自己的組織建設(shè)、戰(zhàn)略管理、市場競爭中來。它將幫助企業(yè)在更根本、更長遠(yuǎn)的層面思考企業(yè)的立身之本、存在之道，在戰(zhàn)略上更堅(jiān)定，執(zhí)行上更徹底，整合組織內(nèi)外的資源，朝著更強(qiáng)壯、更健康、更美好的企業(yè)持續(xù)努力。當(dāng)然，這也是一趟艱難的旅程，唯有內(nèi)心堅(jiān)韌且擁有足夠的智慧，才能享受到付出與時(shí)間共同釀造的甜美果實(shí)。

參考文獻(xiàn)

1.格魯夫.只有偏執(zhí)狂才能成功.中信出版社，2013.

2.張磊.價(jià)值.浙江教育出版社，2020.

3.巴菲特.滾雪球.中信出版社，2018.

4.貝索斯.致股東信.1997-2020.

5.張博遷.揭秘騰訊第四次戰(zhàn)略升級.故事硬核×36氪，2021.4.20.

6.柯林斯，波勒斯.基業(yè)長青.中信出版社，2009.