企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及完善策略分析

作者簡介：喻喜春（1983— ），女，漢族，湖南長沙人，中級會計(jì)師。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。

摘 要：全面預(yù)算管理已成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一，是企業(yè)經(jīng)營管理不可或缺的工具，但是企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的成效并不理想，我們認(rèn)真分析當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)其中存在一些問題。因此，需要探討更加有效的對策，以進(jìn)一步提高企業(yè)預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)、健康、穩(wěn)步發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;預(yù)算管理;問題;對策

全面預(yù)算管理是在企業(yè)發(fā)展及成熟期間，對減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、降低經(jīng)營成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是非常有效的，是一種全員參與的管理活動。

一、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的重要性

（一）戰(zhàn)略指導(dǎo)，規(guī)范

實(shí)行全面預(yù)算管理，有利于推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而使得企業(yè)管理層認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需要的方法和途徑，迫使管理者思想超前，對市場極易出現(xiàn)的動態(tài)情況，進(jìn)行合理預(yù)測及充足準(zhǔn)備，且詳細(xì)思考實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的舉措，讓企業(yè)目標(biāo)及政策同資源進(jìn)行高效匹配，使企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略達(dá)到應(yīng)有的長度、廣度和高度。

（二）過程控制

全面預(yù)算管理能力在過程控制中起到非常重要的效力。結(jié)合預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行期間而得到的具體反饋，能夠發(fā)現(xiàn)落地期間暴露的問題與成因，并能及時(shí)分辨出正常支出或額外支出，尋找經(jīng)營活動實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差異，將高層管理者從繁重的審批事務(wù)中脫身出來。同時(shí)，通過預(yù)算管理，可使企業(yè)各部門和全體職工，按照預(yù)算規(guī)定的要求，有序地開展工作，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。

（三）溝通和協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管理是一個(gè)上下、左右溝通、協(xié)調(diào)的過程。結(jié)合全面預(yù)算管理，把企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)一步分解，且分配至每個(gè)部門之中。預(yù)算的執(zhí)行將促使企業(yè)加強(qiáng)對企業(yè)整體目標(biāo)的認(rèn)識，促使各部門充分配合，共同努力，避免片面追求部門利益，忽視企業(yè)總體利益的現(xiàn)象。

（四）確立考核標(biāo)準(zhǔn)，激勵與約束

全面預(yù)算管理可為績效管理提供制度依據(jù)，通過全面預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合，為企業(yè)的全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力方向，促使其行為符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)的要求，有利于業(yè)績考核和激勵機(jī)制的實(shí)施，確保企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)逐步提升且優(yōu)化，是反映企業(yè)業(yè)績的一類較好的管理方式。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）對全面預(yù)算理解存在偏差，基層員工參與度不高

企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識還存在一些偏差，有的企業(yè)認(rèn)為只要確定好合同、收入、利潤等大的經(jīng)營指標(biāo)，完成幾張報(bào)表的編制就行了;有的企業(yè)認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的事情，跟其他部門沒關(guān)系，然而從本質(zhì)上來講，全面預(yù)算是集中了業(yè)務(wù)、投資、現(xiàn)金等預(yù)算于一身的綜合性預(yù)算系統(tǒng)，囊括了財(cái)務(wù)、銷售、采購等諸多不同方面的內(nèi)容，相關(guān)部門的基礎(chǔ)預(yù)算，正好是財(cái)務(wù)部門開展匯總預(yù)算的主要資料源頭，并不是財(cái)務(wù)部門獨(dú)自決策且實(shí)現(xiàn)的;有的企業(yè)把參與預(yù)算的編制人員限制于管理層的范疇，讓最為知曉企業(yè)現(xiàn)狀的基層員工被排除以外，同時(shí)，絕大多數(shù)員工并未充分認(rèn)識到全面預(yù)算的真正含義，認(rèn)為預(yù)算的編制是企業(yè)管理層的職責(zé)，與自身沒有任何關(guān)系，還有不少員工在某些層面上，發(fā)生了相應(yīng)的抵抗心理，如此制定的預(yù)算，并未獲得全體員工的主動參與，致使預(yù)算管理變成了一種形式主義，造成了人力、物力、財(cái)力等方面的相應(yīng)浪費(fèi)，更甚至同實(shí)踐基本脫離，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的既定目標(biāo)。

（二）預(yù)算編制溝通不夠、質(zhì)量不高

有的企業(yè)在每年一季度才開始下達(dá)當(dāng)年的總體經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)算總目標(biāo)的確定及分解時(shí)間較晚，從而導(dǎo)致各部門上報(bào)預(yù)算時(shí)間要求較緊。很多部門都是在未能進(jìn)行充分溝通的情況下上報(bào)預(yù)算，同時(shí)，還存在有些部門害怕被考核，報(bào)預(yù)算時(shí)從部門利益出發(fā)，對收入類的預(yù)算進(jìn)行少報(bào)，而對于成本類的預(yù)算則進(jìn)行多報(bào)，便于為自身提供一定的操作空間，各項(xiàng)成本預(yù)算通常以上一年度實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，進(jìn)行一定的調(diào)整，并未考量此項(xiàng)成本費(fèi)用是否必要、合理，致使成本費(fèi)用水平過高。同時(shí)，各部門在編制預(yù)算的過程內(nèi)，工作不夠細(xì)化，測算較粗放，編制人員為了簡化工作或迎合企業(yè)下達(dá)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，往往是主要數(shù)據(jù)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)要求定，其他數(shù)據(jù)基于“拍腦門的決策”倒擠一下，把預(yù)算表內(nèi)的勾稽關(guān)系平衡起來就行了，這樣編制的預(yù)算必然脫離實(shí)際，基本很難有效執(zhí)行，不能為企業(yè)全面預(yù)算提供第一手可靠的基礎(chǔ)性資料。

（三）預(yù)算目標(biāo)分解不夠細(xì)化

企業(yè)在預(yù)算總目標(biāo)確定后，一般只將預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到各部門，各部門預(yù)算僅由部門領(lǐng)導(dǎo)掌握，沒有再對個(gè)人進(jìn)行層層分解，比如銷售預(yù)算，企業(yè)只確定了年度的和季度的銷售指標(biāo)，沒有分解到客戶和產(chǎn)品，也沒有分解到月份;固定資產(chǎn)預(yù)算和人力資源預(yù)算沒有分解到具體的月份，造成企業(yè)的資金預(yù)算無法準(zhǔn)確分解到月份。

（四）預(yù)算管理組織未能真正行使職權(quán)

預(yù)算組織架構(gòu)的設(shè)立是達(dá)成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的根本及保障，更是全面預(yù)算能夠成功實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性保證，好比人們的身體骨架，于企業(yè)管理內(nèi)發(fā)揮著強(qiáng)大的支撐效果。企業(yè)雖然制定了預(yù)算管理制度，且制度上規(guī)定企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理委員會，并明確了相應(yīng)的職責(zé)，但在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中，專門的預(yù)算組織卻很少發(fā)揮出應(yīng)有作用，只是名義上的機(jī)構(gòu)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。另一方面，企業(yè)由財(cái)務(wù)部實(shí)施預(yù)算管理，使得全面預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算劃等號，導(dǎo)致預(yù)算管理缺少其余部門的協(xié)同配合，同時(shí)財(cái)務(wù)部門局限于人手少;這樣的預(yù)算局限性大，削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性。

（五）預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性

預(yù)算執(zhí)行力度不到位，彈性有余而剛性不足，是企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的又一問題。預(yù)算執(zhí)行者突出業(yè)務(wù)的特殊性，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算控制不到位，例如，由于環(huán)境改變、市場動態(tài)變化等，進(jìn)而判定“預(yù)算過于固化”，由此讓預(yù)算計(jì)劃與指標(biāo)無法充分落實(shí)到位，對于經(jīng)營業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)收支等預(yù)算的調(diào)整，同樣過于隨意，致使預(yù)算管理頭重腳輕。并且，預(yù)算調(diào)整權(quán)力也缺少對應(yīng)的制衡制度。超出預(yù)算的項(xiàng)目，又或者是根本無預(yù)算的項(xiàng)目，由于預(yù)算調(diào)整權(quán)的隨意使用而仍舊進(jìn)行，預(yù)算對實(shí)踐活動所發(fā)揮的控制效力被大幅度弱化。比如企業(yè)的資金預(yù)算，各部門上報(bào)每月資金計(jì)劃時(shí)，對本部門的支出及收入情況預(yù)計(jì)不準(zhǔn)確，造成財(cái)務(wù)資金調(diào)度被動。