華為與阿里巴巴股權激勵制度比較研究

張翔

摘 要：人力資源管理領域，激勵永遠是核心且無法回避的問題。如何更好地激勵員工，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性，一批又一批企業(yè)總在不斷地嘗試，采取不同的手段和激勵方式，我們所了解的激勵方式有很多，包括物質(zhì)激勵和精神激勵，其中物質(zhì)激勵包括分紅、增值、股權激勵、獎金津貼等;精神激勵包括精神滿足、人格尊重、企業(yè)認同、表彰等。本文提到的激勵，凝聚了兩家全球著名的企業(yè)的激勵智慧。本文主要介紹兩家全球著名的企業(yè)的激勵制度，華為股權激勵的內(nèi)涵是虛擬股權和員工入股，而阿里巴巴的股權激勵主要體現(xiàn)在限制性股票激勵等。

關鍵詞：股權激勵;虛擬股權;限制性股票

一、引言

股權激勵，是企業(yè)為了實現(xiàn)對于員工的長期激勵，吸引和保留核心人才，而在企業(yè)內(nèi)部實行的一種長期的激勵方式，向表現(xiàn)出色的員工給予部分股東權益，增強員工的主人翁意識，使其成為企業(yè)利益集團的一份子，更好地為企業(yè)工作，從而促進企業(yè)長期發(fā)展的人才激勵方式。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展與企業(yè)的壯大，企業(yè)要求的管理技術日益復雜，企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人力資源的競爭，如何吸引和激勵人才，成為企業(yè)日益重視的問題，而股權激勵正是新時代廣泛運用于企業(yè)人才激勵的措施。證監(jiān)會在2006年頒布了《上市公司股權激勵管理辦法》，建立健全股權激勵的制度保障，近年來明確提出鼓勵企業(yè)實行員工持股模式，表明了股權激勵的實踐正在深入發(fā)展。

二、案例分析

1.華為和阿里巴巴的基本情況

1999年9月，馬云帶領的18位創(chuàng)始人在杭州成立了阿里巴巴集團，到2020年阿里巴巴已經(jīng)形成了通過自有電商平臺以及UC、高德地圖等系統(tǒng)、配套的本地生活服務、健康醫(yī)療等，囊括游戲、視頻、音樂等娛樂業(yè)務和智能終端業(yè)務的完整商業(yè)生態(tài)圈，一個市值超7000億美元的商業(yè)帝國。

作為一個龐大的商業(yè)帝國，阿里巴巴員工群體非常龐大，員工的組織架構復雜而又清晰，數(shù)據(jù)顯示自2012年以來，阿里巴巴公司員工人數(shù)呈逐年增長的趨勢，2017年阿里巴巴公司員工人數(shù)突破5萬人，達到5.01萬人。2018年員工人數(shù)為6.64萬人，2019年阿里巴巴公司員工人數(shù)突破10萬人，達到10.2萬人。阿里巴巴內(nèi)部晉升通道分P級和M級，P級是專家路線，比如程序員、工程師等，M級是管理者路線，從M1-M10，P和M的差別在于，P級更多通過專業(yè)貢獻帶來價值，M則通過整合團隊資源拿到結果。P的晉升主要看成長能力，M更多的是看組織需要。晉升的渠道也有多種，例如績效業(yè)績、主管提名、晉升委員會面試等，也非常重視價值觀考核，考核體系完善健全。

華為技術有限公司于1987年在中國深圳成立。它是一家生產(chǎn)和銷售通信設備的私營通信技術公司，涉及交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線和有線固定接入網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡和無線通信網(wǎng)絡的ICT（信息和通信）基礎設施和智能終端的全球領先供應商。2020年，華為已然成為中國企業(yè)的領頭羊，科技企業(yè)龍頭，5G寬帶全球領路人，中國的國產(chǎn)最強品牌。

截至2020年初，華為技術有限公司最新員工人數(shù)19.4萬人，來自全球157個國家和地區(qū)，僅在中國就有來自43個民族的員工，海外員工總數(shù)超3.7萬人，其中研發(fā)人員9.6萬人，占比49%，華為是一家100%由員工持股的民營企業(yè)。華為通過工會實行員工持股計劃，參與人數(shù)為104572人，參與人僅為公司員工，沒有任何政府部門、機構持有華為股權。

2.華為的股權激勵

華為的股權激勵從本質(zhì)上來說是員工持股激勵模式，具體可以分為三個方面來分析，即虛擬股權、勞動激勵和循環(huán)機制。

（1） 華為的虛擬股權激勵機制

虛擬股票激勵，是指相對于真實股票而言的虛擬股票激勵方式，和普通股票激勵一樣，持有人享有股票分紅和增值權，和傳統(tǒng)股權激勵最大的不同是持有虛擬股權的員工不享有所有權和表決權。華為公司的現(xiàn)狀是全員持股，持股對象均為企業(yè)的核心員工，主要的發(fā)放依據(jù)是員工的工作年限和工作績效。華為的虛擬股權激勵又稱TUP計劃（時間單位計劃），針對表現(xiàn)優(yōu)異對公司做出重大貢獻的員工可以得到一份時間單位合同，員工自身不能出售不能轉(zhuǎn)讓，能夠享有股票分紅和增值權利。華為虛擬股權激勵已經(jīng)上升為完全虛擬股，員工自身不需要出資購買，而是針對員工制定長期激勵計劃，以五年為一個周期，員工根據(jù)自己的勞動投入在企業(yè)營業(yè)利潤的基礎上享有分紅權，為期五年，根據(jù)貢獻分配股權，根據(jù)股權進行分紅。

（2） 華為的工作激勵貫徹始終

華為的狼性文化非常出名，為眾多企業(yè)效仿，它所體現(xiàn)的最大價值就在于員工真正能夠多勞多得，這一切歸功于它的股權激勵機制。激勵是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)在動力，大多數(shù)企業(yè)員工持股或者說股份激勵的方式都是資本激勵、勞動激勵轉(zhuǎn)化為資本激勵，或者二者并存，員工通過出資的方式成為企業(yè)的資本所有者并獲得收益。而華為特殊的地方在于為保障員工長期的勞動積極性，所發(fā)放的虛擬股權并不是歸于員工個人所有，不能出售不能轉(zhuǎn)讓只能因為勞動貢獻獲得分紅;同時更重要的是，TUP長期激勵計劃為限制老員工積累虛擬股權，在級別達到一定程度后便不再參與新的虛擬股分配計劃，反而TUP計劃下不斷稀釋老員工的虛擬股份，激勵員工進行長期奮斗，根據(jù)貢獻分配股權，實現(xiàn)了真正意義上的循環(huán)勞動激勵，把勞動收益放在資本收益之上，堅持工作激勵的文化。

3.華為的股權激勵與勞動激勵相結合，形成良性循環(huán)

TUP計劃鼓勵勞動貢獻、創(chuàng)新創(chuàng)造，員工持股計劃一方面對有突出貢獻的員工進行股權激勵，另一方面更為深遠的意義在于它使得員工長期受到激勵，而不會采取短期行為，使得高素質(zhì)員工代代積累，并與企業(yè)的長期發(fā)展、未來規(guī)劃和自己的人生前途合二為一，華為的前途就是自己的前途。這樣的環(huán)境怎能不創(chuàng)新，怎能不發(fā)展？一代又一代積累的創(chuàng)新底蘊是當代其他所有中國企業(yè)所遠不能的核心優(yōu)勢。

華為的股權激勵在另一方面推動了集體內(nèi)部的動態(tài)運轉(zhuǎn)，包括進入、發(fā)展、晉升和退出，豐厚的勞動激勵使得外部大量頂尖優(yōu)秀且年輕的人才涌入華為，在行業(yè)內(nèi)的名氣和地位以及豐厚的待遇讓人才前赴后繼，分紅的比例逐年提高，對創(chuàng)新型人才的吸引力近年來大幅上漲;同時勞動激勵形成企業(yè)文化氛圍，促進良好的集體勞動，使得華為內(nèi)部人才學習效率遠高于同行業(yè)其他企業(yè)，已經(jīng)不是簡單地1+1>2效應，而是20萬人相加遠大于20萬的效應，這就是企業(yè)團隊文化;動態(tài)調(diào)整的TUP計劃以及股權稀釋等構成華為內(nèi)部的競爭機制，優(yōu)勝劣汰，老員工一旦松懈收入立馬下降，效果立竿見影，要么努力要么選擇退出，這保障了內(nèi)部人才充分流動，創(chuàng)新能力強、勞動強度大的員工能快速晉升，從吸引人才到激勵創(chuàng)新再到形成集體最后新陳代謝，華為的股權激勵模式實現(xiàn)了整個企業(yè)的循環(huán)。

3.阿里巴巴的股權激勵

（1） 阿里巴巴的股權激勵發(fā)展過程

早在1999年，阿里巴巴就已經(jīng)啟動有關員工的股權激勵計劃，當時采用購股權激勵計劃用于獎勵高層管理人員。在2004年、2005年以及2007年股權計劃以期權為主。在2011年，阿里巴巴開始實行“限制性股票計劃”。在2014年首先公開募股后阿里巴巴開始實行“受限制股份單位計劃”，簡稱RSU，它仍然屬于“限制性股票”激勵方式。

阿里巴巴股權激勵歷程圖

（2） “受限制股份單位計劃”（RSU）

“受限制股份單位計劃”是限制性股票激勵模式。實行這種激勵模式，員工逐年逐步獲得股權。公司員工每年有機會獲得一個限制性股票單位（RSU）。阿里巴巴規(guī)定，對于向員工發(fā)放的限制性股票單位必須在員工加入公司后一年內(nèi)行使其權利。RSU的發(fā)行期限為4年，每年授予25%，每年都會發(fā)布新的RSU，因此員工手中始終會有尚未行使的RSU，這樣就可以實現(xiàn)挽留員工和長期激勵。在阿里巴巴集團中，現(xiàn)金獎勵和RSU獎勵是不同的。現(xiàn)金獎勵是對員工過去或者現(xiàn)在工作績效的認可，而RSU是對員工未來價值的期待和認可。

RSU獎勵和現(xiàn)金獎勵構成了阿里巴巴物質(zhì)激勵機制，RSU區(qū)別于現(xiàn)金獎勵最突出的地方在于，它是用來獎勵員工的現(xiàn)在和未來而不是過去的業(yè)績，是對員工未來價值的評價，對于集團青睞的未來重要發(fā)展扶持對象可能會獲得不止一份的RSU獎勵，這意味著如果這些對象在獎勵期限內(nèi)離職將要損失巨大的經(jīng)濟收益。員工每年手里都有未行權的股票期權，為了獲得全部期權，員工就要一段時間內(nèi)留在阿里巴巴集團，同樣為了能夠獲得更多的期權，員工能夠迸發(fā)出積極性為企業(yè)做貢獻。RSU同時實現(xiàn)了鞏固和激勵員工隊伍兩大功能。

（3） “受限制股份單位計劃”的影響

①短期目標與長期目標、個人利益與企業(yè)價值相統(tǒng)一。RSU獎勵在戰(zhàn)略的視角上既看到了過去和當下的利益，又著眼于未來的發(fā)展，充分反映了員工對于企業(yè)存在的意義和價值，不僅關系到員工個人價值的體現(xiàn)，更與企業(yè)未來的發(fā)展息息相關。

②充分調(diào)動員工的積極性。阿里巴巴集團設計的股權激勵計劃使得員工需要逐年獲得期權，而期權則是隨著獎金每年、每月或者每個季度的發(fā)放而發(fā)放，這樣可以保證激勵的滾動性，促使員工更加積極工作，取得的激勵效果較好。

③鞏固員工隊伍。由于4年內(nèi)每年發(fā)放25%的一份受限制股份單位，并在拿到受限制股份單位之后一年才可以行權，獲得收益，使得員工隊伍流動性平穩(wěn)，辭職率低，便于留住人才。

④體現(xiàn)公平性與競爭性。RSU獎勵的對象是全體員工，將全體的運營人員、技術人員、研發(fā)人員等高學歷人才全體員工最為激勵的對象，保證競爭的同時又保證了內(nèi)部的公平，有利于員工隊伍的穩(wěn)定。

三、華為“分紅制”和阿里巴巴“股權分享制”比較分析

1.二者相同點

（1） 二者都是股權激勵的手段。不論是員工100%持股的虛擬股權，還是“受限制股份單位計劃”，它們都屬于股權激勵的方式，給予激勵對象部分股東權益，提升他們的工作積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。

（2） 二者都能有效激勵員工。華為的TUP計劃使得員工的勞動可以獲得巨大的虛擬股權的獎勵，每年可以分紅，并且能夠平穩(wěn)晉升無障礙;阿里巴巴的RSU能夠?qū)?yōu)秀員工發(fā)布受限制股份，并且績效越高股份越多。

（3） 二者都能實現(xiàn)企業(yè)的長期利益。不論是華為的良性循環(huán)機制還是阿里的四年分散行權，他們都注重員工未來的價值，注重能夠為企業(yè)帶來長期的利益，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展。

（4） 個人價值與企業(yè)發(fā)展極大化統(tǒng)一。當代優(yōu)秀企業(yè)的員工，無不對本企業(yè)的文化和價值觀充分認同，而阿里和華為則表現(xiàn)得尤為出眾，個人價值的增長基于企業(yè)文化、企業(yè)前景緊密融合，互助發(fā)展。

2.二者的差異

（1） 股權激勵方式不同。前面我們已經(jīng)提到華為主要是發(fā)放虛擬股權，而阿里主要是“受限制股份單位計劃”，二者在執(zhí)行方式、激勵內(nèi)容和要求上都有很大差異。

（2） 股權激勵要素不同，員工受益要素不同。華為我們強調(diào)是員工的勞動要素獲得收益而非資本要素，員工所有的收入歸根結底都是來自自己的勞動，而阿里巴巴的RSU則是資本要素獲利，員工獲得股權并由此獲得收益。

（3） 股權的性質(zhì)不同。華為發(fā)放給員工的股權是虛擬股權，不能出售不能轉(zhuǎn)讓，不能在二級市場上交易，它不屬于個人而屬于員工工會;而阿里巴巴發(fā)放的股權可以交易和買賣，不是虛擬股權。

（4） 鞏固員工隊伍的方式不同。華為更多偏向于激勵方式，用良好的企業(yè)環(huán)境和晉升渠道再加上股權的激勵來保留員工，而阿里巴巴偏向于利益強制性，用四年分散的股權對員工形成物質(zhì)和精神上的約束力，達到保留員工的目的。

3.二者的優(yōu)劣勢總結分析

華為的股權激勵制度總體來說是一種良性激勵手段，它的優(yōu)勢在于股權激勵運行的機制非常的完善并且明確，企業(yè)的文化導向十分清晰，在同行業(yè)人力資源競爭具有很大的優(yōu)勢;其良性的激勵循環(huán)機制是其他企業(yè)所不能比的，這個機制使得人才進入和退出井井有序，人盡其才，有才能的人很快就會被發(fā)現(xiàn)，無能的人很快就會被剔除，使得整個員工隊伍永葆青春，始終具有強大的創(chuàng)新力和競爭力;由于循環(huán)機制的存在，大大加強了企業(yè)內(nèi)部的競爭，也大大激發(fā)了員工的積極性，“胡蘿卜和大棒”雙重推動力并存;勞動要素成為最主要的要素使得員工的認同感和滿意度極高，人人都相信能者多勞、多勞多得。

它的缺點就是虛擬股權的激勵手段沒有辦法保證在與同行業(yè)企業(yè)的人才競爭中保持自己的員工隊伍，它有獎勵手段卻缺乏懲罰措施，員工離開企業(yè)不需要承擔太多的責任和損失;其次是狼性的循環(huán)誕生狼性的文化，然而狼性文化并不適合所有人，或者說所有人才，很多人可能需要在平穩(wěn)舒適的環(huán)境中才能發(fā)揮自己最大的力量，但華為沒有任何喘息的時間。

阿里巴巴的股權激勵制度最大的優(yōu)勢就是它真的極其鞏固員工隊伍，人力資源管理上說失去一塊錢帶來的心理落差遠大于得到一塊錢，人們可以選擇不去吃這塊蛋糕，即使你給他，但是當你準備從他手里搶這塊蛋糕的時候，那他的落差要遠遠大于不吃一塊蛋糕。阿里的股權激勵方式使得很多原本想要離開的人才選擇留下，因為他們不想放下近在眼前的利益;阿里的股權激勵在很多投資者和員工雙重身份下的人眼里可能更具有價值，他們可以在二級市場上出售交易，在投資者眼中的價值可能會被放大。

它的缺點在于一方面內(nèi)部的晉升、發(fā)展、退出的機制沒有華為那樣的完善，同時它的人才創(chuàng)新積累比不上華為一代代的傳承和積淀;另一方面內(nèi)部員工持股在二級市場上交易和出售可能會損害企業(yè)的總體利益，損害股東的利益;同時內(nèi)部的競爭機制尚不如華為那般有效和激烈，最后捆綁式的股權激勵可能會帶來負面影響，反向促使員工離職。

四、總結與啟示

股權激勵是企業(yè)激勵的重要手段，也是現(xiàn)代企業(yè)的常規(guī)手段，股權激勵的方式有很多，彼此之間并無絕對的優(yōu)劣之分，需要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展歷史以及企業(yè)的核心價值觀等。不論是TUP還是RSU，他們都是管理和激勵領域的生動實踐和寶貴財富，我們都應該認真學習借鑒，取長補短，為管理實踐而服務。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展與社會的進步，企業(yè)對人才特別是高科技人才的需求量越來越大，與此同時企業(yè)之間對于人才的競爭也越發(fā)激烈。股權激勵作為吸引和保留人才的重要方式，也要結合內(nèi)外部環(huán)境綜合分析，制定出適合企業(yè)發(fā)展需要并且在外部市場具有強大競爭力的股權激勵方式。

我們也要清楚，不論是哪一種激勵方式，都要不斷改進完善，鼓勵創(chuàng)新，都要緊跟時代和發(fā)展潮流，都要符合自身的發(fā)展要求，都要取其精華去其糟粕，永遠向前，為了企業(yè)的未來、員工的發(fā)展和社會的進步實現(xiàn)理論本身最大的價值。

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