互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合風險研究

摘 要：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正處于大量并購擴張的時期，然而并購并不都是一帆風順，比如2012年騰訊為了扶持自己的電商業(yè)務(wù)并購了易迅網(wǎng)，但在兩年后將其作為對價的一部分換取了京東15%的股份，期間易迅一直處于虧損狀態(tài)，騰訊在此次并購中花費了大筆收購費用，投資回報卻遠不如預(yù)期。一樁樁并購失敗的案例，警示著企業(yè)在選擇并購時需要更加深思熟慮。本文分析了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購中的整合風險，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購?fù)瓿珊蟛煌恼巷L險和風險防范提出建議，以期對將要啟動并購的企業(yè)起到借鑒作用。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);并購;整合風險;風險防范

一、引言

芝加哥大學教授George Joseph Stigler曾這樣說過：“美國大公司大體上來說都是經(jīng)由并購發(fā)展的，可以說依靠自身成長為主的大公司數(shù)量為零?！痹趪艺叻龀中屡d市場的背景下，互聯(lián)網(wǎng)作為我國近幾年來發(fā)展最快和最有活力的行業(yè)之一，加速了自身的調(diào)整和并購。自1998年12月1日我國第一起互聯(lián)網(wǎng)并購案例（四通利方公司并購了華淵咨詢公司，建立了新浪網(wǎng)站）至今，已經(jīng)過去了二十多年。比起獨樹一幟，企業(yè)更愿意選擇抱團取暖，以并購的方式搶占市場，擴大其競爭優(yōu)勢，在百度、阿里巴巴、騰訊的領(lǐng)頭下，并購正逐步成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長的第一選擇。

相較于并購優(yōu)勢，并購風險也不容忽視。比如，在對并購的歷史案例總結(jié)中有一個“柒零定律”，該定律認為有70%的并購最終會失敗，這70%的失敗都是在整合的時候發(fā)生的。相比發(fā)達國家，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)依然處于發(fā)展初創(chuàng)期，抗風險能力不強，一旦在整合過程中出現(xiàn)了問題可能會導(dǎo)致并購活動得不償失。同時，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)存在著技術(shù)更新速度快，人員流動率高，企業(yè)無形資產(chǎn)占比大等特點，加劇了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的整合風險。所以，怎么辨認和防范并購以后整合過程中的風險，對即將并購的企業(yè)來說都很重要。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購概述

1.企業(yè)并購的概念及分類

并購是指一家企業(yè)以經(jīng)濟方式取得另外一家企業(yè)權(quán)利的一項活動。通常情況下，并購后被并購方不再擁有法人地位，只剩下并購方保留法人地位。

并購的區(qū)分辦法有很多，按照支付方式不同可以分為現(xiàn)金并購、股票并購、資產(chǎn)并購和混合并購;按照并購企業(yè)的行為可以劃分為善意并購和敵意并購;按照產(chǎn)業(yè)行業(yè)的不同分為三類：橫向并購、縱向并購和混合并購。

2.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購歷程

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購總體上可以劃分為開端、迅速發(fā)展和擴大三個成長階段。

首先，開端階段：1998年11月24日，美國最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商美國在線宣布以42億美元收購網(wǎng)景。同年12月1日四通利方公司并購了華淵咨詢公司建立新浪網(wǎng)站，我國第一起互聯(lián)網(wǎng)并購案例發(fā)生，開啟了我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的進程。

其次，迅速發(fā)展階段：21世紀初，在美國金融危機的干擾下，全球經(jīng)濟情況步入低潮期，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的成長隨之步入低谷期。這段時間許多規(guī)模不大的互聯(lián)網(wǎng)公司遇上了破產(chǎn)危機，從而不得不面對被收購的困境，并購案頻繁產(chǎn)生，并購進入了迅速發(fā)展的階段。

最后，規(guī)模擴大階段：2003年以后，金融危機的影響漸弱，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)逐漸復(fù)蘇，互聯(lián)網(wǎng)開始迅速成長。至2018年末，我們國家的網(wǎng)民數(shù)量達到了8億多，互聯(lián)網(wǎng)的普及率大約為60%。中國互聯(lián)網(wǎng)并購市場經(jīng)歷了迅速增長到2015年宣布交易披露金額的峰值403.44億美元，2015年至今逐漸趨于平緩。我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購早已步入范圍和領(lǐng)域擴大的時期。

3.并購整合風險的概念

并購整合風險是指企業(yè)進行并購活動以后，并購方取得了被并購方的經(jīng)營控制權(quán)，在對被并購方進行接管、控制、整合的過程中所碰到的因為財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)、管理等方面的不確定性以及因此造成的并購失敗的幾率。

業(yè)務(wù)整合是指對企業(yè)已有業(yè)務(wù)的調(diào)整和重新排列組合的過程。業(yè)務(wù)組織整合風險是指并購方和被并購方在整合過程中對重疊業(yè)務(wù)的調(diào)整和對原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)重新組織時的風險。

人力資源整合是指并購后使用一系列方法、手段、措施，調(diào)整來自不同企業(yè)的員工，使新公司全體成員達成一致，構(gòu)建一套完整的適應(yīng)合并企業(yè)需要的人力資源隊伍。人力資源整合風險就是指人力資源整合失敗的幾率。

企業(yè)文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預(yù)期和團體歸屬感等群體意識的總稱。所謂文化整合風險是指將并購雙方不同文化相互交錯、融合、接納最終形成統(tǒng)一文化過程中的風險。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合風險分析

中國的互聯(lián)網(wǎng)市場正在走向成熟，投資者不再愿意犧牲利潤進行擴張，相比內(nèi)部發(fā)展，眾多企業(yè)選擇通過并購進行外部擴張。然而，并不是所有的并購都是經(jīng)過深思熟慮的，在企業(yè)運營過程中，一部分管理者或許會高估企業(yè)自身的實力，或是由于對經(jīng)濟前景過于看好，從而進行了盲目擴張?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購頻發(fā)，失敗率亦呈上升趨勢，并購風險越來越高。從近幾年的失敗案例來看，也是在整合過程中的失敗最后引發(fā)了整個并購的失敗。因此，整合風險不容小覷。

1.業(yè)務(wù)整合風險分析

以優(yōu)酷并購?fù)炼篂槔?012年8月23日優(yōu)酷與土豆的并購采用100%換股方式完成交易。對于優(yōu)酷土豆來說，二者的經(jīng)營業(yè)務(wù)存在大部分的重疊，其主要業(yè)務(wù)都是網(wǎng)絡(luò)視頻。因此，需要重新決定資源的分配情況以及降低不必要的運營成本。業(yè)務(wù)整合降低經(jīng)營成本可以降低并購的整合風險。在本例中，優(yōu)酷土豆集團對兩家視頻網(wǎng)站的影片、營運、廣告等方面重復(fù)部分業(yè)務(wù)進行了整合，以此完成其減少投入，提升效率的目的。

優(yōu)酷和土豆的定位不同。優(yōu)酷的客戶大多是關(guān)心社會事務(wù)的中年人，同時土豆的客戶則大多是喜愛新鮮事物的年輕人。為了保留二者的優(yōu)點，合并后的新公司采用了“雙品牌”戰(zhàn)術(shù)。采用這種方式，一方面可以最大程度上保留雙方原有的用戶，增加優(yōu)酷土豆集團的用戶覆蓋率，另一方面可以減少雙方重復(fù)業(yè)務(wù)的競爭，降低內(nèi)耗。參與合并的兩家企業(yè)都保留了原有優(yōu)勢，關(guān)注自身長處，注重用戶體驗，留住忠實客戶，整合后的企業(yè)才能更加勢不可擋。

兩家公司在業(yè)務(wù)上重疊部分很多，有許多相同的影視劇視頻，用戶有一定重合部分，兩個網(wǎng)站區(qū)別不大，也因此難分勝負，為了使用戶享受更優(yōu)質(zhì)的體驗，優(yōu)酷土豆都進行了海外上市集資。二者合并一些資源問題就能迎刃而解，市場競爭能力大大增加。優(yōu)酷、土豆合并使兩家公司在多個方面可以共享資源，降低企業(yè)間的損耗。

2.人力資源整合風險

并購以后，公司之間可能會流竄出新集團離職潮的流言，人員流失較頻繁。并購后的整合過程是并購行為最重要的一環(huán)，人力資源整合是整合過程中最重要的一環(huán)。對于整合過程中的人力資源方面，優(yōu)酷領(lǐng)導(dǎo)層在很早的時候就提出企業(yè)不會以合并為由辭退大量員工，以此安撫人心，這也正表明了新公司對于員工流失風險的重視，寧可在合并之初不穩(wěn)定時多付出一部分工資成本也不能破壞人心的安穩(wěn)。如果并購以后的優(yōu)酷土豆集團不能正確識別出優(yōu)秀的人才，后續(xù)的合并企業(yè)的工作開展可能會遇到困難，人才流失會導(dǎo)致公司成本的增多。對于企業(yè)發(fā)展更為重要的雙方企業(yè)管理層當然不容忽視，并購后的新公司在任命時不偏不倚，給有能力有抱負的管理層晉升機會，從而維穩(wěn)了雙方核心管理人員。員工經(jīng)過一段時間的磨合期，進行了深入交流，更能將心比心，合作完成項目，從而降低了人力資源整合的風險。

3.文化整合風險

并購后的文化整合就是將兩家企業(yè)文化合二為一的過程，并購想要成功離不開對公司文化的融合。

以阿里巴巴并購高德地圖為例，2013年5月10日阿里巴巴通過支付2.94億美元現(xiàn)金取得了高德28%的控制權(quán)，一躍成為高德第一大股東。阿里巴巴的價值觀是客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)，并購前阿里巴巴就衡量比較了兩家公司文化的一致程度，索性高德十幾年下來沉淀出的創(chuàng)造性、開發(fā)、自由、公平的企業(yè)文化和阿里巴巴的企業(yè)文化共通。因此并購后兩家企業(yè)只需相互吸收文化優(yōu)勢，消除弊端，就能順利完成文化整合，阿里巴巴還展示了公司未來的計劃和戰(zhàn)略，也得到了雙方員工的認同和配合。

阿里巴巴并購高德之后二者進行了優(yōu)勢互通、劣勢互補。高德與阿里巴巴共享了短時間內(nèi)難以收集成功的數(shù)據(jù)源，比如用戶資源、位置點信息等。阿里巴巴為高德提供了電商平臺交易和物流地理位置信息。雙方所擅長的業(yè)務(wù)進行了共享，解決了高德空有數(shù)據(jù)、資金不足的困境，以及阿里巴巴難以獨立構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺的問題，高德和阿里巴巴均從中獲益。但是僅僅依靠阿里巴巴的入股并不能從根源上解決問題。置身于激烈的地圖軟件競爭中，高德軟件在與騰訊和百度的對峙下無異于蜉蝣撼樹。依靠阿里高德就可以從財力不足的窘境中解脫，從而專注研發(fā)，增加其市場競爭力。

四、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購整合風險控制

1.業(yè)務(wù)整合風險控制

關(guān)于業(yè)務(wù)整合風險，對于橫向并購，也就是原本處于完全競爭狀態(tài)的兩個同類型企業(yè)，業(yè)務(wù)必然存在著諸多相同點，如果不能成功進行業(yè)務(wù)整合，會導(dǎo)致業(yè)務(wù)設(shè)置混亂從而難以順利完成任務(wù)或是由于業(yè)務(wù)上的重合導(dǎo)致的成本浪費?？v向并購兩家公司的業(yè)務(wù)范圍并不相同，如果縱向并購的企業(yè)并購后的業(yè)務(wù)整合沒有很好的完成，就不能夠使合并企業(yè)的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮。

對于橫向并購，由于并購的企業(yè)雙方業(yè)務(wù)一般都有大量的重合，業(yè)務(wù)整合首先要整合重疊業(yè)務(wù)以此降低成本，提高效率。其次，并購后的企業(yè)需要對原本的并購方和被并購方進行業(yè)務(wù)分工，保持原本的品牌優(yōu)勢的同時，減少內(nèi)部競爭。對于縱向并購，業(yè)務(wù)整合最重要的一點就是要揚長避短。能夠合并的企業(yè)必然是有其優(yōu)勢互補的點的。業(yè)務(wù)整合就是要抓住原有企業(yè)的長處，彌補各自的短處。在此基礎(chǔ)上確定合并企業(yè)的定位，以及未來的主導(dǎo)業(yè)務(wù)和次要業(yè)務(wù)。并且新的組織結(jié)構(gòu)還需要擔負著新公司文化的傳播與融合以及業(yè)務(wù)活動的施行，整合失敗將導(dǎo)致合并企業(yè)體系混亂，將并購引向失敗。同時整合力度的控制也影響著新公司的發(fā)展，當整合過度時，原本企業(yè)自身的成長就會受限;如果力度太弱又會妨礙并購協(xié)同效應(yīng)的施展。

2.人力資源整合風險控制

人力資源整合對于任何合并企業(yè)來說，都是并購后的一個不容忽視的部分。對員工而言，并購意味著原有的安穩(wěn)工作受到威脅，面臨失業(yè)的危險，這可能會使員工的工作熱情減弱。對公司而言，并購意味著崗位的合并和減少，人力資源整合得當，企業(yè)才能留住核心員工，減少人心的動蕩不安，盡快開展工作。

對于橫向并購，由于合并雙方的一致性，崗位重疊度也會比縱向并購高，并購后的企業(yè)為了避免人力成本的浪費，只能兩害相較取其輕進行一部分裁員。對于縱向并購，崗位重疊度雖然比較低，但是合并企業(yè)進行業(yè)務(wù)整合后，所設(shè)崗位也會隨之變化，不可避免產(chǎn)生人員的變動。人力資源整合風險的防范，要求高層做出一連串的舉措。比如公司可以提出合并企業(yè)不會進行大規(guī)模的裁員，會盡可能留住所有人才此類的保證安撫人心。還可以定期進行員工之間的聯(lián)誼活動，提高人員歸屬感。此外可以為員工舉辦培訓活動，一方面提高員工的業(yè)務(wù)能力，另一方面培訓員工適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的新調(diào)整。

3.文化整合風險控制

現(xiàn)代管理學之父德魯克曾在分析并購企業(yè)中表示，企業(yè)并購以后想要達到真正意義上的融合，首先需要在企業(yè)文化上達成共識，即并購后的新企業(yè)要有一致的文化理念，要對共同文化具備高度認同感。

并購企業(yè)在整合階段不能忽略文化整合。對于不一樣風格企業(yè)文化的公司，從并購初始，就要有計劃地對兩者文化進行相互交叉、相互融合，分別對其改造。對于相同風格企業(yè)文化的公司，文化整合的風險較小，一般不會出現(xiàn)因為公司文化不同導(dǎo)致的差錯，只需要繼續(xù)保持相同的好的文化，剔除不好的文化。合并企業(yè)文化的主要目的就是兩家公司保留并購前好的部分，調(diào)整并購前兩家公司企業(yè)文化不好的地方。如果企業(yè)原來的文化已經(jīng)不能適應(yīng)當下的需要，在于另一方文化融合的同時也要積極尋求新的文化。因此，在企業(yè)進行文化整合的過程中，可以經(jīng)由管理者的言傳身教、公司規(guī)則的支持、人資管理方案等執(zhí)行企業(yè)文化滲透整合工作。

五、結(jié)語

關(guān)于對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風險的研究，本文得出了以下結(jié)論：

第一，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購過程中會出現(xiàn)諸多整合風險，如業(yè)務(wù)整合、人力資源整合、文化整合等，整合階段如果不能控制防范風險，并購就難以達到預(yù)期。

業(yè)務(wù)整合風險與業(yè)務(wù)的重疊程度相關(guān)，重疊程度越高的兩家企業(yè)并購，在進行業(yè)務(wù)整合時就越需要考慮如何重組業(yè)務(wù)，減少內(nèi)耗。業(yè)務(wù)重疊程度低的企業(yè)也要考慮適當舍棄一部分不良業(yè)務(wù)。

人力資源整合是整合階段的重要環(huán)節(jié)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)人員流動率比傳統(tǒng)行業(yè)高，并購后為穩(wěn)人心，留住人才，尤其是留住很難尋找替代者的高層人員，對于人事結(jié)構(gòu)的整合極為重要。

合并企業(yè)達成了文化上的共識，并購才算是達成了真正意義上的融合。組織文化相近的企業(yè)進行并購后的文化整合風險較低，組織文化差異較大的企業(yè)在并購中進行文化整合的難度也會更高。

第二，針對這些整合風險，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要做到準確把握、提前防范。

業(yè)務(wù)整合風險需要整合重復(fù)業(yè)務(wù)降低成本，并購方和被并購方對業(yè)務(wù)進行分工，擴張市場份額，保留競爭優(yōu)勢。還需要分清主次，舍棄不良業(yè)務(wù)，發(fā)展主要業(yè)務(wù)。

人力資源整合要求加強企業(yè)與員工間的交流，員工之間的交流，使員工盡快適應(yīng)新環(huán)境，加強成員對企業(yè)的了解。可以經(jīng)由具有親和力的高層來安撫員工，以及組織聯(lián)誼活動增進雙方了解降低風險。

文化整合的第一步要衡量企業(yè)文化的差異，之后就要根據(jù)實際情況確定合并企業(yè)的文化，確定之后就需要想辦法落實，而不是空喊口號?？梢酝ㄟ^有威望的高管在工作中的宣傳和遵守，言傳身教使員工在潛移默化中接受;還可以通過制度的實施讓成員接受從而防止文化整合的風險。

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，要想讓并購達到“1+1>2”的效果，擴大自身的成長規(guī)模，實現(xiàn)預(yù)期收益，就要準確防范并購可能發(fā)生的風險。

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作者簡介：張啟（1997.09- ），女，河南省駐馬店市人，碩士研究生在讀，會計學專業(yè)