采用ABMS方法的煤炭企業(yè)服務(wù)化績(jī)效的影響機(jī)制研究＊

■ 閆卓 盧才武 徐家越 章賽

1.西安建筑科技大學(xué)管理學(xué)院 西安 710055

2.西安建筑科技大學(xué)資源工程學(xué)院 西安 710055

0 引言

傳統(tǒng)的煤炭產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)約束了企業(yè)的利潤(rùn)空間和競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)服務(wù)化進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)是企業(yè)獲得高額附加利潤(rùn)和可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑[1]。當(dāng)前學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為服務(wù)化可促進(jìn)價(jià)值鏈優(yōu)化升級(jí)[2]，但在服務(wù)化整合推行過(guò)程中，仍然存在轉(zhuǎn)型動(dòng)力不足、無(wú)從下手等多種問(wèn)題。

服務(wù)化戰(zhàn)略最早由Vandermerve 和Rada[3]提出，指出服務(wù)化戰(zhàn)略的實(shí)施使企業(yè)從提供單一的物品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁拔锲?服務(wù)包”。目前關(guān)于制造業(yè)服務(wù)化文獻(xiàn)較多，主要從服務(wù)化戰(zhàn)略[4]、轉(zhuǎn)型路徑、服務(wù)衍生[5]、服務(wù)增強(qiáng)等方面進(jìn)行研究。關(guān)于煤炭企業(yè)服務(wù)化，劉文崗等[6]提出煤炭企業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)外包模式；翟翠霞等[7]將生產(chǎn)服務(wù)業(yè)概念應(yīng)用于煤炭企業(yè)；竇園園[8]等界定煤炭服務(wù)供應(yīng)鏈模型?，F(xiàn)有文獻(xiàn)依靠外包-承包模式，形成了以技術(shù)歸核為核心的生產(chǎn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，主要提供煤炭產(chǎn)業(yè)專業(yè)化服務(wù)、煤炭工程咨詢等。

煤炭企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)作為創(chuàng)新主體，生產(chǎn)和擴(kuò)散知識(shí)，不僅要延伸產(chǎn)業(yè)鏈、進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新等服務(wù)創(chuàng)新，且需加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同，促進(jìn)各種資源的快速流動(dòng)和高效整合等組織創(chuàng)新。服務(wù)化的實(shí)施使企業(yè)排除競(jìng)爭(zhēng)者、鎖定客戶，從而提高企業(yè)績(jī)效?，F(xiàn)有關(guān)于企業(yè)服務(wù)化與績(jī)效關(guān)系研究中，主要有線性正相關(guān)關(guān)系[9]、線性負(fù)相關(guān)關(guān)系[10]、“U 型”關(guān)系[11]、“倒U 型”關(guān)系[12]、“馬鞍型”關(guān)系[13]等，不一致結(jié)論的形成原因?yàn)楹饬恐笜?biāo)選取的差異性、服務(wù)類型劃分差異性等[14]。研究方法主要集中在實(shí)證研究上，如建立回歸模型、結(jié)構(gòu)方程模型等。考慮創(chuàng)新過(guò)程的動(dòng)態(tài)性和非線性，本研究主要采用基于ABMS（多主體仿真）的建模方法，即強(qiáng)調(diào)各Agent 的微觀行為，又考慮了時(shí)間變量。

綜上，現(xiàn)有文獻(xiàn)對(duì)本文奠定了理論基礎(chǔ)，但主要采取定性研究的方法揭示服務(wù)化與企業(yè)效益及相關(guān)影響因素間關(guān)系。本文采用定量分析方法，對(duì)煤炭企業(yè)服務(wù)化創(chuàng)新系統(tǒng)進(jìn)行抽象分析，并借助Netlogo 仿真平臺(tái)，在對(duì)相關(guān)影響因素計(jì)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行仿真試驗(yàn)，以期為煤炭企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型提供支持。

1 煤炭企業(yè)服務(wù)化分析

服務(wù)化并不僅僅意味著企業(yè)產(chǎn)出的變化，也是原有經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，呈現(xiàn)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征。錢德勒的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)試圖進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，由于新戰(zhàn)略與既有的組織慣性不匹配，使得企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨阻力和風(fēng)險(xiǎn)[15]。因此，本文從服務(wù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新兩個(gè)維度描述煤炭企業(yè)服務(wù)化。

1.1 服務(wù)化創(chuàng)新體系

（1）煤炭企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新，當(dāng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力，基于價(jià)值鏈重塑與服務(wù)化轉(zhuǎn)型是使企業(yè)突破制約瓶頸的一種發(fā)展模式[16]。當(dāng)產(chǎn)品主導(dǎo)邏輯策略難以為繼時(shí)，以實(shí)物產(chǎn)品為載體的服務(wù)創(chuàng)新逐漸成為制造企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段[17]。在煤炭開(kāi)采、洗選加工、煤化工等產(chǎn)業(yè)鏈上，圍繞產(chǎn)品全生命周期中服務(wù)內(nèi)容的變化所進(jìn)行的創(chuàng)新性活動(dòng)，形成新的開(kāi)拓式商業(yè)模式[18]。如在智慧礦山背景下，為煤炭企業(yè)提供智能開(kāi)采服務(wù)等。為落實(shí)服務(wù)創(chuàng)新，需要在核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)模式創(chuàng)新，如研發(fā)模式從內(nèi)部封閉轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)放協(xié)同，一方面注重企業(yè)內(nèi)部培育創(chuàng)新人才，一方面加強(qiáng)對(duì)外交流與科研合作，提高產(chǎn)品孵化率。

（2）煤炭企業(yè)組織創(chuàng)新，組織只有通過(guò)不斷實(shí)施變革，才能在具有動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[19]。當(dāng)績(jī)效下滑給企業(yè)帶來(lái)生存危機(jī)，管理者通過(guò)變革過(guò)時(shí)的戰(zhàn)略慣例恢復(fù)或改善組織績(jī)效[20]，進(jìn)而刺激組織創(chuàng)新。為適應(yīng)煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需對(duì)既有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新，使企業(yè)從工業(yè)化體系的矩陣式或科層制組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品+服務(wù)”的創(chuàng)新職能模式。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)可以將有限的資源集中到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)方向，還可以對(duì)組織內(nèi)的職務(wù)、責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行明確的界定，以確保新業(yè)務(wù)的順利展開(kāi)[21]。

1.2 服務(wù)化績(jī)效影響因素

環(huán)境-適配理論認(rèn)為外部環(huán)境是影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要因素[22]，內(nèi)部環(huán)境是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，因此將服務(wù)化轉(zhuǎn)型影響因素分為內(nèi)因和外因。在企業(yè)內(nèi)部，管理者與員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力對(duì)服務(wù)化轉(zhuǎn)型舉足輕重[23]，組織設(shè)計(jì)是服務(wù)化成功的關(guān)鍵因素和保障機(jī)制[24]，對(duì)組織取向、塑造組織價(jià)值和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要。在外部環(huán)境中，寧進(jìn)[25]認(rèn)為技術(shù)進(jìn)步與政府政策與制度是企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的重要外部因素。具體如圖1所示。

圖1 煤炭企業(yè)服務(wù)化績(jī)效影響因素

煤炭企業(yè)選擇服務(wù)化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)內(nèi)部對(duì)組織文化變革的惰性抵制、已有生產(chǎn)資源與能力優(yōu)勢(shì)同服務(wù)化需求的沖突等成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻礙。面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)應(yīng)能快速搜索并發(fā)現(xiàn)來(lái)自環(huán)境的威脅或機(jī)會(huì)，將自身資源與其掌握的資源進(jìn)行整合，并對(duì)組織架構(gòu)和行為模式進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。通過(guò)對(duì)服務(wù)化績(jī)效創(chuàng)新體系進(jìn)行仿真實(shí)驗(yàn)，探索不同影響因素對(duì)服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效與組織創(chuàng)新績(jī)效的具體作用效果，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供較為適用的理論基礎(chǔ)。

2 煤炭企業(yè)服務(wù)化績(jī)效仿真模型構(gòu)建

ABMS 將多個(gè)Agent 按照適當(dāng)?shù)捏w系結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織，并賦予其推理學(xué)習(xí)能力，使整個(gè)Multi-Agent 系統(tǒng)呈現(xiàn)智能性。ABMS、知識(shí)管理與動(dòng)態(tài)能力理論為多Agent仿真模型的構(gòu)建提供了理論基礎(chǔ)?；诿禾科髽I(yè)服務(wù)化創(chuàng)新體系分析，抽象出4 類與服務(wù)化績(jī)效相關(guān)的行為Agent，分別是管理者Agent、員工Agent、科研機(jī)構(gòu)Agent和政府Agent。每一類Agent包括多個(gè)不同屬性的行為主體，他們通過(guò)不間斷的信息交換相互影響，最終反映為企業(yè)層面的宏觀涌現(xiàn)[26]。本文設(shè)定仿真實(shí)驗(yàn)的步長(zhǎng)L=1月，即以企業(yè)效益結(jié)算的周期變化分析企業(yè)服務(wù)化績(jī)效變化規(guī)律。

2.1 行為Agent及屬性

2.1.1 管理者Agent

管理者作為企業(yè)發(fā)展方向的“舵手”，在面對(duì)日益復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境時(shí)，必須能有效整合利用各種資源，使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；趧?dòng)態(tài)能力[27]分析，將管理者Agent屬性分為以下3方面：

（1）環(huán)境感知水平M1：指管理者洞察市場(chǎng)動(dòng)向，對(duì)環(huán)境變化感知、學(xué)習(xí)和篩選能力。

（2）資源整合水平M2：指管理者及時(shí)搜尋與配置、重構(gòu)與融合不同來(lái)源及內(nèi)容的資源，重組原有資源體系的能力。資源識(shí)取、資源配用交替推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值鏈延伸[28]，設(shè)：

式中：ψg、ξg分別表示資源識(shí)取、資源配用時(shí)期的整合效率，經(jīng)調(diào)研分析ψg∈[-1%,5%]、ξg∈[-1%,8%]，ε1表示余項(xiàng)。

（3）組織變革水平M3：指管理者不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、組織定位以及決策機(jī)制，并與新服務(wù)相匹配的能力[29]。

2.1.2 員工Agent

員工是企業(yè)的主體部分，也是企業(yè)的知識(shí)主體，知識(shí)資源只有和人及其工作相結(jié)合，才能真正發(fā)揮效用。本文依據(jù)知識(shí)管理理論[30]，將員工Agent屬性分為以下3方面：

（1）知識(shí)獲取水平Ei：指員工將內(nèi)外部環(huán)境中的知識(shí)轉(zhuǎn)換到企業(yè)內(nèi)部，服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的能力。

（2）知識(shí)吸收水平Es：指員工個(gè)體層次的知識(shí)吸收并整合形成組織層面知識(shí)的能力?？紤]員工知識(shí)層次的不同，設(shè)

式中：N 表示員工總數(shù)，μ、ν、ρ、? 分別表示中專及以下、專科、本科、碩士及以上學(xué)歷員工人數(shù)。據(jù)調(diào)研，μ∈[0.55%,0.63%]，ν∈[0.20%,0.25%]，ρ∈[0.13%,0.18%]，? ∈[0.008%,0.02%]。

（3）知識(shí)創(chuàng)新水平Ec：指員工對(duì)所擁有的知識(shí)財(cái)富在集體中經(jīng)過(guò)共享、討論、分析后，激發(fā)個(gè)體知識(shí)創(chuàng)新的能力[31]。

2.1.3 科研機(jī)構(gòu)Agent

科研機(jī)構(gòu)和高校作為知識(shí)創(chuàng)造、技術(shù)產(chǎn)生的重要載體[32]，為企業(yè)提供前沿的知識(shí)和技術(shù)。本文將科研機(jī)構(gòu)Agent 屬性分為以下兩方面：（1）資金支持Qs：指企業(yè)輸送產(chǎn)品研發(fā)的市場(chǎng)信息和所需資金。（2）創(chuàng)新孵化率ε：指企業(yè)將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為技術(shù)生產(chǎn)力的能力。

2.1.4 政府Agent

政府出臺(tái)相關(guān)政策會(huì)對(duì)煤炭企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生較大影響。設(shè)政策支持為φ，φ∈[0,1]，（1）當(dāng)φ 取1 時(shí)，表明政策對(duì)煤炭企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型有利；（2）當(dāng)φ 取0 時(shí)，表明政策對(duì)煤炭企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型不利。

2.2 基于多Agent的仿真模型構(gòu)建

2.2.1 仿真模型設(shè)計(jì)

基本的CobbDouglas生產(chǎn)函數(shù)認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)出主要取決于勞動(dòng)力和資本，綦良群等[33]運(yùn)用CobbDouglas 生產(chǎn)函數(shù)的改進(jìn)形式，將資本和勞動(dòng)擴(kuò)大到能源、服務(wù)等因素，構(gòu)建服務(wù)化影響因素評(píng)價(jià)的理論模型。本文根據(jù)估計(jì)CobbDouglas生產(chǎn)函數(shù)來(lái)考察服務(wù)化績(jī)效的影響因素，其函數(shù)的表達(dá)式為：

Y 代表企業(yè)總經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，A 表示生產(chǎn)率，C 表示創(chuàng)新，T 表示技術(shù)，R 表示資源，α、β、γ分別表示各主體的產(chǎn)出彈性系數(shù)。通過(guò)超對(duì)數(shù)績(jī)效函數(shù)方法，得到最終模型：

（1）服務(wù)創(chuàng)新，管理者敏銳感知政策走向，宏觀把握服務(wù)化戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合，并加強(qiáng)對(duì)外合作，提升企業(yè)技術(shù)水平；員工接受知識(shí)并進(jìn)行創(chuàng)新，形成企業(yè)知識(shí)庫(kù)。Ys為服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效，模型各Agent 屬性綜合表示如公式(3)所示。

（2）組織創(chuàng)新，在政策指導(dǎo)下，管理者根據(jù)企業(yè)需求整合現(xiàn)有資源，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部培育員工知識(shí)管理，外部加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作，促進(jìn)產(chǎn)品孵化落地。Yc為組織創(chuàng)新績(jī)效，模型各Agent 屬性綜合表示如公式(4)所示。

（3）創(chuàng)新平衡參數(shù)，企業(yè)所擁有的人力、物力、財(cái)力資源有限，通過(guò)協(xié)調(diào)各類資源，在不同業(yè)務(wù)單元分別從事服務(wù)創(chuàng)新與組織變革，實(shí)現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新相對(duì)平衡，使經(jīng)濟(jì)效益最大化。假設(shè)在任意時(shí)刻，組織以概率λ 進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新，以概率1-λ 進(jìn)行組織創(chuàng)新，則λ 可以用來(lái)表示服務(wù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新之間的平衡程度。當(dāng)λ趨向于1 時(shí)，表示當(dāng)前階段企業(yè)主要以服務(wù)創(chuàng)新為主導(dǎo)戰(zhàn)略；當(dāng)λ 趨向于0 時(shí)，表示當(dāng)前階段企業(yè)主要以組織變革為主導(dǎo)戰(zhàn)略。Ym為服務(wù)化績(jī)效，具體表示如公式(5)所示

2.2.2 交互規(guī)則

企業(yè)最終還是以創(chuàng)造盈利收入為目的，若在一個(gè)財(cái)務(wù)周期內(nèi)的投入未得到相應(yīng)的收益，決策者會(huì)一定程度上調(diào)整其戰(zhàn)略，即Ym(t)受Ym(t-1)的影響，規(guī)則如下：

圖2 服務(wù)化績(jī)效演化模型

3 服務(wù)化績(jī)效的仿真與結(jié)果分析

基于前期對(duì)陜西榆林十余家煤炭企業(yè)調(diào)查研究，考慮礦山規(guī)模和可開(kāi)采年限，設(shè)定管理者Agent33人，員工Agent 包含一線工人及技術(shù)員在內(nèi)的員工，定員158 人。研究使用NetLogo6.1.1 軟件進(jìn)行仿真實(shí)驗(yàn)，根據(jù)前期調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果設(shè)定參數(shù)取值區(qū)間，對(duì)每種參數(shù)組合運(yùn)行10 次，每次運(yùn)行100 個(gè)周期，利用仿真結(jié)果校對(duì)參數(shù)，最終確定各參數(shù)初值設(shè)定見(jiàn)表1。

實(shí)驗(yàn)采用的默認(rèn)參數(shù)設(shè)置為基礎(chǔ)，為了便于對(duì)仿真結(jié)果進(jìn)行對(duì)比和討論，研究首先在保持其他參數(shù)不變的情況下，分析了雙元?jiǎng)?chuàng)新平衡參數(shù)的不同取值對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，再考慮組織變革水平、知識(shí)獲取水平和政策支持的不同取值對(duì)服務(wù)化績(jī)效的交互影響。在刻畫(huà)組織變革水平、知識(shí)獲取水平和政策支持對(duì)企業(yè)服務(wù)化績(jī)效時(shí)，以前(1～36)月為“窗口期”，(37～60)月為“收益期”，圖中橫線表示為(1～36)月、(37～60)月的服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效與組織創(chuàng)新績(jī)效的平均值，分別表述為前期和后期。

3.1 創(chuàng)新平衡參數(shù)λ對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

仿真實(shí)驗(yàn)將其他變量設(shè)置為默認(rèn)水平，針對(duì)創(chuàng)新平衡參數(shù)的不同取值，進(jìn)行了系統(tǒng)化的實(shí)驗(yàn)，得到的結(jié)果如圖3 所示。從圖中可以看出，在其他變量保持不變的情況下，平衡參數(shù)λ 與企業(yè)績(jī)效水平之間呈現(xiàn)倒U 型關(guān)系。當(dāng)λ 取值較小時(shí)，企業(yè)主要進(jìn)行支持性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的組織創(chuàng)新，組織內(nèi)部?jī)?yōu)化但未進(jìn)行發(fā)展性戰(zhàn)略創(chuàng)新，從而降低了企業(yè)績(jī)效水平；當(dāng)λ 取值較大時(shí)，企業(yè)采取積極的創(chuàng)新變革戰(zhàn)略，培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但卻沒(méi)有考慮內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)是否匹配新戰(zhàn)略，導(dǎo)致績(jī)效下降；當(dāng)λ=0.5 左右時(shí)，企業(yè)在服務(wù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新上保持較好的平衡，一方面通過(guò)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整將有限的資源集中在服務(wù)化戰(zhàn)略的重點(diǎn)方向，一方面開(kāi)發(fā)新服務(wù)項(xiàng)目，為企業(yè)尋求新的利潤(rùn)點(diǎn)，使企業(yè)績(jī)效達(dá)到最優(yōu)水平。

圖3 創(chuàng)新平衡參數(shù)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

3.2 組織變革水平M3對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響

組織變革水平是指管理者，在企業(yè)進(jìn)行重大變革時(shí)，組織、調(diào)配全局的能力?？紤]組織變革水平的調(diào)節(jié)作用，其對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響呈現(xiàn)出不同的結(jié)果，如圖4所示。

圖4 組織變革水平對(duì)服務(wù)化績(jī)效隨時(shí)間的動(dòng)態(tài)變化

當(dāng)M3=15時(shí)，組織創(chuàng)新績(jī)效穩(wěn)步增長(zhǎng)并于20月到達(dá)峰值，后期保持平穩(wěn)狀態(tài)；服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效先期發(fā)展平穩(wěn)，于8月有所下降，可以解釋為組織結(jié)構(gòu)未按轉(zhuǎn)型方向合理調(diào)整，生搬硬態(tài)成功理論；在做出改變后，于13月開(kāi)始穩(wěn)步增長(zhǎng)。當(dāng)M3=20 時(shí)，良好的管理者使組織創(chuàng)新績(jī)效從開(kāi)始便實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，在組織適配企業(yè)愿景后保持穩(wěn)定；服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效先期由于組織職能不適配轉(zhuǎn)型要求而出現(xiàn)短暫下滑，于7月開(kāi)始增長(zhǎng)，并最終保持穩(wěn)定。當(dāng)M3=25時(shí)，管理者有效實(shí)施資源整合，雖在先期會(huì)出現(xiàn)水平超前等不適應(yīng)，緊密結(jié)合企業(yè)特征后，于4月服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效與組織創(chuàng)新績(jī)效均有效增長(zhǎng)并達(dá)到穩(wěn)定。

根據(jù)“收益期”數(shù)據(jù)擬合M3的不同取值對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響，當(dāng)M3從15增加到20時(shí)，服務(wù)化績(jī)效平均漲幅為0.12；當(dāng)M3從20增加到25時(shí)，服務(wù)化績(jī)效平均漲幅為0.18，表明隨著組織變革水平不斷提升，漲幅越來(lái)越大，但企業(yè)資源在一定水平為定值，可以推測(cè)即使組織變革水平再高，服務(wù)化績(jī)效漲幅也會(huì)趨于平穩(wěn)，即組織變革水平與服務(wù)化績(jī)效之間呈現(xiàn)S型關(guān)系，如圖5所示。

圖5 組織變革水平取值對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響

圖6 知識(shí)獲取水平對(duì)服務(wù)化績(jī)效隨時(shí)間的動(dòng)態(tài)變化

3.3 知識(shí)獲取水平Ei對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響

知識(shí)獲取水平是指員工在日常生產(chǎn)學(xué)習(xí)中，主動(dòng)地將新知識(shí)、新技術(shù)、新理念應(yīng)用到企業(yè)運(yùn)行中的能力?？紤]知識(shí)獲取水平的不同取值對(duì)服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效與組織創(chuàng)新績(jī)效的影響，得到的仿真結(jié)果如圖所示。

當(dāng)Ei=10 時(shí)，員工因部門職責(zé)等的改變產(chǎn)生抵觸情緒，整體表現(xiàn)較震蕩；在處理好員工愿景后，組織創(chuàng)新績(jī)效于7月開(kāi)始增長(zhǎng)，此后保持相對(duì)平穩(wěn)；服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效于13月、26月震蕩明顯，可能是由于員工接受能力較慢，組織愿景未能很好實(shí)現(xiàn)。當(dāng)Ei=15 時(shí)，服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效和組織創(chuàng)新績(jī)效前期同步增長(zhǎng)，后期均呈現(xiàn)較平穩(wěn)狀態(tài)。當(dāng)Ei=20 時(shí)，員工整體素質(zhì)較高，對(duì)新事物接受程度較好，服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效和組織創(chuàng)新績(jī)效有序增長(zhǎng)；知識(shí)積累與內(nèi)部變革使組織創(chuàng)新績(jī)效于16月較快增長(zhǎng)，隨之服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效于30月增長(zhǎng)；后期組織創(chuàng)新績(jī)效較平穩(wěn)，服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效呈緩慢增長(zhǎng)狀態(tài)。

根據(jù)“收益期”數(shù)據(jù)擬合Ei的不同取值對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響，當(dāng)Ei從10 增加到15 時(shí)，服務(wù)化績(jī)效平均漲幅為0.20；當(dāng)Ei從15增加到20時(shí)，服務(wù)化績(jī)效平均漲幅為-0.13，表明知識(shí)獲取水平與服務(wù)化績(jī)效之間呈現(xiàn)倒U 型關(guān)系，如圖7所示。

圖7 知識(shí)獲取水平不同取值對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響

圖8 政策支持對(duì)服務(wù)化績(jī)效隨時(shí)間的動(dòng)態(tài)變化

3.4 政策支持φ對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響

煤炭企業(yè)作為資源型企業(yè)，對(duì)政府出臺(tái)的相關(guān)政策較敏感，且行業(yè)政策在一定程度上主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。為了檢驗(yàn)政策支持對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響，考慮政策支持的不同取值，得到的仿真結(jié)果如圖所示。

當(dāng)φ=0.3 時(shí)，當(dāng)政策對(duì)轉(zhuǎn)型不利時(shí)，服務(wù)化效益雖有所波動(dòng)，但總體呈現(xiàn)明顯下降趨勢(shì)；組織創(chuàng)新績(jī)效前期下降較明顯，后期呈現(xiàn)較平穩(wěn)狀態(tài)。當(dāng)φ=0.5時(shí)，企業(yè)需根據(jù)管理者自身敏銳程度判決轉(zhuǎn)型方向，先期服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效與組織創(chuàng)新績(jī)效均有增長(zhǎng)；可能是企業(yè)未能找到合適的利潤(rùn)增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效于4月有所下降，組織創(chuàng)新績(jī)效于10月下降；在企業(yè)找到合適自身的服務(wù)化道路后，服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效于17月開(kāi)始穩(wěn)步增長(zhǎng)，隨之組織創(chuàng)新績(jī)效于24月開(kāi)始增長(zhǎng)，并最終達(dá)到穩(wěn)定。當(dāng)φ=0.7時(shí)，政策調(diào)整較大，企業(yè)需適應(yīng)期，先期服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效與組織創(chuàng)新績(jī)效都有所下降；組織創(chuàng)新績(jī)效于4月開(kāi)始增長(zhǎng)，服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效于13月開(kāi)始增長(zhǎng)，后期均表現(xiàn)平穩(wěn)。

根據(jù)“收益期”數(shù)據(jù)擬合φ的不同取值對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響，當(dāng)φ從0.3增加到0.5時(shí)，服務(wù)化績(jī)效平均漲幅為0.99；當(dāng)φ 從0.5 增加到0.7 時(shí)，服務(wù)化績(jī)效平均漲幅為0.22，表明政策從較不利到中立漲幅巨大，從中立到較有利漲幅較大，總體呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，即政策支持與服務(wù)化績(jī)效具有顯著的正向影響，如圖9所示。

圖9 政策支持不同取值對(duì)服務(wù)化績(jī)效的影響

4 結(jié)論

本文將煤炭企業(yè)服務(wù)化分為服務(wù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新，基于知識(shí)管理、動(dòng)態(tài)能力理論，找出影響服務(wù)創(chuàng)新績(jī)效與組織創(chuàng)新績(jī)效的因素，根據(jù)CobbDouglas 生產(chǎn)函數(shù)構(gòu)建演化模型，并運(yùn)用Netlogo 對(duì)其進(jìn)行仿真分析，得出影響因素不同取值與企業(yè)服務(wù)化績(jī)效之間的交互作用。結(jié)果表明：

（1）煤炭企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型中，組織創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉，找到企業(yè)合適利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的適配調(diào)整，可使績(jī)效穩(wěn)步上升；兩類創(chuàng)新相互促進(jìn)，但需保持一定程度的同步性，超前的組織創(chuàng)新可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，超前的服務(wù)創(chuàng)新容易引發(fā)組織結(jié)構(gòu)跟不上企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）組織變革水平與服務(wù)化績(jī)效之間呈S 型曲線關(guān)系。優(yōu)良管理者不僅要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，積極進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，使組織更敏捷，還要保證績(jī)效波動(dòng)不大，使企業(yè)平穩(wěn)度過(guò)轉(zhuǎn)型期。但企業(yè)內(nèi)外部資源在一定程度有最值，導(dǎo)致組織變革最終產(chǎn)生的價(jià)值趨于平穩(wěn)，為有限值。

（3）知識(shí)獲取水平與服務(wù)化績(jī)效之間呈倒U 型曲線關(guān)系。在企業(yè)中，員工所接觸的知識(shí)需匹配現(xiàn)實(shí)情況，并在一定程度上配合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新，不能用超前的知識(shí)匹配落后的技術(shù)，如小型煤礦由于資金、資源的有限性，在服務(wù)化轉(zhuǎn)型、智慧礦山建設(shè)中應(yīng)穩(wěn)步推進(jìn)，不能跨尺度躍進(jìn)。

（4）政策支持與服務(wù)化績(jī)效具有顯著的正向影響。有關(guān)部門出臺(tái)的煤炭工業(yè)體系的相關(guān)政策和措施，指明了今后一個(gè)時(shí)期煤炭工業(yè)的發(fā)展方向，對(duì)煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。

在國(guó)家推行供給側(cè)改革的背景下，通過(guò)服務(wù)化重新整合及優(yōu)化產(chǎn)業(yè)價(jià)值邏輯、提高產(chǎn)業(yè)價(jià)值增值能力是我國(guó)煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的有效途徑。在戰(zhàn)略制定層面，通過(guò)各類政策措施，明確服務(wù)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，評(píng)估企業(yè)綜合能力，明確所處階段，在產(chǎn)品全生命周期中融入服務(wù)要素，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持創(chuàng)新能力。在實(shí)踐層面，一方面煤炭企業(yè)管理者應(yīng)對(duì)市場(chǎng)有較強(qiáng)敏感度，探尋生產(chǎn)過(guò)程中可產(chǎn)業(yè)化的服務(wù)內(nèi)容，提升企業(yè)內(nèi)部知識(shí)水平，加強(qiáng)外部合作，不斷提高服務(wù)創(chuàng)新能力，滿足客戶差異性需求；另一方面要保證組織結(jié)構(gòu)與服務(wù)化戰(zhàn)略的適配性，保持較高的組織靈活度，及時(shí)對(duì)資源進(jìn)行合理分配。服務(wù)化戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，保持企業(yè)動(dòng)態(tài)性、可靠性，使企業(yè)順利過(guò)渡，實(shí)現(xiàn)最終績(jī)效目標(biāo)。