集團(tuán)企業(yè)資金集中管理問題研究
——以魯商集團(tuán)為例

周端濤（濟(jì)南金曰公路工程有限公司）

■ 魯商集團(tuán)簡(jiǎn)介

魯商集團(tuán)1992年成立，經(jīng)過近三十年的發(fā)展，集團(tuán)資產(chǎn)總額達(dá)到700億元，已發(fā)展成為以現(xiàn)代零售為主營業(yè)務(wù)，并涉足酒店、旅游、文化傳媒、房地產(chǎn)等多個(gè)行業(yè)的商業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)擁有兩家A股上市公司：銀座股份和魯商置業(yè)。以銀座股份為主的零售業(yè)務(wù)是魯商集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)，目前銀座擁有門店173家；魯商置業(yè)主打房地產(chǎn)行業(yè)，不但有房地產(chǎn)開發(fā)和銷售業(yè)務(wù)，還成立物業(yè)公司，成為綜合性房地產(chǎn)公司。近年來，隨著魯商集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)資金管理的要求越來越高。

■ 魯商集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

（一）收支兩條線與實(shí)行集中收付

魯商集團(tuán)在合作銀行開立了資金收入和支出的獨(dú)立賬戶，形成了收入和支出兩條線，以兩條線為基礎(chǔ)的資金集中管理模式成形。同時(shí)，魯商集團(tuán)以收支兩條線為資金管理基準(zhǔn)，為了使資金在集團(tuán)與成員之間、成員與成員之間順利調(diào)配和流轉(zhuǎn)，集團(tuán)還制定了一套完整的資金劃轉(zhuǎn)體系。為更好地實(shí)施資金集中管理，集團(tuán)采用了設(shè)立財(cái)務(wù)公司的管理模式，集團(tuán)總部可以核查下屬成員企業(yè)的每筆資金往來，集團(tuán)內(nèi)資金控制力度得到空前的增強(qiáng)。

（二）推行資金計(jì)劃監(jiān)控機(jī)制

魯商集團(tuán)以貨幣現(xiàn)金為管理標(biāo)的，涉及集團(tuán)總部和下屬成員企業(yè)單位所能產(chǎn)生現(xiàn)金流的行為全部包含在內(nèi)。魯商集團(tuán)以收入、支出單獨(dú)設(shè)戶為管理基礎(chǔ)，在集團(tuán)內(nèi)制定了一套完善的資金劃轉(zhuǎn)及資金計(jì)劃管理制度，根據(jù)制度規(guī)定，集團(tuán)內(nèi)所有成員單位的資金變動(dòng)行為都要進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)還制定了一套考核和激勵(lì)機(jī)制，可以更好地管理資金并為資金計(jì)劃作出安排。

（三）構(gòu)建資金封閉結(jié)算管理系統(tǒng)

魯商集團(tuán)實(shí)行資金封閉結(jié)算，只允許當(dāng)?shù)氐某蓡T企業(yè)在財(cái)務(wù)公司分理處開立一個(gè)結(jié)算賬戶，在集團(tuán)內(nèi)部形成了一個(gè)封閉結(jié)算系統(tǒng)。同時(shí)，集團(tuán)在內(nèi)部制定了一套封閉結(jié)算管理制度。在封閉結(jié)算賬戶中，下屬成員單位每天轉(zhuǎn)入財(cái)務(wù)公司的上存資金和當(dāng)天的結(jié)算收入成為封閉賬戶中的資金余額，當(dāng)下屬成員企業(yè)的資金余額不能夠滿足對(duì)外支付的時(shí)候，財(cái)務(wù)公司根據(jù)其實(shí)際需求予以調(diào)撥。

（四）實(shí)施資金頭寸平衡管理

為了解決成員單位經(jīng)營中的日常資金需求問題，集團(tuán)高層制定了頭寸平衡制度。集團(tuán)管理層根據(jù)成員單位的最佳現(xiàn)金余額為標(biāo)準(zhǔn)，為集團(tuán)整體和下屬成員企業(yè)進(jìn)行籌資決策。資金頭寸平衡制度執(zhí)行的前提是完善的資金計(jì)劃，兩者緊密相連，因此，集團(tuán)在對(duì)下屬企業(yè)成員資金需求計(jì)劃匯總時(shí)，會(huì)提前對(duì)其資金需求計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格審核。

■ 魯商集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）資金集中度與利用率不高

魯商集團(tuán)內(nèi)部目前還有大量的資金流未能實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)管及控制，進(jìn)而導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司除了擁有總賬戶之外，許多子公司仍可以開展獨(dú)立資金運(yùn)作。目前魯商集團(tuán)高層管理人員對(duì)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制與體系了解不足，管理方式較為粗放。近年來，魯商集團(tuán)貨幣資金的占比均在較高水平，達(dá)到了20%，綜合來說，由于魯商集團(tuán)貨幣資金能夠獲取利潤的能力不足，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)失去了很多增加公司利潤的機(jī)遇。

表1 魯商集團(tuán)2015—2019年貨幣資金和流動(dòng)資產(chǎn)情況表

（二）資金集中管理監(jiān)管力度不夠

受集團(tuán)整體財(cái)務(wù)信息化管理水平的限制，集團(tuán)總賬戶和各子公司賬戶之間的管理存在時(shí)間以及空間上的阻礙。2019年魯商集團(tuán)累計(jì)的沉淀資金總額達(dá)到了8.3億元，占貨幣總額的15%左右。由于缺少相對(duì)嚴(yán)格與精細(xì)化的資金監(jiān)管機(jī)制，導(dǎo)致各子公司往往會(huì)刻意追求短期效益。2019年魯商集團(tuán)應(yīng)收賬款金額達(dá)到了7.2億元，2015—2019年魯商集團(tuán)的營業(yè)收入變化不大，但應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率卻大大降低。

（三）財(cái)務(wù)公司管理職能缺少特色

從資金管理方面來看，魯商集團(tuán)財(cái)務(wù)公司目前并未形成相對(duì)完善的資金管理機(jī)制，尤其是在技術(shù)分析、投資決策以及風(fēng)險(xiǎn)管理方面做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對(duì)于魯商集團(tuán)來說，財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)模式中僅有封閉結(jié)算等部分業(yè)務(wù)成本效益優(yōu)于銀行，而目前大部分業(yè)務(wù)都能夠被合作的工商銀行的相關(guān)業(yè)務(wù)所替代。但從魯商集團(tuán)的業(yè)務(wù)開展來看，在結(jié)算網(wǎng)絡(luò)以及劃撥渠道上面，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司需要付出更多的成本支出，成本效益難以得到綜合權(quán)衡。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理體系不完善

由于魯商集團(tuán)目前各子公司開戶現(xiàn)象較為突出，魯商集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)各子公司的實(shí)際資金狀況并不是特別清楚，監(jiān)管過程處于一種靜態(tài)的模式，而非動(dòng)態(tài)的模式，風(fēng)險(xiǎn)防控手段單一。2015—2019年資產(chǎn)負(fù)債率保持在相對(duì)較高的水準(zhǔn)，在2017年資產(chǎn)負(fù)債率甚至達(dá)到了82%，高比例的財(cái)務(wù)杠桿盡管給魯商集團(tuán)帶來了較高的收益，但同時(shí)也反映出當(dāng)前魯商集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)的合理性不足。

■ 魯商集團(tuán)完善資金集中管理的改進(jìn)策略

（一）強(qiáng)化資金集中管理力度

魯商集團(tuán)應(yīng)該在當(dāng)前集團(tuán)與下屬成員企業(yè)權(quán)利分配基礎(chǔ)上重新進(jìn)行評(píng)估，并加強(qiáng)集團(tuán)和下屬企業(yè)之間的信息傳遞效率。禁止下屬成員企業(yè)單獨(dú)在商業(yè)銀行設(shè)立賬戶，內(nèi)部賬戶必須統(tǒng)一進(jìn)行管理；按照魯商集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)專管人員實(shí)施監(jiān)督權(quán)。同時(shí)，增強(qiáng)頭寸預(yù)算準(zhǔn)確率的前提是健全集團(tuán)上下左右溝通渠道，增強(qiáng)公司資金的監(jiān)控能力，根據(jù)總結(jié)資金流動(dòng)規(guī)律，持續(xù)改進(jìn)資金預(yù)算模型，在信息管理系統(tǒng)中，增設(shè)資金分析和預(yù)測(cè)模塊，減少預(yù)算人員工作量，通過系統(tǒng)中的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行資金頭寸的預(yù)算分析。

（二）構(gòu)建常態(tài)化的資金集中管理監(jiān)管機(jī)制

魯商集團(tuán)在原有監(jiān)督管理部門的基礎(chǔ)上，應(yīng)該成立新的資金監(jiān)管委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)和下屬成員企業(yè)的資金監(jiān)管。委員會(huì)對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，由集團(tuán)垂直領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)部門選派合適人選組成委員會(huì)普通委員，通過設(shè)定資金標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬成員進(jìn)行嚴(yán)格考核，以保證在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下獲得較高投資收益。魯商集團(tuán)總部可以實(shí)行財(cái)務(wù)主管委培制的方法，下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由總部進(jìn)行委派。被委派的財(cái)務(wù)主管一方面監(jiān)管成員企業(yè)的資金支出及使用情況，同時(shí)對(duì)成員單位的投融資行為進(jìn)行評(píng)估決策，若涉及金額較大，對(duì)公司影響較大時(shí)應(yīng)按照制度向總部匯報(bào)。

（三）積極創(chuàng)新財(cái)務(wù)公司的金融服務(wù)功能

財(cái)務(wù)公司應(yīng)該抓住試點(diǎn)機(jī)會(huì)，積極爭(zhēng)取試點(diǎn)資格，探索金融在產(chǎn)業(yè)鏈上的服務(wù)方式，增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司與下屬成員企業(yè)之間的關(guān)系，提高集團(tuán)主營業(yè)務(wù)和金融業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性。財(cái)務(wù)公司以現(xiàn)代零售業(yè)為主，設(shè)計(jì)符合集團(tuán)實(shí)際情況的產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)方案，同時(shí)，還應(yīng)該加強(qiáng)中間等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的服務(wù)力度，在法律法規(guī)框架內(nèi)開展接受成員單位委托，以獲取手續(xù)費(fèi)為盈利方式的中間業(yè)務(wù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司應(yīng)該發(fā)揮其財(cái)務(wù)與金融專業(yè)方面的特長(zhǎng)，為下屬成員企業(yè)提供資金運(yùn)用、兼并重組等資本方面的咨詢服務(wù)，通過更加細(xì)膩和“量身定制”的服務(wù)模式，發(fā)揮集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)平臺(tái)功能。

（四）健全集團(tuán)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)全面管控機(jī)制

魯商集團(tuán)要發(fā)揮日常監(jiān)督監(jiān)測(cè)作用，充分運(yùn)用現(xiàn)有資金檢測(cè)信息平臺(tái)，為資金管理中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警及處置措施提供數(shù)據(jù)支撐。通過聘請(qǐng)有關(guān)專家，優(yōu)化信息檢測(cè)平臺(tái)中的指標(biāo)和模型，使檢測(cè)平臺(tái)發(fā)揮最佳風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別功能。通過健全信貸管理體系，防范內(nèi)部企業(yè)成員的信貸風(fēng)險(xiǎn)，確保信貸資金的整體安全，通過完善信貸管理制度，做到事前分析、事中控制、事后分析總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。事前主要針對(duì)資金投放的風(fēng)險(xiǎn)性、使用效率進(jìn)行評(píng)估預(yù)測(cè)；事中主要是對(duì)資金使用時(shí)的了解、監(jiān)督和控制；事后主要是內(nèi)部貸款的使用效率及能否按期還款進(jìn)行評(píng)估和考核，并進(jìn)行信譽(yù)評(píng)級(jí)。