國有企業(yè)知識型員工流失情況調(diào)查

代麗娟 楊晴

【摘 要】為了深入研究和分析國有企業(yè)知識型員工流失問題，文章選取FMD煙草公司作為調(diào)查對象，以該公司為代表，概括國有企業(yè)共性，分析國有企業(yè)知識型員工流失問題及提出解決對策。

【關鍵詞】國有企業(yè);員工流失;知識型員工

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）03-0168-04

1 FMD公司簡介

FMD公司是直屬中國煙草總公司的國有大型企業(yè)和重點卷煙工業(yè)企業(yè)，公司設立了經(jīng)理辦公室、財務部、人力資源部、審計部、法改部等管理部門;設立了技術中心、原料部、制造一部、制造二部等經(jīng)營部門。

FMD公司是典型的國有企業(yè)，廳局級干部作為公司總經(jīng)理，改制后由國有企業(yè)變?yōu)閲锌毓傻墓煞萦邢薰尽９咀鳛樽灾螀^(qū)煙草龍頭企業(yè)，歷經(jīng)改制，幾經(jīng)改革，與大多數(shù)國有企業(yè)一樣，還存在許多問題，知識型員工流失問題首當其沖。作為卷煙生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，隨著市場競爭加劇，銷售壓力逐漸增大，其經(jīng)營理念、管理方式仍然保留傳統(tǒng)，在人力資源管理上仍然采用較為傳統(tǒng)的人事管理理念，在如今知識型員工爭奪激烈中處于被動地位。

2 FMD公司知識型員工流失情況調(diào)研

本次對FMD公司知識型員工流失調(diào)研，采用問卷調(diào)查法與訪談法結(jié)合，問卷發(fā)放覆蓋公司的在職知識型員工，訪談對象不僅包括在職員工，還包括離職員工。

2.1 問卷設計與發(fā)放

2.1.1 問卷設計思路

知識型員工流失的影響因素可歸納為宏觀企業(yè)外部環(huán)境因素、中觀企業(yè)內(nèi)部因素、微觀員工個人因素。在設計此次調(diào)查問卷時，把影響知識型員工流失的因素具體細化，并且主要集中在企業(yè)內(nèi)部與個人因素調(diào)查上，以薪酬福利、績效考核、培訓制度、晉升通道、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、人際關系、工作環(huán)境、企業(yè)發(fā)展相關因素作為研究變量。

2.1.2 問卷樣本確定

本問卷調(diào)查在力所能及的范圍內(nèi)，對FMD公司技術骨干、營銷骨干、中層管理人員等知識型員工發(fā)放問卷。

本次問卷調(diào)查分為三大部分：一是樣本特征調(diào)查，包括員工背景調(diào)查，分為性別、年齡、婚姻狀況、學歷、工齡、職務;二是30道客觀題調(diào)查員工對現(xiàn)有工作的滿意度，采用數(shù)值賦分法設置選項，分值采用李克特量表中的五點計分法，使數(shù)據(jù)處理清晰、直觀，即“非常同意”為5分，“同意”為4分，“一般”為3分，“不同意”為2分，“非常不同意”為1分。三是離職意向調(diào)查。

2.2 樣本信息

本次問卷調(diào)查集中發(fā)放問卷共80份，回收有效問卷77份，回收率為96.3%，問卷基本覆蓋FMD公司的管理中層、技術骨干、營銷骨干等知識型員工。此次調(diào)查樣本特征如下：員工以男性為主，占66%;多數(shù)為年齡在30～50歲的中青年員工，占72%;工齡較長，10年以上工齡的占67%;學歷本科及以上的占58%，知識水平較高。具體信息見表1。

2.3 問卷調(diào)查結(jié)果及分析

2.3.1 FMD公司知識型員工工作滿意度調(diào)查

在對FMD公司在職知識型員工開展的問卷調(diào)查中，對員工滿意度進行了30道包括薪酬福利、績效考核、培訓制度、晉升通道、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、人際關系、工作環(huán)境、企業(yè)發(fā)展環(huán)境、行業(yè)發(fā)展環(huán)境九大部分的客觀題調(diào)查。下面本文分別對調(diào)查結(jié)果分別進行分析。

（1）薪酬福利。由表2可以看出，F(xiàn)MD公司的員工對薪酬福利的滿意度很低，分配公平和薪酬滿意度的得分僅為2.71分和2.13分，薪酬福利不滿意導致知識型員工流失傾向升高，是知識型員工流失的重要原因。薪酬福利對知識型員工提高生活水平、提升公平感有重要作用，并且員工會通過與其他同類型、同職位的員工的薪酬福利與自己的工作投入做比較，如果感到待遇不公或者不能滿足自身需要，便會產(chǎn)生離職傾向，導致知識型員工流失[1]。

（2）績效考核及工作激勵。由表3可以看出，F(xiàn)MD公司員工對公司績效考核表現(xiàn)出一定不滿，績效考核成績與績效工資直接掛鉤，關系員工的晉升與薪酬福利，影響員工的職業(yè)發(fā)展。知識型員工注重個人的職業(yè)成長與發(fā)展，如果績效考評不能公平地衡量自己的工作投入程度，員工離職傾向就會升高，最終流失。

（3）晉升機會。由表4可以看出，員工對晉升機會滿意度低，晉升制度在影響知識型員工離職方面起到很大的作用。說明當注重自身職業(yè)發(fā)展的知識型員工的職業(yè)通道上升受到晉升制度的不公阻礙，自身能力發(fā)展途徑不暢時，會提高其離職傾向，引發(fā)知識型員工流失[1]。

（4）培訓制度。由表5可以看出，公司員工對培訓制度不滿程度較高，員工希望得到更多的學習和深造的機會，通過訪談得知，F(xiàn)MD公司培訓制度仍存在一定的缺陷，在員工提升自身工作能力方面貢獻較弱。

（5）工作成就。由表6可以看出，在工作成就方面，知識型員工通過完成具有挑戰(zhàn)性的工作項目獲得成就感和認可感，以激勵知識型員工的工作績效，如果現(xiàn)有的工作重復枯燥乏味，失去挑戰(zhàn)性和積極性，知識型員工便會通過更換服務組織尋求認同和獲得成就感[2]。

（6）人際關系。由表7可以看出，公司員工對人際關系的滿意度較高，F(xiàn)MD公司作為老牌國企，人情味濃厚，員工與員工之間、員工與領導之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，人際之間的相處較為緊密，所以在員工人際關系方面沒有明顯缺陷。

（7）工作條件。由表8可以看出，員工對工作環(huán)境不滿較少，公司工作負荷處于中等水平，員工尚能承受。但當工作環(huán)境及負荷超過員工可承受程度時，會對員工心理和生理造成很大的壓力，對員工長期為公司貢獻造成負面影響，員工便會流向工作效率高、負荷小的企業(yè)。

（8）企業(yè)發(fā)展前景。由表9可以看出，F(xiàn)MD公司員工對公司所處的行業(yè)環(huán)境信心不足，這與當前環(huán)境不好、流通利潤大不如前有關，當員工面對企業(yè)發(fā)展前景不樂觀時便會產(chǎn)生離職傾向，說明知識型員工注重組織發(fā)展后給個人發(fā)展帶來的機遇。

2.3.2 FMD公司知識型員工流失傾向調(diào)查

調(diào)查問卷第三部分是對FMD公司知識型員工進行流失傾向調(diào)查，下面是得分情況和結(jié)果分析。

由表10可以得出，F(xiàn)MD公司的知識型員工流失傾向較高，通過訪談得知，公司流失的知識型員工大多已婚，學歷高、能力強，對于已婚人士離職較多的問題筆者在訪談中表示疑義，訪談對象告知主要是對薪酬不滿意，所以選擇出走謀求薪酬更高的工作機會。

3 FMD公司知識型員工流失因素分析

對問卷進行統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，員工滿意度最差的是薪酬福利方面，其次是晉升機會方面，接著是績效考核、培訓制度、企業(yè)發(fā)展前景方面，知識型員工滿意度達不到心理預期，引發(fā)對公司的不滿，決定去尋求更好的工作機會。在問卷中，工作成就、人際關系、工作條件均達到中等水平（滿意度分值>3.00分），說明員工對這3個方面還是基本滿意。通過離職傾向問卷調(diào)查，F(xiàn)MD公司知識型員工離職傾向明顯較高，反映員工對公司滿意度不高，導致流失傾向高（如圖1所示）。

通過問卷調(diào)查統(tǒng)計分析，結(jié)合在職員工訪談和離職員工訪談調(diào)研，補充問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析遺漏之處，本文全面歸納整理影響FMD公司知識型員工流失的因素，包括薪酬福利、績效考核、晉升通道、培訓制度4個方面。

3.1 薪酬福利

FMD公司改制后，薪酬福利體系幾經(jīng)改革，但是薪酬體系改革后的FMD公司并沒有完全脫離傳統(tǒng)的薪酬福利方式，仍然存在平均主義的分配方式和理念，作為供銷產(chǎn)一體的貿(mào)易流通型企業(yè)，F(xiàn)MD公司在薪酬分配中，中層管理人員不僅兼職行政管理職能，也擔負營銷業(yè)務負責公司產(chǎn)品的銷售，而他們的薪酬福利與一般業(yè)務員和一般行政人員沒有明顯差距，在相對收入上沒有體現(xiàn)知識型員工的自身價值，很多知識型員工認為其所得與工作投入不符，不滿情緒明顯，其企業(yè)認同感和自身認可度降低，從而加重流失現(xiàn)象。薪酬問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：薪酬水平偏低，處于中等城市收入水平，薪酬競爭力弱;知識型員工薪酬差距小，知識型員工與一般員工的工資相差不大，業(yè)績提成雖然存在，但優(yōu)勢不大;忽略了員工成長因素，片面追求崗位與薪酬匹配，出現(xiàn)員工業(yè)績提高而工資沒變化的現(xiàn)象。

3.2 績效考核

FMD公司對知識型員工的績效考核方法采用360°考評法，即由上級、下級、同事、本人都參與考評。季度末和年末都是發(fā)大量的表格給員工填寫，雖然應用了現(xiàn)代的績效考評方法，但是還是流于形式，泛泛而談。此類考核缺乏一定的反饋，很多表格經(jīng)員工填寫后都沒有了回音，常常石沉大海，表格填寫并統(tǒng)計數(shù)據(jù)后并沒有直接在薪酬福利中有所體現(xiàn)，僅僅作為一項參考指標考核員工工作是否合格，與個人實際收入沒有太大關聯(lián)，雖然每年會有績效工資發(fā)放，但是只要無重大過錯，員工間的差異不大，同時部門間的差異也不大，更多的是作為當年年終企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀的獎金發(fā)放。此外，當個別年份企業(yè)效益相對較差時，績效工資同等削減甚至沒有，這就是國企普遍存在的“效益好就多拿，效益差就少拿”的現(xiàn)象。

3.3 晉升通道

知識型員工具有強烈的自我發(fā)展和自我實現(xiàn)的需要，不斷尋求能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)展的途徑——職位的提升。FMD公司在晉升方面積極進行改革，通過競爭上崗的方式重新定崗定薪，取得了一定的成效，但是晉升通道問題仍然存在，晉升通道單一為行政晉升，崗位競爭機制不明確。在競崗改革中，往往是對中層干部的提升和對業(yè)務骨干的安撫，采用“中層升上去，骨干當副職”方法，但行政職位仍然是有限的，一個部門1個正職3～4個副職的現(xiàn)象普遍存在，即使是這樣，很多業(yè)務骨干都沒有出路，副職再多也就是這幾個，正職往上上升更為困難，出現(xiàn)了“人才天花板”現(xiàn)象。此外，在提拔人才工作中，論資排輩的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，人際關系色彩也較為濃厚，很多有能力、有大發(fā)展空間的年輕骨干晉升機會較少，職業(yè)發(fā)展空間受到阻礙，往往選擇出走國企，或者被給出更高條件的企業(yè)挖走。

3.4 培訓制度

公司對員工的培訓以內(nèi)部培訓為主，對于新員工入職培訓，就是人力資源部門講授企業(yè)歷史、當今發(fā)展情況等，較快地使新員工了解企業(yè)概況，但也僅限于科普，沒有針對性的崗位培訓，新員工大多通過領導或者“師傅”培訓，培訓成效不明顯。同時，F(xiàn)MD公司存在國企普遍的對員工“重使用，輕培養(yǎng)”的共性，在新老員工的培養(yǎng)方面，缺乏系統(tǒng)、有效、科學的培訓體制，人力資源部門也缺乏組織專項培訓的能力，外部專業(yè)培訓少之又少，公司經(jīng)費在人力資本投資方面劃撥較少，沒有對人力資本增值引起足夠的重視。員工在職培訓和繼續(xù)教育缺乏，自身知識結(jié)構得不到優(yōu)化和升級，缺乏良好的人才成長環(huán)境[3]，人才流失也就不足為奇了。

參 考 文 獻

[1]申健.國有企業(yè)知識員工薪酬激勵現(xiàn)狀及效果實證分析[J].發(fā)展研究，2010（5）：88-93.

[2]郭馬兵.激勵理論評述[J].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學，2002（6）：37-40.

[3]張伶，張正堂.內(nèi)在激勵因素、工作態(tài)度與知識員工工作績效[J].經(jīng)濟管理，2008（16）：39-45.