電網(wǎng)企業(yè)供電所“大積分”績效管理模式研究

王文林 高世杰

[摘 要] 文章聚焦創(chuàng)造價值、緩解缺員矛盾、提升服務(wù)能力等維度，突破傳統(tǒng)意義“積分”概念，將電網(wǎng)企業(yè)供電所“責(zé)任承包+工作積分制”進一步深化，創(chuàng)新構(gòu)建了一線員工“大積分”體系?！按蠓e分”體系涵蓋承包價值制、柔性用工制、工作積分制的模擬商業(yè)化積分績效運營，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)一線組織從“大鍋飯”到“自主經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)考核更精準、激勵更直接、約束更有力。

[關(guān)鍵詞] 電網(wǎng)企業(yè)；供電所；積分；績效管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）04-0073-02

當前，能源革命與供給側(cè)改革給電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展提出了新的更高要求，適應(yīng)經(jīng)濟新常態(tài)、改革新形勢、服務(wù)新要求成為電網(wǎng)企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。供電所作為供電服務(wù)的最小最前端單元，是電網(wǎng)企業(yè)的前沿窗口，是服務(wù)人民群眾對美好生活的向往和優(yōu)化營商環(huán)境的橋頭堡，是深入推動國網(wǎng)戰(zhàn)略目標落地見效的落腳點。一線員工占公司員工總數(shù)的70%，是公司最龐大的基層組織細胞，績效考核是盤活基層人力資源效能的重要抓手。隨著“三項制度”改革的持續(xù)深化，對于供電所等業(yè)務(wù)一線，面對嚴峻復(fù)雜的經(jīng)營形勢，應(yīng)聚焦提高發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效益，主動擔當作為，積極應(yīng)對挑戰(zhàn)，切實把經(jīng)營業(yè)績思想、創(chuàng)新發(fā)展思維和精益管理理念貫穿經(jīng)營全流程，深化應(yīng)用工作積分制、承包責(zé)任制，堅持“按績分配”，不搞平均主義，多勞多得、多貢獻多得，真正樹立“業(yè)績是干出來的、工資是掙出來的”理念；另一方面，發(fā)揮基層的主體作用，抓大放小，合理放權(quán)授權(quán)，為基層松綁減負，深挖潛、多創(chuàng)效，切實為基層一線“賦能”，激發(fā)一線員工工作活力和創(chuàng)新創(chuàng)效積極性[1]。

一、電網(wǎng)企業(yè)工作積分制概述

工作積分制考核主要基于勞動定額考核法設(shè)計而成，以勞動定定額為基礎(chǔ)，由班組長和員工共同明確每項工作完成的積分量。它綜合了全視角考核法中多角度評價、等級評級法中合理拉開考核差距、排序法中的定性評價簡單易行等方面的優(yōu)點，主要應(yīng)用于供電企業(yè)同類班組一線員工量化考核。2012年，國家電網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)范了各類員工績效考核模式，一線員工采用工作積分制考核模式，建立工作積分與績效工資掛鉤的分配機制。自國家電網(wǎng)施行一線員工工作積分制考核模式以來，各單位積極貫徹，普遍建立了一線員工工作積分考核機制。

（一）一線人員工作積分制主要內(nèi)容

工作積分制，以作業(yè)時間為基礎(chǔ)，以工分為計量單位。電網(wǎng)企業(yè)實行工作積分制考核，通過優(yōu)化工作量化計量方法，根據(jù)一線員工實際完成的任務(wù)量確定個人積分總量。

1.梳理標準任務(wù)項目

按照工作類別，梳理形成各標準任務(wù)項目對應(yīng)的積分值，作為一線員工勞動價值的計量基礎(chǔ)。

2.選擇工作積分方法

根據(jù)各標準任務(wù)項目的特點，采用計時、計件或標準定額等積分方法，確定工時、工件、標準定額與積分的換算標準。

3.設(shè)置積分修正系數(shù)

標準任務(wù)項目對應(yīng)的積分值體現(xiàn)了不同任務(wù)在標準環(huán)境配置下的工作量，但實際工作中還涉及任務(wù)角色、責(zé)任風(fēng)險、工作環(huán)境、工作質(zhì)量等影響因素，需要設(shè)置相應(yīng)系數(shù)作為修正。

4.建立標準任務(wù)積分指導(dǎo)庫

統(tǒng)計分析、對比各地區(qū)一線員工標準任務(wù)項目積分值，形成《一線員工標準任務(wù)積分指導(dǎo)庫》。

（二）推行工作積分制的難點痛點

雖然工作積分制在電網(wǎng)企業(yè)一線員工中已進行了長時間的探索，建立了較為完善的考核體系和配套措施，但實際使用中也暴露了不少弊端。

1.積分體系操作與實際不相匹配

隨著“全能型”供電所建設(shè)的全面推進，網(wǎng)格化供電服務(wù)模式及復(fù)合型員工的特點導(dǎo)致績效考核難以細化和量化，且不同供電所的基礎(chǔ)條件和階段性重點工作任務(wù)不同。一是現(xiàn)行的“責(zé)任承包+工作積分制”績效考核模式，過于復(fù)雜的積分考核方式和標準量化的積分庫經(jīng)過一段時期后，極易出現(xiàn)“系統(tǒng)性退化”，更新維護工作量大、操作使用難度大，難以持續(xù)有效發(fā)揮作用；二是從供電所人員結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)來看，所長、副所長的配備較為到位，整體素質(zhì)較高，一般員工整體結(jié)構(gòu)學(xué)歷、技能水平較低，老齡化問題突出[2]。

2.積分制停留在供電所員工層面

責(zé)任承包積分以管轄客戶數(shù)、設(shè)備數(shù)為準，工作職責(zé)積分以固定的管理職責(zé)為準，這兩部分積分相對固定，工作質(zhì)量積分以減分為主，正向激勵不足。對一線員工而言，主要開展量化工作任務(wù)，缺乏獨立創(chuàng)造價值的勞動手段，影響一線員工的日常工作、創(chuàng)新創(chuàng)造的積極性，不利于工作開展。因此績效體系設(shè)計既要做到有效考核，又要兼顧正向激勵、正向引導(dǎo)。

3.積分體系缺乏統(tǒng)一的價值量綱

同一供電所有自己的積分標準庫，依照本供電所民主討論制定，同一類型工作內(nèi)容，不同供電所衡量的尺度、角度都不同，積分標準千差萬別，沒有統(tǒng)一的積分量綱，積分標準由各供電所自行確定，對難度系數(shù)、地區(qū)系數(shù)、角色系數(shù)、艱苦系數(shù)等認知天然存在偏差，相互之間難以準確橫向?qū)Ρ?，且積分無法互認和流通。在現(xiàn)有電網(wǎng)企業(yè)缺員的現(xiàn)狀下，不利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮一線工作，不利于更大限度發(fā)揮人力資源效益。

4.單一自主績效管理模式與新形勢不相適應(yīng)

由于受監(jiān)管政策、電力體制改革等因素的影響，供電所成本性需求、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等逐漸增加，對供電所自身的經(jīng)營能力提出越來越高的要求。供電所一些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式與經(jīng)營策略已經(jīng)無法滿足“提質(zhì)增效”的發(fā)展目標。特別是，傳統(tǒng)的供電所業(yè)務(wù)發(fā)展更加側(cè)重被動執(zhí)行，缺乏主動管理意識，影響了電網(wǎng)企業(yè)資源配置的科學(xué)性與生產(chǎn)的效率，進而影響了供電所的經(jīng)濟效益?！柏?zé)任承包+工作積分制”績效考核體系是電網(wǎng)企業(yè)將考核權(quán)限下放，形成薪酬績效自主模式，但是供電所經(jīng)營管理仍是職能性管理模式，自主性不強。

二、供電所“大積分”績效管理模式研究

聚焦創(chuàng)造價值、緩解缺員矛盾、提升服務(wù)能力等維度，突破傳統(tǒng)意義“積分”概念，將供電所“責(zé)任承包+工作積分制”進一步深化，創(chuàng)新構(gòu)建一線員工“大積分”體系?！按蠓e分”體系涵蓋承包價值制、柔性用工制、工作積分制的模擬商業(yè)化積分績效運營，采取存量積分包干、增量積分分紅模式，兩種積分之間按照統(tǒng)一價值量綱進行度量，實現(xiàn)“工作互通、價值互認、積分流通”，解決柔性用工帶來價值互認（相對值）和工作積分帶來貢獻度量（絕對值）難題。同時，健全組織、職責(zé)、風(fēng)險防控等措施，實現(xiàn)一線組織（供電所）從“大鍋飯”到“自主經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)考核更精準、激勵更直接、約束更有力，做到薪酬分配公平、公正、客觀，提升經(jīng)營管理效能。

（一）模擬商業(yè)化運營，上提“積分”價值

選取基礎(chǔ)條件較好的供電所，引入市場化經(jīng)營、商業(yè)化運作思路，讓供電所成為自主經(jīng)營、獨立核算的責(zé)任中心，構(gòu)建價值共享機制，持續(xù)發(fā)揮經(jīng)濟“撬杠”作用，讓供電所及員工成為公司風(fēng)險共擔、收益共享的合作伙伴，發(fā)揮團隊的價值互補、能量聚集、資源整合、自動協(xié)同的作用，提升公司效率效益。

（二）搭建組織模式，形成“大積分”體系

按照“公司（決策層）--經(jīng)營單元（管理層）--模擬合伙人（執(zhí)行層）”三層架構(gòu)，提出“大積分”理念，將公司與經(jīng)營單元之間、經(jīng)營單元與模擬合伙人之間、模擬合伙人與一線員工之間工作價值（相對價值、絕對價值）以“大積分”形式進行標準化度量，包括承包價值積分和員工工作積分兩個維度，并將“柔性用工”嵌入其中。

1.構(gòu)建“三層”積分管理模式

按照“自主經(jīng)營、分級管理”原則，構(gòu)建“公司--經(jīng)營單元--模擬合伙人”三層積分管理組織架構(gòu)。一是公司決策層面，成立公司“大積分”管理委員會，人力資源部具體負責(zé)，其他部門參與。其他部門主要負責(zé)監(jiān)督、決策職能（裁判員）；二是公司管理層面，即經(jīng)營單元（供電所、班組），其與公司之間是“剛性管理”，按現(xiàn)有經(jīng)營管理模式分解年度（季度）指標；三是公司執(zhí)行層層面，即模擬合伙人，其與經(jīng)營單元之間是“柔性管理”，通過簽署“績效合約、經(jīng)營責(zé)任承包書”等形式，將年度（季度）經(jīng)營指標分解到一個個小的“阿米巴”上。

2.構(gòu)建“兩類”積分管理機制

在積分上，將承包價值積分與員工工作積分統(tǒng)一起來，形成“大積分”體系。承包價值積分主要以“責(zé)任承包”形式實現(xiàn)，主要在于衡量經(jīng)營任務(wù)的相對價值，特別是同步嵌入“柔性用工”機制及其帶來的工作價值認定和兌換問題；員工工作積分主要以“正負雙向”形式實現(xiàn)，主要在于衡量員工工作價值的絕對值，作為薪酬績效的依據(jù)。

（三）明確價值積分，推動承包價值一體化

基于供電所缺員現(xiàn)實狀況，建立跨供電所的“勞務(wù)內(nèi)委”有償服務(wù)激勵方式。探索嘗試“搶單式”成本管控規(guī)則，鼓勵供電所員工在做好本職工作的基礎(chǔ)上，富有余力的人員可以承接其他供電所的搶修、報裝業(yè)務(wù)，實現(xiàn)多干多得，少干少得，從而更好地調(diào)動供電所內(nèi)各個主體的工作積極性，對提升供電服務(wù)質(zhì)量，增加供電業(yè)務(wù)經(jīng)營效益具有積極意義。

同時，設(shè)置質(zhì)量系數(shù)、地區(qū)系數(shù)、角色系數(shù)等調(diào)節(jié)系數(shù)，采用不同計分方法，對生產(chǎn)檢修類班組計劃式、團隊式的工作任務(wù)，采用計劃派工積分法；對供電所、城區(qū)用電服務(wù)類班組末端業(yè)務(wù)融合作業(yè)任務(wù)，采用責(zé)任區(qū)分配積分法；對風(fēng)險大、技能要求高、作業(yè)復(fù)雜的工作任務(wù)，采用任務(wù)勝任積分法；針對臨時性、簡單的作業(yè)任務(wù)，采用任務(wù)認領(lǐng)積分法。

（四）深化積分應(yīng)用，樹立鮮明的考核導(dǎo)向

工作積分核心在于精準衡量員工工作價值貢獻，以“業(yè)績+貢獻”為導(dǎo)向，堅持目標導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，突破傳統(tǒng)“重結(jié)果、輕過程”慣性思維，兼顧過程，嚴控結(jié)果；以激勵處罰結(jié)合、考核責(zé)任到人、操作方便實用為基本準則；績效工資按照月（季）度預(yù)兌現(xiàn)、年度清算的方式進行，月（季）度根據(jù)供電所完成業(yè)務(wù)情況、財務(wù)核算情況預(yù)兌現(xiàn)；年度根據(jù)財務(wù)核算的利潤總額進行清算，樹立“多勞多得、獎勤罰懶”鮮明導(dǎo)向，做到考核精準化、全程化。

三、研究結(jié)論

文章突破傳統(tǒng)意義“積分”概念，將供電所“責(zé)任承包+工作積分制”進一步深化，創(chuàng)新構(gòu)建一線員工“大積分”體系，實現(xiàn)“工作互通、價值互認、積分流通”，解決柔性用工帶來價值互認（相對值）和工作積分帶來貢獻度量（絕對值）難題。

參考文獻：

[1] 陳威.電網(wǎng)企業(yè)績效考核管理的探究與創(chuàng)新[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2014（23）：109.

[2] 李世國.推行績效考核積分制實現(xiàn)工商工作優(yōu)績高效[J].工商行政管理，2010（10）：23-24.