資金集中管理模式優(yōu)化研究

梁秋夢

[摘 要] 企業(yè)集團因涉及下屬企業(yè)較多，資金規(guī)模龐大，分散的資金管理模式問題突出。為加強企業(yè)集團資金管控力度，有效控制財務風險，集團公司的資金管理模式應由分散管理向集中管理發(fā)展。文章以中國交建公司為例，重點剖析了財務公司和結算中心二元管理模式下目前存在的問題和原因，其主要存在賬戶資金歸集難點、資金風險、資金預算管理執(zhí)行不嚴、兩種模式相互協(xié)調等方面的問題。最后，針對存在的問題提出優(yōu)化建議，以在一定程度上為集團公司解決目前存在的問題，完善集團公司資金集中管理。

[關鍵詞] 資金集中管理；結算中心；集團企業(yè)；財務公司

中圖分類號：G237 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）04-0056-03

一、案例背景

2005年由中港集團和路橋集團合并重組，2006年10月8日正式成立中國交通建設股份有限公司（以下簡稱“中國交建”）。中國交建作為我國大型建筑類中央企業(yè)，其下屬板塊企業(yè)眾多，資金過于分散，“存貸”雙高，資產負債率高居不下等資金管理問題突出。為解決資金管理問題，并為更好推動集團戰(zhàn)略，支持集團業(yè)務發(fā)展。中國交建出資 33.25 億元，占95%，中交集團出資1.75億元，占 5%；2013 年7月正式成立中交財務有限公司。同年中國交建委托財務公司管理六個結算中心。目前形成中交財務有限公司與中交結算中心相結合的資金管理模式。集團財務公司屬于非銀行金融機構，較結算中心更多發(fā)揮了集團融資中心、投資中心、信貸中心的功能。

二、財務公司模式與結算中心模式雙軌運行的現(xiàn)狀分析

（一）財務公司和結算中心模式相結合的運行模式和優(yōu)勢

集團結算中心模式已經運行20多年，形成資金結算和資金歸集兩大業(yè)務，成為集團內部資本市場的資金基石。同時集團結算中心模式也拓展了內部融資和信貸的功能，具有一定的內部銀行職能，但非法人的局限性無法改變。因其缺乏金融資質，對外籌資上缺乏競爭力。隨著集團業(yè)務的擴大，對資金運作的需求加大，需要建立財務公司的非銀行金融機構，加強對資金的集中管理，提高資金的運行效率。財務公司作為一個具有法人資格的金融機構，具有內部結算職能、融資職能、投資管理職能、財務顧問職能四大職能[1]。集團運行已久的結算中心模式下，具有良好的企業(yè)客戶基礎，并形成了良好的管理循環(huán)。在此基礎上，設立財務公司條件成熟，可充分發(fā)揮財務公司的金融屬性，充分利用財務公司的金融牌照價值，拓寬集團融資渠道，為集團主業(yè)發(fā)展提供有力的金融支持。

結算中心模式與財務公司模式相結合，既保留了集團資金歸集的管理權，又引入了市場化的資金管理機制。拓寬了成員單位的結算支付渠道、融資渠道。如運作模式圖所示：

（二）財務公司和結算中心雙軌模式運行存在問題

1.異地資金調配問題

財務公司作為集團的“內部銀行”，成立以來，一直探索提高資金運用效率，以更好服務集團。財務公司成立初期，為獲得更多金融牌照，要求各地結算中心異地資金全部在月末時點調至財務公司或者存放在當?shù)劂y行的同業(yè)賬戶。存放當?shù)劂y行同業(yè)戶實質資金并沒有實現(xiàn)異地調撥，異地資金調配問題并沒實質解決。2017年下半年為使集團內資金運轉更為高效，建立資金池，對托管的幾家結算中心要求一定比率的上存，通過行政手段實現(xiàn)異地資金的實質流動。但異地資金調配存在資金回撥結算中心的時效性問題。由于結算中心承載著成員企業(yè)的結算業(yè)務，要求較高的流動性。上存的資金若不能及時回撥，將影響結算中心正常業(yè)務模塊的運行。

2.財務公司與結算中心協(xié)作問題

（1）目前缺乏模型測量結算中心資金最佳持有量

財務公司與結算中心擁有不同優(yōu)勢，綜合發(fā)揮兩者的優(yōu)勢是集團資金集中管理模式優(yōu)化的關鍵點。結算中心作為內部資本市場的重要部分，內部資金的蓄水池可以百分之百投放到對資金有需求的成員企業(yè)，而財務公司作為獨立的法人，屬于非銀行金融機構，受到銀保監(jiān)會監(jiān)管，需要上存一定比例的存款準備金。這樣會使資金使用率打了一定的折扣。但同時財務公司在資金籌集以及運用渠道較結算中心更為廣闊。結算中心閑置資金上存財務公司，能投放到收益率更高的地方，這有助于提高資金的運用效率。

（2） 現(xiàn)階段財務公司吸收上存資金主要依靠行政干預的方式來實現(xiàn)

財務公司雖是企業(yè)集團資金管理發(fā)展的高級模式。但目前財務公司的資金結算以及資金歸集兩項重要業(yè)務均依托結算中心展開。結算中心扮演著聯(lián)系財務公司和企業(yè)、當?shù)劂y行之間的重要橋梁。由于建筑類企業(yè)項目點多面廣、高度分散和多級法人管理的經營特性[2]，成員單位對區(qū)域內的商業(yè)銀行依賴性較大，資金上存財務公司集中的困難重重。結算中心區(qū)域內合作的商業(yè)銀行存款減少，將會導致當?shù)劂y行的限制授信，加大貸款難度。對結算中心資金的集權和分權程度的選擇，將關系地區(qū)企業(yè)銀行關系維護等問題。

三、優(yōu)化目前資金集中管理模式的建議

（一）優(yōu)化結算中心資金集中管理的建議

1.加強賬戶管理

資金集中管理的核心是賬戶管理。加強賬戶管理，是從源頭管控資金的動向，從而完善集團資金管理機制。中國交建的賬戶管理體系是以資金管理信息網(wǎng)絡系統(tǒng)為依托，實現(xiàn)賬戶統(tǒng)一管理、財銀直連（財務公司與銀行）與財企（財務公司與企業(yè)）互通的資金結算賬戶體系。在賬戶的選擇管理上，要求成員企業(yè)開戶優(yōu)先選擇合作銀行直連銀行賬戶并授權歸集資金。結算中心可根據(jù)各局和各公司新設項目的管理要求及營運情況，定制化設置與之配套的賬戶體系。以廣州結算中心管理的佛山軌道2號線EPC總包項目為例，2017年上半年平均余額最大的20個賬戶占了廣州結算中心全部存量的75.1%，而2018年上半年前20個賬戶占比82.47%。其中前20賬戶里佛山軌道項目占了4家，比例從2017上半年的15.65%上升到2018年的22.04%。從分析佛山軌道EPC總包賬戶數(shù)據(jù)可知，2018年上半年佛山軌道EPC總包平均存量占比躍居第二位，達11.95%。

2.強化賬戶限額管理

加強資金精細化管理，根據(jù)賬戶類別采取不同的限額管理手段[3]。采用目標余額管理方法，減少積壓閑置賬戶的資金。成員企業(yè)可根據(jù)公司的實際情況，對收入賬戶根據(jù)項目資金使用情況設置日終定額劃撥。對專用收款戶，采取零余額管理方法，日終自動掃描歸集。結算中心代理收款功能的開通將改變內部賬戶的性質。結算中心賬戶等同外部銀行賬戶，資金可更大限度地在內部流轉。外部銀行賬戶則歸集于專用收款戶。要求企業(yè)簽訂工程合同時，明確收款路徑?？蛇x擇設置為零余額的專用收款賬戶或者結算中心賬戶。不同賬戶性質設定不同程度的限額管理，可增加賬戶數(shù)據(jù)掃描頻率，提高賬戶日終歸集自動化，減少人工劃撥，提高資金管理效率。

3.強化資金管理權，完善資金計劃管理體系，建立預算對資金支付的硬性約束機制

結算中心在職能設置上具有一定的資金管理職能。首先，嚴控開立賬戶審批流程，掌握賬戶管理權，等于掌握了資金的動向，為后續(xù)資金結算、資金歸集等業(yè)務打下基礎。第二，完善資金計劃管理體系，建立預算對資金支付硬性約束機制。對成員單位提出資金計劃報備結算中心的剛性要求，設立無預算不付款的剛性約束，以便加強對資金流向、流量的把控。第三，建立資金預警系統(tǒng)。根據(jù)資金支付偏離預期的程度，將差異報送其上級單位。大額資金支付要單獨審批，發(fā)起敏感性支付指令直接報送結算中心。增強預警水平與分析判斷能力，這需要從信息技術上搭建集團的財務管控體系和制定相關制度。資金預警系統(tǒng)可以促進結算中心更加合理資金分配，降低結算中心備付，有助于保障資金的順利運轉。

（二）優(yōu)化財務公司資金管理的建議

1.優(yōu)化流動性管理，建立系統(tǒng)性頭寸資金預測管理

優(yōu)化流動性管理，加強財務公司資金頭寸預測，促使資金管理日益精細化。持續(xù)優(yōu)化流動性管理將有助于解決異地調配資金和結算中心協(xié)作等問題。具體而言，可從內部資金和外部資金兩方面統(tǒng)籌資金頭寸。內部資金主要通過加強成員企業(yè)收款計劃，加大關鍵時點催收力度以及調整存款準備金等方式補充頭寸；外部資金則可以通過再保理、同業(yè)拆借和轉貼現(xiàn)等業(yè)務調節(jié)頭寸余缺。另外，可加強資金支付端控制，財務公司作為集團的資金閥門，可建立成員單位資金計劃數(shù)據(jù)庫，掌握企業(yè)收付規(guī)律，合理測算財務公司資金頭寸的高低峰值，使用流動性指標工具，建立資金頭寸監(jiān)測模型。此外，可優(yōu)化資金管理制度，如編寫《流動性風險應急管理辦法》等文件，建立相關制度。財務公司要注重資產負債期限的長短配置，預防期限錯配，以保證業(yè)務流動性需要。

2.提供定制化金融服務

不同于外部商業(yè)銀行，財務公司的定位聚焦在為服務集團發(fā)展，促進集團產融結合。財務公司在獲取集團內部產業(yè)信息、了解集團企業(yè)需求上有著天然的優(yōu)勢。例如，可根據(jù)集團成員單位資金集中以及其稅負情況，提供不同利率的存款產品，建立利率定價差異化機制。對集團成員單位采取精準信貸、差異化的金融服務。這發(fā)揮了財務公司作為內部集團金融服務平臺的優(yōu)勢。

3. 加強財務公司與結算中心的融合

未來若資金管理模式采用“財務公司+資金池”模式運作。各區(qū)域結算中心作為下屬成員單位資金池的頂點賬戶，實現(xiàn)資金日終歸集與劃撥、透支等資金功能。則資金監(jiān)管、資金集中是推動財務公司與結算中心融合的關鍵點。財務公司通過結算中心獲取對地區(qū)賬戶的管理控制權限。另一方面，成員企業(yè)具有對外籌資權，資金需求落地需要依托當?shù)劂y行。中國交建的資金集中管理以結算中心為起點，因地制宜地與成員單位和當?shù)劂y行建立了良好穩(wěn)定的合作關系。若撤銷結算中心，財務公司按監(jiān)管辦法又未能設立分支機構的情況下，相關資金集中業(yè)務難以開展。為此，財務公司廣泛開展地區(qū)業(yè)務，需加強財務公司與結算中心的融合，這將有效降低代理成本與交易成本。結算中心作為管理前端，應充分利用前端觸覺作用，為財務公司金融業(yè)務推廣，加強兩者的業(yè)務間合作黏合度；另一方面財務公司應適度放權，可以減少對維系當?shù)劂y行的資金資源控制，提高兩者的資源統(tǒng)籌作用。

4. 加強信息化建設

在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)的財務人員需要對龐大的數(shù)據(jù)信息進行深層的分析和挖掘。通過大數(shù)據(jù)的支撐，從更全面、廣泛的角度來制定更加系統(tǒng)、更加有效、更具有前瞻性的企業(yè)戰(zhàn)略管理制度，最終改善企業(yè)的運營方式，提升企業(yè)自身價值。

加強信息化建設，促進結算中心資金結算系統(tǒng)、財務公司核心業(yè)務系統(tǒng)逐步將結算業(yè)務實現(xiàn)全自動化處理，有助于降低人工支付風險，有效提高結算效率。加強信息建設后期維護，高效解決結算中心、財務公司、企業(yè)和銀行間業(yè)務處理中產生的信息技術問題，提高金融服務質量。通過加大信息系統(tǒng)建設，財務公司在數(shù)據(jù)分析可智能化，結算業(yè)務可高效化，為其優(yōu)化資金運營等方面提供切實的技術保障。同時，信息化建設是財務公司實現(xiàn)高質量發(fā)展的重要一環(huán)，依托信息技術，資金管理鏈條長、跨區(qū)域資金分散等問題將得到有效解決，并以此提高金融服務質量和加強對資金風險的控制，也為后續(xù)資金池、票據(jù)池等業(yè)務發(fā)展、經營管理提供重要的信息化基礎。

四、結語

中國交建結算中心模式發(fā)揮著資金歸集平臺、資金結算平臺、資金監(jiān)控平臺的作用，是資金集中管理的基礎。通過加強企業(yè)集團賬戶體系的管理，強化結算中心資金管理權。財務公司在此模式上，發(fā)揮自身金融機構的屬性，能彌補結算中心模式的缺陷，優(yōu)化公司流動性管理，整合結算中心與財務公司的資源和業(yè)務，強化提高金融服務平臺能力。由此優(yōu)化目前雙軌運行的資金管理模式，以達到整個企業(yè)集團的資金使用效率，提高企業(yè)集團的財務競爭力。

參考文獻：

[1]袁琳.資金的集中控制和結算中心[M]. 杭州：浙江人民出版社， 2011：10.

[2]袁琳，張偉華.集團管理控制與財務公司風險管理—基于10家集團的多案例分析 [J]. 會計研究，2015（05）：35-42

[3]戴青君.資金集中管理——結算中心模式探討——以某集團為例，[J]財經界.2018，90（06）：81-82.