同一屋檐下的不同感受：基層管理者與員工參與式管理感知差異研究

● 吳健 張光磊

同一屋檐下的不同感受：基層管理者與員工參與式管理感知差異研究

● 吳健 張光磊

參與式管理以其對(duì)雇傭關(guān)系質(zhì)量與組織承諾的積極作用而越來(lái)越受到理論界與實(shí)踐界的關(guān)注?；诟兄町惡蜕鐣?huì)信息加工理論視角，本文運(yùn)用扎根理論對(duì)典型案例展開分析，在闡述“參與式管理感知差異”內(nèi)涵基礎(chǔ)上，探索基層管理者與員工感知差異，挖掘提煉出參與式管理感知差異的關(guān)系模型：雙高匹配型、雙低匹配型、員工高估型和員工低估型，并探討這四種關(guān)系模式影響組織承諾的兩種關(guān)鍵影響因素，即內(nèi)部人身份感知和上級(jí)信任，以此構(gòu)建參與式管理感知差異對(duì)組織承諾的影響機(jī)理模型。研究將參與式管理現(xiàn)有研究從單一視角拓展到基層管理者-員工感知差異視角，對(duì)業(yè)界如何有效實(shí)施參與式管理提供有益借鑒。

參與式管理感知差異 組織承諾 內(nèi)部人身份感知 上級(jí)信任 案例研究

一、引言

作為鼓勵(lì)員工充分參與企業(yè)管理決策以提升員工組織承諾水平和培育高質(zhì)量雇傭關(guān)系的實(shí)踐形式，參與式管理日益受到企業(yè)管理者的重視和踐行（Zopiatis et al.， 2014）。然而，這一管理實(shí)踐在實(shí)際施用中效果不一，甚至促發(fā)部分組織成員的消極反應(yīng)并傳染給周圍群體，進(jìn)而對(duì)組織穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生不利影響（謝玉華、陳佳，2014）。因此，“為何組織成員對(duì)參與式管理的響應(yīng)存在差異，如何改進(jìn)參與式管理實(shí)施過(guò)程以提升組織承諾水平”成為企業(yè)組織關(guān)注的重點(diǎn)。

但是，現(xiàn)有的參與式管理的研究文獻(xiàn)卻較少關(guān)注此類問(wèn)題。回顧既有文獻(xiàn)，參與式管理的研究更多集中在：第一，聚焦管理者視角，并默認(rèn)組織采取參與式管理實(shí)踐通常會(huì)產(chǎn)生積極作用(Klein et al., 2012; Jones et al., 2010)。第二，在少數(shù)考慮員工感知視角的研究中，學(xué)者們通?；诠芾碚吆蛦T工感知較為對(duì)等的前提探索這一管理實(shí)踐對(duì)員工情感反應(yīng)與行為意向，特別是組織承諾的影響(Shadur et al.， 1999; Huang X et al.， 2006; Huang X et al.， 2010）。但應(yīng)該注意的是，參與式管理的踐行和組織成員對(duì)此的感知是兩個(gè)不同的層面，兩者之間的差異在研究中始終沒(méi)有體現(xiàn)。客觀的參與式管理實(shí)踐只有轉(zhuǎn)換為管理者和員工的實(shí)際感知，方可產(chǎn)生組織期望的產(chǎn)出。在這一轉(zhuǎn)換過(guò)程中，管理者和員工受信息不對(duì)稱或失真等因素制約產(chǎn)生的感知差異現(xiàn)象學(xué)者們卻極少進(jìn)行探討（Den Hartog et al.， 2013; Liao et al.， 2009）。此外，作為管理實(shí)踐執(zhí)行責(zé)任的主要承擔(dān)者，基層管理者已成為影響員工感知判斷，決定管理實(shí)踐效能的一個(gè)關(guān)鍵因素（Purcell & Hutchinson， 2007），如何通過(guò)基層管理者正確執(zhí)行和傳遞參與式管理實(shí)踐就顯得尤為重要。

然而以往研究多關(guān)注中高層管理者與員工，忽視了基層管理者同樣會(huì)形成參與式管理感知并在日常管理中進(jìn)行傳遞，其在管理實(shí)踐踐行中的能動(dòng)作用及對(duì)下屬態(tài)度和行為的影響依然研究不足。本研究認(rèn)為，既有從單向視角得出的結(jié)論難以協(xié)調(diào)感知差異對(duì)組織承諾的影響，同時(shí)對(duì)基層管理者這一顯著的情境因素尚未進(jìn)行系統(tǒng)研究。在此背景下，需將研究視角轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚?員工感知差異視角，解析基層管理者與員工感知差異的存在與否及其作用，才能打開參與式管理與組織承諾的“黑箱”。

針對(duì)這一研究缺口，本文試圖結(jié)合社會(huì)信息加工理論與感知匹配視角探討兩個(gè)核心問(wèn)題：（1）基層管理者和員工對(duì)于組織實(shí)施的參與式管理實(shí)踐是否存在感知差異？如果存在，它有哪些類型組合？（2）參與式管理感知差異對(duì)員工組織承諾的影響機(jī)理及其原因如何？本研究將采取探索性案例研究方法為前文提出的問(wèn)題提供完整的理論解釋。這一空缺的填補(bǔ)也將為企業(yè)管理者更好地踐行參與式管理實(shí)踐提供可操作性的指導(dǎo)。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）參與式管理與感知差異

參與式管理是鼓勵(lì)員工充分參與經(jīng)營(yíng)管理的良性循環(huán)過(guò)程（陳萬(wàn)思等，2013)，其核心維度包括信息分享、能力發(fā)展、認(rèn)同、薪酬及授權(quán)等五個(gè)方面（Pare et al.，2007)。吳思嫣等（2011）將參與式管理劃分為過(guò)程參與（如工作生活質(zhì)量、質(zhì)量圈、工作豐富化)、決策參與（如代表參與、自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）和分配參與（如收益分享計(jì)劃、員工所有權(quán)）三類。企業(yè)管理者傾向于通過(guò)參與式管理實(shí)踐來(lái)強(qiáng)化員工和組織的交互作用，進(jìn)而激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、工作效能，建立和組織的緊密聯(lián)系（Huang X et al.，2010; Budd et al.， 2010; 陳萬(wàn)思、余彥儒，2010）。

參與式管理的影響效應(yīng)一直是該領(lǐng)域研究的重點(diǎn)。主流的管理者視角所隱含的假設(shè)是，管理者及員工對(duì)參與式管理存在一致性看法和感知，只要組織執(zhí)行參與式管理實(shí)踐就能取得良好成果。已有研究證實(shí)，參與式管理可以激發(fā)員工的工作積極性及自我效能感，提高忠誠(chéng)度和組織承諾水平（Jones et al.， 2010; Huang X et al.， 2006：張旭等，2013）。陳萬(wàn)思等（2013）在中國(guó)情境下的研究發(fā)現(xiàn)，參與式管理對(duì)企業(yè)和諧勞資氛圍亦有益處。然而，遵循這一假設(shè)的研究側(cè)重于通過(guò)正式組織層級(jí)“自上而下”地強(qiáng)調(diào)參與式管理的積極效用，忽視了管理實(shí)踐的踐行過(guò)程以及員工對(duì)此的反應(yīng)。事實(shí)上，僅僅存在這一實(shí)踐并不等同于組織成員真實(shí)感知并受到參與式管理的激勵(lì)（Vandenberg et al.，1999），能否達(dá)到預(yù)期效果很大程度上取決于踐行與感知過(guò)程的效果。

基于這一觀點(diǎn)，一些學(xué)者從員工視角對(duì)參與式管理的作用機(jī)制進(jìn)行了拓展，提出除了有效的參與式管理實(shí)踐之外，還應(yīng)考慮員工感知等要素。Sagie等（1994）的元分析指出，員工參與的程度可分為實(shí)際參與程度與心理參與程度兩種，后者可以影響員工參與與績(jī)效之間的關(guān)系。隨著研究進(jìn)一步深入，Cox等（2009）提出“員工參與感知”的概念并將其定義為員工對(duì)管理層踐行參與式管理的程度和自身實(shí)際參與程度的感知。研究發(fā)現(xiàn)，員工參與感知可以影響員工的組織公民行為、離職意圖（Riordan & Vandenberg， 2005）以及組織績(jī)效（謝玉華、陳佳，2014）等態(tài)度和行為結(jié)果。員工參與感知概念的提出及相關(guān)研究表明，參與式管理實(shí)踐的效果更可能被員工的參與感知所驅(qū)動(dòng)。但目前員工對(duì)參與式管理反應(yīng)的研究主要局限于認(rèn)知層面，對(duì)于員工參與式管理感知如何形成，仍缺乏探討和分析。

鑒于此，我們認(rèn)為雖然有一些實(shí)證研究分別探討了管理者和員工視角對(duì)參與式管理的感知和作用，但很少有文獻(xiàn)聚焦關(guān)注兩者作為參與式管理踐行過(guò)程的核心要素，相互之間存在怎樣的匹配關(guān)系，以及如何共同作用進(jìn)而影響員工的態(tài)度反應(yīng)和行為意向。因此，本文引入管理者-員工感知視角，并提出“參與式管理感知差異”的概念。感知差異是組織研究中不容忽視的變量，并被證實(shí)普遍存在于高績(jī)效工作系統(tǒng)（Den Hartog et al.， 2013; Liao et al.， 2009）、領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系（Sin et al.，2009）、工作生活平衡等（M Eugenia et al.，2012）多個(gè)領(lǐng)域。筆者借鑒已有研究對(duì)感知差異的定義，對(duì)參與式管理感知差異界定為”改為“將參與式管理感知差異界定為：管理者和員工對(duì)于企業(yè)推行的參與式管理實(shí)踐狀況的心理感知差異程度。

更進(jìn)一步地，本文聚焦于組織內(nèi)的基層管理者。我們認(rèn)為，作為管理實(shí)踐執(zhí)行責(zé)任的主要承擔(dān)者，基層管理者的態(tài)度和行為，是下屬確定組織參與式管理所持態(tài)度，并決定是否承諾為該組織長(zhǎng)期效力的關(guān)鍵參考指標(biāo)。一方面，基層管理者通過(guò)雙向溝通和人際互動(dòng)，向員工說(shuō)明參與式管理實(shí)踐的具體內(nèi)容，爭(zhēng)取員工的支持和理解；另一方面，其與員工互動(dòng)頻繁，有更多機(jī)會(huì)進(jìn)行情緒表達(dá)和傳染，從而塑造下屬的態(tài)度和行為（Sy et al.，2005; Dasborough et al.， 2009）。既有研究也證實(shí)，上下級(jí)會(huì)根據(jù)自身感知進(jìn)行判斷與互動(dòng)，感知不匹配的存在會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生消極影響，阻礙員工認(rèn)知進(jìn)程，觸發(fā)管理者和員工角色混亂（Cogliser et al.， 2009）。換言之，基層管理者對(duì)參與式管理的感知和傳遞，對(duì)員工的態(tài)度反應(yīng)和行為意向產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。以往研究對(duì)組織內(nèi)基層管理者的感知和制度傳遞探討相對(duì)較少，但這是我們探究員工參與式管理感知如何形成，全面理解參與式管理如何促發(fā)員工積極響應(yīng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（二）參與式管理感知差異對(duì)組織承諾的影響機(jī)理

社會(huì)信息加工理論為我們認(rèn)識(shí)參與式管理踐行到管理者和員工感知的轉(zhuǎn)換過(guò)程提供了一個(gè)良好的視角。根據(jù)社會(huì)信息加工理論（Salancik & Pfeffer， 1978），個(gè)體能調(diào)整自身態(tài)度、行為及信念與所處社會(huì)環(huán)境相適應(yīng)；社會(huì)情境及信息發(fā)出者傳遞的信息幫助個(gè)體構(gòu)建對(duì)自身環(huán)境及事件的理解；個(gè)體會(huì)選擇性關(guān)注具備可信度和顯著性的信息，進(jìn)而經(jīng)過(guò)信息加工形成自身態(tài)度和行為意圖（Thomas et al.，2013）。

在組織情境中，一方面，組織推行的參與式管理實(shí)踐通過(guò)正式的規(guī)章制度與書面文件等方式形成信息的下行傳遞，組織成員通過(guò)信息加工過(guò)程形成對(duì)參與式管理的感知和判斷；另一方面，基層管理者享有組織正式職位賦予的權(quán)力，掌握員工大量資源與信息，對(duì)于營(yíng)造參與式管理感知、形成員工組織承諾水平具有顯著性作用（Netemeyer et al.，2010； Loi，Loi et al.，2009）。概括來(lái)說(shuō)，基層員工受到組織通過(guò)正式途徑傳達(dá)的信息與基層管理者傳遞的信息兩條信息途徑的交互影響。對(duì)參與式管理感知的一致性能夠幫助員工加工、解釋和評(píng)價(jià)信息，進(jìn)而指導(dǎo)員工后續(xù)的態(tài)度和行為意向（Salancik & Pfeffer， 1978）。一旦出現(xiàn)信息失真、不一致等情況，員工接收到的信息一致性與可信度就難以得到保證，則有理由認(rèn)為會(huì)對(duì)員工的信息加工過(guò)程及組織承諾水平產(chǎn)生不利影響。Tyler和Lind（1992）也指出，個(gè)體傾向于和組織建立良性關(guān)系并對(duì)其承諾。由于員工與組織關(guān)系質(zhì)量存在不確定性，員工會(huì)積極尋找信息線索以判斷和組織繼續(xù)維持這一關(guān)系是否有利。因此，我們認(rèn)為參與式管理感知差異很可能通過(guò)社會(huì)信息加工過(guò)程促發(fā)員工自身組織承諾演化的內(nèi)在機(jī)制。

因此，本文采用案例研究方法，首先通過(guò)管理者和員工的訪談數(shù)據(jù)配對(duì)來(lái)分析參與式管理感知差異存在與否及其具體類型。其次，運(yùn)用社會(huì)信息加工理論的“刺激-反應(yīng)”范式來(lái)研究不同感知差異情境下員工的態(tài)度變化及演變?cè)?，挖掘提取參與式管理感知差異影響組織承諾的內(nèi)在機(jī)理。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法

本文是探討參與式管理感知差異的存在以及其對(duì)組織承諾的作用機(jī)制，選擇探索性案例研究的方法，具體有如下三個(gè)理由。其一，本文旨在探討參與式管理感知差異的類型組合及對(duì)組織承諾的作用機(jī)制，涉及參與式管理感知差異存在哪些類型（What）、它們?nèi)绾斡绊懡M織承諾（How）、為什么會(huì)形成這種影響機(jī)制（Why）等問(wèn)題，適合使用案例研究方法挖掘現(xiàn)象背后的潛在規(guī)律和理論邏輯（Pare，2004; Eisenhardt， 1989）。其二，由于目前國(guó)內(nèi)外對(duì)此還沒(méi)有成熟的理論假設(shè)和相關(guān)研究，采用探索性案例研究方法比較適合。其三，遵從案例研究的差別復(fù)制原則（Yin，2009），雙案例的設(shè)計(jì)覆蓋四種參與式管理感知差異形式，有助于從不同案例的共性與特性中得出結(jié)論并相互印證，增強(qiáng)探索性案例研究的有效性（Yin， 1981）。

（二）案例選擇

遵循案例研究選擇的典型性和啟發(fā)性要求（Eisenhardt & Graebner， 2007），筆者最終選擇了S供電局所管轄的A、B兩家供電所作為案例研究的對(duì)象，與本研究問(wèn)題具有高度契合性。

首先，A、B兩家供電所均執(zhí)行S供電局統(tǒng)一制定的參與式管理實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，并且兩所人員結(jié)構(gòu)均以基層管理者和基層員工為主。一方面，人員結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，一個(gè)班組長(zhǎng)通常管理2-3名員工，雙方長(zhǎng)期進(jìn)行密切配合和互動(dòng)交流，上級(jí)對(duì)下屬影響顯著；另一方面，兩所管理層較為扁平，權(quán)力較為集中，B所信息傳遞失真致使基層員工日益產(chǎn)生抑制性反應(yīng)。同時(shí)，人員規(guī)模及人員結(jié)構(gòu)相似、業(yè)務(wù)內(nèi)容相同，減少外部變異性（Eisenhardt， 1989）。

其次，兩所與S供電局的地理距離對(duì)其參與式管理水平影響顯著。A所因位于S供電局舊址，與其地理距離較近，在參與式管理制度下，S供電局大量會(huì)議直接允許A供電局員工參加。員工跨層參與組織生活使得部分A所員工直接參與管理實(shí)踐的制定與推行，對(duì)參與式管理感知水平較高。而B所作為相對(duì)地理位置最遠(yuǎn)的城區(qū)所，缺乏這一地理優(yōu)勢(shì)，信息下達(dá)過(guò)程中出現(xiàn)信息失真，一定程度上影響了B所員工的參與式管理感知水平。

最后，兩所在參與式管理踐行效果及員工態(tài)度表現(xiàn)方面差異顯著。A所長(zhǎng)期作為參與式管理的典型代表，所內(nèi)員工自我管理的質(zhì)量管理小組獲得全市二等獎(jiǎng)。B所工作環(huán)境和硬件設(shè)施雖明顯高于A所，但員工參與管理的投入度和對(duì)供電所的承諾水平明顯不足，案例的代表性和對(duì)比性強(qiáng)。

（三）數(shù)據(jù)收集

本文以現(xiàn)場(chǎng)訪談和實(shí)際觀察作為核心的數(shù)據(jù)收集方式，并調(diào)研了其他三家供電所中對(duì)研究現(xiàn)象了解程度較高的人員，從而限制了受訪者偏差（Yin， 2009）；輔以公司內(nèi)部文檔、公開報(bào)道資料、會(huì)議記錄、年報(bào)等二手?jǐn)?shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)收集過(guò)程中，課題小組總計(jì)訪談了71人次，其中，基層管理者23人，員工36人。每人次面談時(shí)間為20-30分鐘，并將這個(gè)過(guò)程錄音以便后期整理成陳述句。案例企業(yè)資料來(lái)源如表2所示。

調(diào)研分三階段實(shí)行。預(yù)調(diào)研階段，研究者與S供電局副局長(zhǎng)、A、B兩家供電所所長(zhǎng)及副所長(zhǎng)進(jìn)行了開放式訪談，獲得初步的信息和基本框架，并獲得大量二手?jǐn)?shù)據(jù)。實(shí)地調(diào)研中，我們將受訪者分為管理層和員工層兩層次，對(duì)于配對(duì)的基層管理者和員工分別進(jìn)行半開放式訪談，獲取更多信息，歷時(shí)兩個(gè)月。第三階段，課題小組將從C、D、E三家供電所中得到的信息和結(jié)論反饋給A、B兩所訪談人員，以得到他們對(duì)該信息和結(jié)論的看法與補(bǔ)充，提高數(shù)據(jù)來(lái)源的準(zhǔn)確度和有效性。后續(xù)數(shù)據(jù)分析和處理中，課題小組與受訪者保持聯(lián)系，及時(shí)補(bǔ)充數(shù)據(jù)。

（四）數(shù)據(jù)編碼和信度分析

對(duì)于上述訪談中獲取的一手?jǐn)?shù)據(jù)，課題小組成員進(jìn)行了整理并發(fā)送給受訪者校正。隨后，遵循扎根理論構(gòu)建的分析方式，本文通過(guò)開放式編碼、主軸編碼和選擇性編碼的三級(jí)編碼方法識(shí)別概念的內(nèi)涵、維度及內(nèi)部聯(lián)系，并使用質(zhì)性研究軟件Nvivo 10.0來(lái)輔助完成。編碼過(guò)程也堅(jiān)持“同步持續(xù)比較”的原則不斷完善和修正理論與命題。編碼完成后，作者抽取10%的文本資料作為前側(cè)樣本，由課題小組另外兩位成員分別進(jìn)行編碼，其編碼一致性的百分比為0.83，歸類的一致性程度較高（Kappa系數(shù)的編碼可靠性測(cè)量），信度達(dá)到要求。值得注意的是，以上分析過(guò)程是一個(gè)反復(fù)交疊的過(guò)程，而本文展示的結(jié)果側(cè)重于敘述故事與展示涌現(xiàn)出的最終理論（O'reilly & Aquino，2011）。

表1 案例企業(yè)概況

表2 案例數(shù)據(jù)的搜集情況

四、案例分析

（一）參與式管理感知差異

本研究的編碼結(jié)果顯示，基層管理者與員工之間對(duì)參與式管理實(shí)踐的感知確實(shí)存在巨大差異，這種差異是由基層管理者和員工通過(guò)自身信息加工形成的主觀感知共同決定。

圖1 參與式管理感知差異矩陣圖

表3 雙高匹配型開放式編碼示例

基層管理者的感知總體可以分為兩類：高參與式感知（如受訪者H、K）和低參與式感知（如受訪者C、M、S）。高參與式感知者認(rèn)為，組織的參與式管理實(shí)踐落實(shí)到位，積極鼓勵(lì)管理者和員工參與并發(fā)揮自身主動(dòng)性，作用于組織的決策制定和日常管理過(guò)程。低參與式感知者則認(rèn)為，參與式管理實(shí)踐徒有其名，雖鼓勵(lì)大家參與，但參與的效果和反饋不足。

同理，當(dāng)基層管理者對(duì)組織參與式管理實(shí)踐的感知位于高水平（或低水平）時(shí)，其下屬對(duì)參與式管理的感知因自身感知和信息加工不同，同樣可以分為兩類：高參與式感知（如受訪者H1、M1）和低參與式感知（如受訪者C1、J2）。前者認(rèn)為組織重視和認(rèn)可員工的參與行為，協(xié)助員工進(jìn)一步參與到組織的經(jīng)營(yíng)管理中；后者感知到的是，自身上級(jí)對(duì)參與式管理實(shí)踐持消極態(tài)度，抑制下屬參與管理的熱情。

為進(jìn)一步區(qū)分這種感知差異的具體形態(tài)，本研究借鑒了Cogliser等（2009）學(xué)者所提出的領(lǐng)導(dǎo)-下屬交換關(guān)系感知匹配模型，將參與式管理感知差異模型劃分為“管理者對(duì)參與式管理感知”和“員工對(duì)參與式管理感知”兩維度，得到四種參與式管理感知差異類型：雙高匹配型、雙低匹配型、員工低估型和員工高估型。前兩者是感知的均衡性形態(tài)，后兩者為非均衡形態(tài)。不同于先前大多數(shù)關(guān)于管理者-員工感知匹配性的研究，本文選擇員工作為相關(guān)的高估/低估者，因?yàn)閱T工在本文研究中是核心的感知者，并且高估/低估在感知過(guò)程中會(huì)導(dǎo)致員工組織承諾的更高/更低。

雙高匹配型情境下，管理者和員工對(duì)參與式管理均有較高程度的感知，管理者愿意為員工提供信息分享等多方面的支持，員工能清晰察覺(jué)到組織和管理者的重視與信任，并愿意為對(duì)方承擔(dān)更多義務(wù)，更積極響應(yīng)參與式管理實(shí)踐，雙方關(guān)系呈現(xiàn)高質(zhì)量匹配形態(tài)。如果管理者和下屬均對(duì)參與式管理實(shí)踐持消極感知，管理者不會(huì)給予員工真正參與管理的機(jī)會(huì)或途徑，雙方僅僅是工作上的互動(dòng)而不進(jìn)行更多交流，自然形成了低質(zhì)量的雙低匹配型關(guān)系。

而管理者與下屬參與式管理感知的背離導(dǎo)致了非均衡性匹配關(guān)系。當(dāng)管理者處于高參與式管理水平并積極進(jìn)行信息分享、授權(quán)等行為，但由于未能滿足下屬需求與預(yù)期或是員工消極理解管理者行為時(shí)，下屬低估參與式管理水平，由此形成員工低估型關(guān)系。而當(dāng)管理者給予的參與式管理行為超過(guò)下屬預(yù)期，或是下屬曲解、甚至夸大上級(jí)行為時(shí)，容易導(dǎo)致下屬高估型關(guān)系。

根據(jù)以上分析，本文得到命題1：

命題1：參與式管理感知差異存在并包含四種類型：雙高匹配型、雙低匹配型、員工低估型和員工高估型。前兩者是感知的均衡性形態(tài)，后兩者為非均衡形態(tài)。

（二）參與式管理感知差異對(duì)組織承諾的內(nèi)在影響機(jī)理

1. 編碼策略。開放式編碼是對(duì)獲取的各類數(shù)據(jù)進(jìn)行一級(jí)編碼，為減少編碼者個(gè)人偏見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)資料范疇化和概念化的過(guò)程。我們盡量使用被訪談?wù)叩脑掃M(jìn)行識(shí)別并挖掘初始概念。由于初始概念數(shù)量龐大且存在一定程度的概念交叉，我們僅保留出現(xiàn)頻次大于三次以上的概念。通過(guò)這一過(guò)程，最終抽象出個(gè)概念，10個(gè)范疇。表3列舉了雙高匹配型的開放式編碼示例。

表4 雙高匹配型主軸編碼示例

2. 主軸編碼。主軸編碼是基于開放式編碼中得出的概念范疇，發(fā)展范疇的性質(zhì)和層面，挖掘和建立范疇之間的潛在邏輯聯(lián)系。通過(guò)分析，我們根據(jù)范疇之間的關(guān)聯(lián)性與邏輯層次，對(duì)其進(jìn)行了重新歸類，并歸納出“參與式管理感知差異”、“上級(jí)信任”、“內(nèi)部人身份感知”、“組織承諾”四個(gè)主范疇。表4為雙高匹配型主軸編碼示例。

3. 選擇性編碼。選擇性編碼是從主范疇中挖掘“核心范疇”，分析范疇之間的聯(lián)接，并以“故事線”的方式描繪整體行為現(xiàn)象。具體到本研究中，作者以“參與式管理感知差異”作為核心范疇，逐步探索其他范疇與參與式管理感知差異的關(guān)系，最終結(jié)合案例形成最終的理論框架。表5為雙高匹配型情境的選擇性編碼示例。

在對(duì)四種情境分別進(jìn)行了開放式編碼、主軸編碼、選擇性編碼后，本研究?jī)H僅以雙高匹配型編碼結(jié)果為例呈現(xiàn)了本文的編碼過(guò)程。對(duì)四種情境的編碼結(jié)果整理如表6所示。

（三）模型的建構(gòu)及闡釋

1. 感知匹配型情境與組織承諾

感知匹配型情境可分為雙高匹配型和雙低匹配型兩類。感知匹配意味著員工從組織和基層管理者雙重信息渠道獲取的信息一致性和可信度較高，便于員工進(jìn)行社會(huì)信息加工（Salancik & Pfeffer，1978）。

雙高匹配型情境對(duì)組織承諾的促進(jìn)作用是通過(guò)提高員工內(nèi)部人身份感知水平實(shí)現(xiàn)。一方面，員工體會(huì)到自身付出與獨(dú)特價(jià)值得到組織及上級(jí)認(rèn)可，擁有更多發(fā)展空間并與管理者建立緊密聯(lián)系（Shore， L.M.et al.， 2011; Chen & Aryee， 2007），形成較強(qiáng)的內(nèi)部人身份感知。例如，公司某名基層管理者（人物代碼E）經(jīng)常鼓勵(lì)員工以提出建議或意見(jiàn)、參加例會(huì)等方式參與企業(yè)的日常管理，來(lái)強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)參與式管理實(shí)踐的感知。其下屬（人物代碼E1）表示，“領(lǐng)導(dǎo)總是認(rèn)真聽(tīng)取我們的意見(jiàn)和想法并努力向上反映。我之前曾提出在大廳里設(shè)置一個(gè)公告欄，后來(lái)沒(méi)多久所長(zhǎng)就采取了這個(gè)方法，還會(huì)定期在上面張貼所里的重大信息和大家在工作上的心得感悟”?！拔业纳霞?jí)會(huì)鼓勵(lì)我們自己安排班組內(nèi)部的事務(wù)，他只說(shuō)明大概要求，給了我們很多空間，我們班組成員共同設(shè)計(jì)了獨(dú)特的班組制度和文化建設(shè)” （人物代碼E2）。另一方面，員工的身份圖式會(huì)影響其對(duì)社會(huì)信息的闡釋（Shore， L.M.et al.， 2011），高水平的內(nèi)部人身份感知能夠激勵(lì)員工承擔(dān)組織責(zé)任與義務(wù)（Lu，L.，2008），激發(fā)員工對(duì)組織的情感認(rèn)同并內(nèi)化組織價(jià)值觀，強(qiáng)化了員工與企業(yè)整體的融入度和契合度，最終形成了他們對(duì)組織和管理者的情感承諾與規(guī)范承諾（Kidd & Smewing，2001）。在年末的工作高峰期，雙高匹配型情境下的很多員工會(huì)自發(fā)前往所里給其他員工準(zhǔn)備早飯、購(gòu)買水果零食，主動(dòng)加班完成工作任務(wù)?！拔覀兯磕旮黜?xiàng)評(píng)比都是第一，所以我也必須工作的更好，不能給這個(gè)大家庭抹黑”（人物代碼D1）。

表5 雙高匹配型選擇性編碼示例

表6 參與式管理感知差異對(duì)員工組織承諾的影響機(jī)制

顯然，雙高匹配型情境下，管理者通過(guò)積極鼓勵(lì)員工參與組織日常經(jīng)營(yíng)管理，向下屬傳遞明確的信息：“參與式管理不是一個(gè)理念，它是我們整個(gè)所都切切實(shí)實(shí)在做的行為”（人物代碼H）。員工感知到組織切實(shí)踐行參與式管理實(shí)踐，并重視員工的作用和價(jià)值，這種高水平的內(nèi)部人身份感知也激發(fā)員工相應(yīng)調(diào)整自己態(tài)度和行為（主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、增強(qiáng)對(duì)組織的認(rèn)同和融入度），使自己的組織承諾水平與組織和管理者的付出相匹配。

在雙低匹配型情境中，基層管理者和員工對(duì)參與式管理感知均處于低位，暗示著參與式管理本身的制度設(shè)計(jì)和踐行存在不合理之處，無(wú)法激發(fā)員工和管理者的積極性。但值得注意的是，在工作場(chǎng)景中，領(lǐng)導(dǎo)者處于說(shuō)一不二的地位，對(duì)員工常常采取命令、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)等行為，背離了組織規(guī)范的參與式管理實(shí)踐，而員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任反而有所上升。中國(guó)文化情境也強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所的和諧與穩(wěn)定、重視對(duì)權(quán)威的服從和依賴。筆者經(jīng)過(guò)文獻(xiàn)查閱和與多位管理者、學(xué)者探討將其歸結(jié)于員工對(duì)權(quán)威的崇拜心理。這部分內(nèi)容也超出了本文的研究?jī)?nèi)容，暫將其歸為這一小群人的特例。

由此本文得到命題2a、2b：

命題2a：雙高匹配型情境通過(guò)提升員工內(nèi)部人身份感知驅(qū)動(dòng)員工增強(qiáng)情感承諾和規(guī)范承諾水平。

命題2b：雙低匹配型情境通過(guò)提升員工上級(jí)信任水平驅(qū)動(dòng)員工增強(qiáng)情感承諾和規(guī)范承諾水平。

2. 感知不匹配情境與組織承諾

員工高估型和員工低估型均為參與式管理感知差異較大的情境。在這兩種情境下，員工獲取的參與式管理信息不確定性較強(qiáng)，員工缺乏足夠的信息判斷組織期望的態(tài)度及行為（Comer， 1991），對(duì)自身在組織中的地位和角色認(rèn)識(shí)也模糊不清（De Cremer et al），參與式管理實(shí)踐的效用在一定程度上受到制約。

員工高估型情境對(duì)組織承諾的削弱作用通過(guò)降低員工的內(nèi)部人身份感知水平實(shí)現(xiàn)?；鶎訂T工較為了解公司的參與式管理制度，而管理者并不支持或傳遞這一實(shí)踐，這種感知差異會(huì)被員工視為持續(xù)性的社會(huì)信息輸入，引發(fā)員工消極認(rèn)知加工模式。因地理位置距離S供電局較近，A所大量基層員工參與過(guò)S局的會(huì)議，跨層參與管理實(shí)踐的制定與推行，對(duì)參與式管理感知水平較高。而所內(nèi)基層管理者低水平的參與式管理感知向員工傳遞了管理者抑制員工參與管理的信號(hào)，“我提的建議或意見(jiàn)得不到采納或者解決，這種事情經(jīng)歷多了后，我覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)根本不重視我”（人物代碼Y2）。作為組織的代理人，上級(jí)的態(tài)度和行為常常被下屬解讀為自己受組織重視程度的信號(hào)（Erdogan & Enders， 2007）。面對(duì)基層管理者釋放的抑制參與式管理實(shí)踐的信號(hào)以及和所內(nèi)推行理論的不一致，少數(shù)員工將其歸因?yàn)樯霞?jí)信息傳遞失真，大多數(shù)員工將這種不一致解釋為管理者無(wú)視組織管理規(guī)范，試圖維持自己權(quán)威，將下屬視為“外部人”，對(duì)下屬意見(jiàn)和想法缺乏重視甚至是排斥下屬反饋。一位基層員工談到，“我覺(jué)得上級(jí)并不是很值得我信任的。他只看重自己的利益和權(quán)威，很少主動(dòng)關(guān)心我們。我想去參加培訓(xùn)，他卻覺(jué)得培訓(xùn)很浪費(fèi)時(shí)間，日常工作都無(wú)法準(zhǔn)時(shí)完成”（人物代碼P1）。這一歸因過(guò)程也得到已有研究的支持，即管理者因避免員工對(duì)自己控制權(quán)和威信的威脅而阻礙員工參與過(guò)程（Heller， 2003）。在感受到自己難以得到組織內(nèi)部人待遇后，員工傾向于采取消極互惠的形式予以回報(bào)，維持自身利益最大化（鄒文篪等， 2012），不關(guān)心超越自身職責(zé)范圍外的事情（Uhl-Bien & Maslyn， 2003），組織承諾感淡薄。一位基層管理者抱怨道，“下班后出現(xiàn)緊急情況打電話叫他們根本沒(méi)有人回來(lái)加班，每次都是我自己去現(xiàn)場(chǎng)處理問(wèn)題”（人物代碼C）。而其下屬表示，“反正工資都是一樣的，為什么我需要犧牲自己額外的時(shí)間回來(lái)加班……現(xiàn)在畢竟年紀(jì)大了，離職對(duì)我的損失太大，我一旦離開這個(gè)單位，就很難重新找到合適的工作”（人物代碼C1）。

可見(jiàn)，在員工高估型情境下，管理者與員工對(duì)參與式管理的感知出現(xiàn)不一致、甚至相沖突。員工會(huì)將這兩種感知水平進(jìn)行比對(duì)并進(jìn)行社會(huì)信息加工，在意識(shí)到管理者抑制自己參與組織經(jīng)營(yíng)管理，同時(shí)未能將自己納入“內(nèi)部人”范疇后，員工也以消極互惠的方式和上級(jí)相處，僅僅以滿足工作最低要求和維持生活保障為工作動(dòng)機(jī)，對(duì)自己工作外的事情缺乏關(guān)注度和投入，持續(xù)承諾水平上升。

員工低估型情境通過(guò)降低員工的上級(jí)信任水平促進(jìn)員工持續(xù)承諾水平的提升。員工建立起對(duì)上級(jí)的信任，取決于兩點(diǎn)：?jiǎn)T工相信上級(jí)的專業(yè)知識(shí)和管理能力，以及員工堅(jiān)信上級(jí)能夠盡力維護(hù)自己的權(quán)益（于洋洋，2013）。一方面，員工低估型情境下的管理者因過(guò)度重視員工的參與和意見(jiàn)而不斷變動(dòng)管理決策方案，增加了管理成本并降低了決策效率（唐貴瑤等，2013），被員工視為低管理效能和缺乏執(zhí)行力的存在?！熬湍门虐酁槔霞?jí)讓我們自己協(xié)調(diào)安排，事實(shí)上誰(shuí)都不愿意上晚班，最后的結(jié)果就是大家吵來(lái)吵去不肯自己吃虧，傷了彼此的和氣不說(shuō)最后還是得上級(jí)自己拿決定”（人物代碼M2）。另一方面，高參與式管理感知的管理者行為與組織實(shí)際推行的實(shí)踐存在巨大差異，這種差異降低了組織管理實(shí)踐的一致性，導(dǎo)致員工無(wú)法協(xié)調(diào)一致地對(duì)各項(xiàng)信息進(jìn)行加工，增加了員工的角色混淆（De Cremer， et al.， 2010）。在員工低估型情境中，部分員工對(duì)參與式管理實(shí)踐持負(fù)面評(píng)價(jià)，認(rèn)為其增強(qiáng)了員工工作量和責(zé)任，犧牲了自身利益，“我們組成員工作都很辛苦，平時(shí)還被要求做很多額外工作，比如參加各種培訓(xùn)、開展質(zhì)量管理小組項(xiàng)目，哪里有那么多時(shí)間和精力。班組長(zhǎng)應(yīng)該多為我們考慮一下”（人物代碼K1）。

在員工對(duì)上級(jí)缺乏信任的情境下，面對(duì)其他班組只需完成日常工作的情況，員工低估型情境下基層管理者要求員工投入額外時(shí)間和精力踐行參與式管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)不為下屬所理解，甚至出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)越尊重和鼓勵(lì)下屬，下屬越反感”的領(lǐng)導(dǎo)困境。對(duì)上級(jí)缺乏信任的下屬不相信上級(jí)切實(shí)考慮員工利益，甚至擔(dān)心被不可信的上級(jí)利用而無(wú)法全身心投入工作。即使感激上級(jí)將重要任務(wù)和一定程度的自主權(quán)交與自己，員工也可能會(huì)將此歸因于上級(jí)缺乏專業(yè)知識(shí)和技能（Kim et al， 2016），或是自己逃避工作責(zé)任。正如一位大學(xué)生所說(shuō)，“我的領(lǐng)導(dǎo)把他的很多工作責(zé)任都推給了我，他把網(wǎng)上操作的很多工作事務(wù)都交給我負(fù)責(zé)，我每天得比別人多工作十幾分鐘到半個(gè)小時(shí)”（人物代碼G1），而其上級(jí)這樣做實(shí)際上是出于兩個(gè)原因：一是班組內(nèi)只有該員工擅長(zhǎng)使用電腦而其他員工對(duì)電腦都不熟悉，二是希望培養(yǎng)該員工，擴(kuò)大其工作范疇并對(duì)組織和工作形成深入認(rèn)識(shí)。此外，在低上級(jí)信任水平的情境下，員工對(duì)組織代理人的不信任會(huì)創(chuàng)造消極的工作體驗(yàn)并誘發(fā)員工的心理沮喪，對(duì)其工作經(jīng)歷和組織承諾水平影響深遠(yuǎn)（Holt Larsen & Brewster， 2003)?！拔矣X(jué)得上級(jí)并沒(méi)有能力服眾，在他手下工作我覺(jué)得不太開心，自己的能力也得不到提高。上次參加了競(jìng)聘但是失敗了，所以還是留在他手下工作”（人物代碼O2），而當(dāng)我們進(jìn)一步問(wèn)道有沒(méi)有考慮去其他公司發(fā)展時(shí)，該員工表示“我們所的待遇在全市都算是不錯(cuò)的，現(xiàn)在換工作對(duì)我們家庭影響也很大?，F(xiàn)在工作壓力也不大，只用完成這些我早就熟悉的工作就好了，反正對(duì)班組長(zhǎng)而言我們干好干壞都是一個(gè)樣”（人物代碼O2）。對(duì)上級(jí)信任程度低的員工工作體驗(yàn)消極，缺乏積極期望和責(zé)任意識(shí)，也不愿意為工作付出額外努力（Brower & Lester， 2008），但因?yàn)槿狈Ω眠x擇而繼續(xù)留在組織。

換言之，管理者參與式管理感知高于下屬時(shí)，基層管理者的專業(yè)知識(shí)和管理能力得不到員工認(rèn)可，其要求員工消耗額外時(shí)間和精力踐行參與式管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)也不為下屬所理解，員工進(jìn)行消極信息加工過(guò)程并對(duì)其信任度降低。因而，員工產(chǎn)生消極的工作體驗(yàn)和心理沮喪，促發(fā)員工對(duì)參與式管理實(shí)踐的抵觸和持續(xù)承諾水平升高。

由此，本文得到命題2c、2d：

命題2c：?jiǎn)T工高估型情境通過(guò)抑制員工的內(nèi)部人身份感知驅(qū)動(dòng)員工增強(qiáng)持續(xù)承諾水平。

命題2d：?jiǎn)T工低估型情境通過(guò)抑制員工上級(jí)信任水平驅(qū)動(dòng)員工增強(qiáng)持續(xù)承諾水平。

綜上所述，我們認(rèn)為企業(yè)付出的參與式管理的努力僅僅被員工關(guān)注和感知還不夠，必須通過(guò)減少管理者和員工之間的感知差異，贏得員工對(duì)上級(jí)的信任和增強(qiáng)內(nèi)部人身份感知，才有可能轉(zhuǎn)化為員工對(duì)企業(yè)和管理者的證明評(píng)價(jià)和積極參與管理的意愿。進(jìn)一步說(shuō)，參與式管理感知差異是通過(guò)影響員工的信任和內(nèi)部人感知，進(jìn)而影響員工的組織承諾態(tài)度及行為反應(yīng)。

其一，管理者和員工對(duì)參與式管理感知存在顯著差異，這種感知差異類型包含雙高匹配類、雙低匹配類、員工低估類和員工高估類四種匹配度組合。其中，雙高匹配類為最優(yōu)形態(tài)，管理者和員工雙方對(duì)參與式管理感知不一致或者雙方感知都較低時(shí)，均會(huì)對(duì)員工的組織承諾帶來(lái)負(fù)向影響。

其二，內(nèi)部人身份感知和上級(jí)信任在參與式管理感知差異和組織承諾之間扮演中介作用。雙高匹配型情境通過(guò)提升內(nèi)部人身份感知驅(qū)動(dòng)員工增強(qiáng)情感承諾和規(guī)范承諾水平；員工高估型情境通過(guò)削弱員工內(nèi)部人身份感知驅(qū)動(dòng)員工增強(qiáng)持續(xù)承諾水平；員工低估型情境通過(guò)通過(guò)抑制員工上級(jí)信任水平驅(qū)動(dòng)員工增強(qiáng)持續(xù)承諾水平；雙低匹配型情境通過(guò)提升員工上級(jí)信任水平驅(qū)動(dòng)員工增強(qiáng)情感承諾和規(guī)范承諾水平。

五、研究結(jié)論與建議

參與式管理這一重要的管理實(shí)踐，對(duì)提高員工組織承諾和構(gòu)建高質(zhì)量雇傭關(guān)系的重要性日益突出。長(zhǎng)期以來(lái)，管理者和員工對(duì)這一實(shí)踐的感知被普遍忽略，僅有研究也僅從“員工參與感知”的視角探討了員工在參與式管理踐行中的角色和作用。如何減少管理者和員工在參與式管理踐行中的感知差異，促進(jìn)參與式管理踐行與感知的一致性是提高組織承諾水平的關(guān)鍵。因此，本研究基于感知差異視角，探索參與式管理感知差異影響員工組織承諾的過(guò)程具有重要的研究?jī)r(jià)值。

（一）主要結(jié)論

本文基于感知差異和社會(huì)信息加工理論視角，運(yùn)用案例研究和扎根理論對(duì)兩個(gè)典型案例展開分析。首先，在闡述“參與式管理感知差異”內(nèi)涵基礎(chǔ)上，本文挖掘提煉出參與式管理感知差異的關(guān)系模型：雙高匹配類、雙低匹配類、員工高估類和員工低估類。其次，本文探討了這四種關(guān)系模式影響組織承諾的兩種關(guān)鍵影響因素，即內(nèi)部人身份感知和上級(jí)信任，以此構(gòu)建參與式管理感知差異對(duì)組織承諾的影響機(jī)理模型。此外，本文還發(fā)現(xiàn)不同匹配度組合對(duì)組織承諾也有不同程度的影響，只有處于雙高匹配類，即管理者和員工對(duì)參與式管理感知的高水平均衡形態(tài)時(shí)，員工的組織承諾水平最高。

（二）主要貢獻(xiàn)

本文的進(jìn)展和價(jià)值主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

第一，已有研究曾懷疑中國(guó)情境下能否有效應(yīng)用參與式管理實(shí)踐（Singh， 2009），本文的研究結(jié)果可以提供一定的解釋，即參與式管理實(shí)踐的施用效果很大程度上取決于它能否被管理者和員工以組織期望的方式所感知。參與式管理需要上下互動(dòng)，組織單向推行參與式管理實(shí)踐往往難以觸發(fā)組織成員的積極響應(yīng)。此外，本文通過(guò)建構(gòu)參與式管理感知差異這一構(gòu)念，將管理者和員工對(duì)參與式管理的感知有機(jī)結(jié)合，并證實(shí)這一感知差異的存在對(duì)參與式管理與組織承諾的關(guān)系產(chǎn)生顯著影響，本文回應(yīng)了Den Hartog等（2013）、Liao等（2009）多位學(xué)者關(guān)于感知差異影響管理實(shí)踐效能的觀點(diǎn)，并用質(zhì)性數(shù)據(jù)支持了這一觀點(diǎn)。該研究結(jié)果對(duì)參與式管理理論和感知差異視角的研究進(jìn)行了有益拓展，同時(shí)為深入理解及有效預(yù)測(cè)參與式管理的施用效果提供理論支持。

第二，本研究引入了社會(huì)信息加工理論來(lái)分析感知差異情境下員工的信息加工與態(tài)度反應(yīng)過(guò)程，打開了參與式管理感知差異影響組織承諾的過(guò)程黑箱。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部人身份感知與上級(jí)信任在這一關(guān)系中擔(dān)當(dāng)中介角色。這一結(jié)論也受到人際期望理論的支持，即上級(jí)鼓勵(lì)員工參與決策并共享信息與觀點(diǎn)也是對(duì)員工的積極期望，員工在這種積極期望驅(qū)動(dòng)下采取管理者期望的行動(dòng)以驗(yàn)證上級(jí)對(duì)自己的期望，從而維持積極期望和社會(huì)支持的連續(xù)性（Morier & Seroy， 1994）。

第三，本文拓展了現(xiàn)有研究對(duì)基層管理者作用和影響的認(rèn)識(shí)。在以往研究中，基層管理者對(duì)員工的影響已經(jīng)被一些學(xué)者所關(guān)注（Alfes et al.， 2013）。但是值得指出的是，這類研究還相對(duì)較少，也并未具體考慮基層管理者在管理實(shí)踐踐行中的作用（Den Hartog， Boselie， & Paauwe，2004）。本研究具體刻畫了四種感知差異情境下基層管理者對(duì)員工組織承諾的影響過(guò)程，促使我們對(duì)基層管理者的作用有了進(jìn)一步的理解。

最后，研究豐富了組織承諾過(guò)程的相關(guān)研究。通過(guò)解析不同參與式管理感知差異對(duì)組織承諾的不同影響，發(fā)現(xiàn)了管理者和員工均處于高水平的參與式管理感知時(shí)對(duì)組織承諾最為有利，這是對(duì)參與式管理和組織承諾相關(guān)研究的有力補(bǔ)充。

（三）實(shí)踐啟示

研究結(jié)論為參與式管理的施用提供借鑒，有助于引導(dǎo)企業(yè)管理者采取合適可行的路徑機(jī)制來(lái)提高員工組織承諾水平。從社會(huì)信息加工的視角來(lái)看，參與式管理的認(rèn)知本身并不足以導(dǎo)致員工產(chǎn)生積極的態(tài)度和行為相應(yīng)。當(dāng)基層員工受到組織正式途徑和基層管理者傳遞的一致性和顯著性的信息影響，他們才會(huì)積極了解參與式管理傳遞的意義和重要性，繼而產(chǎn)生組織期望的態(tài)度和行為。

因此，企業(yè)應(yīng)該重視參與式管理的實(shí)施過(guò)程，通過(guò)營(yíng)造良好的溝通互動(dòng)氛圍，增強(qiáng)基層管理者和員工對(duì)于組織的理解和信任，確保管理者和員工對(duì)于組織實(shí)施的參與式管理做出正確的解讀和感知，有效降低管理者和員工在參與式管理上的認(rèn)知差異。如果組織不能對(duì)這種差異進(jìn)行合理控制和有效疏導(dǎo)，就會(huì)降低員工的內(nèi)部人身份感知和上級(jí)信任水平，進(jìn)而對(duì)員工的態(tài)度和行為產(chǎn)生負(fù)面影響，最終造成企業(yè)效益的損失。

根據(jù)本研究結(jié)論，可以從以下幾個(gè)方面入手：（1）基層管理者管理模式的適度調(diào)整。管理者的領(lǐng)導(dǎo)方式具有一定的穩(wěn)固性，深受中國(guó)傳統(tǒng)文化浸染的管理者應(yīng)當(dāng)培育積極包容的領(lǐng)導(dǎo)模式，注重對(duì)員工參與管理的激發(fā)和引導(dǎo)。（2）構(gòu)建信息分享的良性機(jī)制和雙向流動(dòng)的信息系統(tǒng)，幫助員工了解企業(yè)的參與式管理政策，征詢員工意見(jiàn)與建議，建立互信合作的工作關(guān)系，營(yíng)造支持性的參與氛圍，提高員工的參與式管理感知。（3）針對(duì)性設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，幫助員工明確企業(yè)愿景和期望，強(qiáng)化組織目標(biāo)并讓員工內(nèi)化為自身目標(biāo)和要求，提高員工參與的積極性和參與式管理的踐行效果。（4）企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身文化選擇適宜的參與式管理模式。參與式管理倡導(dǎo)扁平化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放，但這并不意味著讓每位員工都參與決策管理。管理者在實(shí)施參與式管理時(shí)需考慮員工參與管理的客觀能力與主觀意愿。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Different Feelings Under the Same Roof: A Research on the Perceived Differences in Participatory Management Between Grassroots Managers and Employees

Wu Jian and Zhang Guanglei
(School of Management of Wuhan University of Technology)

With the economic and social transformation and market intensifying competition, Participatory Management has gained much attention from the field of theory and practice through its positive effects on the quality of employment relationship and organizational commitment. Based on the perspectives of perception differences and social information processing theory, this paper applies Grounded Theory to develop analysis on two typical cases. Meanwhile, on the basis of explaining the connotation of "perceived differences in participatory management", this paper digs and refines the relational models of "perceived differences in participatory management": double high match, double low match, employees overestimate and employees underestimate, and also explores two key factors of the four relationship models infuencing organizational commitment, namely, the perceived insider status and the superior trust, in order to build a mechanism model that "perceived differences in participatory management" influences organizational commitment. The study expands the existing research of Participatory Management from a single perspective to a perspective of the perception differences between manager and employee, which provides Chinese enterprises a benefcial reference for the effective implementation of participatory management.

Perceived Differences in Participatory Management; Organizational Commitment; Perceived Insider Status; Superior Trust; Grounded Theory

吳健，武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，碩士研究生。

張光磊（通訊作者），武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，副教授，管理學(xué)博士。電子郵箱：zhangguanglei@whut. edu.cn。

本文受國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金青年項(xiàng)目（12CGL052）和中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專項(xiàng)資金（161403001）資助。