輪崗交流在公立醫(yī)院行政管理人員職業(yè)化發(fā)展中的應(yīng)用探索

■ 韓春雷 劉 琪 焦海燕 胡安易 林芳芳 柳麗爽 遲麗娟 胡佩林

公立醫(yī)院行政管理人員職業(yè)化的目的是選拔、培養(yǎng)合適的人員從事公立醫(yī)院行政管理工作，并通過系統(tǒng)化、專業(yè)化的培訓(xùn)培養(yǎng)不斷提高行政管理人員職業(yè)素養(yǎng)，提高管理人員的工作效能，使之在整個(gè)職業(yè)生涯中保持專業(yè)化的水準(zhǔn)，取得最佳業(yè)績，從而為醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。因此，如何建設(shè)高水平的職業(yè)化醫(yī)院行政管理人才隊(duì)伍成為現(xiàn)階段醫(yī)院管理的重要任務(wù)之一。

醫(yī)院管理在整體上存在較多的共性，但具體到醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)不同的職能部門，其工作又有著相對(duì)的特殊性[1]。相當(dāng)數(shù)量的醫(yī)院行政管理崗位缺乏科學(xué)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，人員未經(jīng)過科學(xué)的選拔，未經(jīng)過正規(guī)的專業(yè)培訓(xùn)，因此熟練掌握現(xiàn)代醫(yī)院管理理念、具備豐富的科學(xué)管理實(shí)踐能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、能夠創(chuàng)造性地解決實(shí)際問題的醫(yī)院行政管理人員比較匱乏，離職業(yè)化的要求存在明顯的差距[2]。因此，通過輪崗及培訓(xùn)為醫(yī)院行政管理人員進(jìn)行賦能和提升，對(duì)于提高醫(yī)院行政管理人員的職業(yè)化水平具有至關(guān)重要的意義。

1 行政管理人員輪崗交流的必要性

人才是推動(dòng)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，行政管理人員是其中不可忽視、不可或缺的重要力量[3]。傳統(tǒng)上，行政管理人員尤其是非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)行政管理人員輪崗交流機(jī)會(huì)非常少，造成行政管理人員視野狹窄、安于現(xiàn)狀、職業(yè)倦怠、本位主義、缺乏創(chuàng)新以及解決復(fù)雜問題的意愿、能力和經(jīng)驗(yàn)不足。制定系統(tǒng)的行政管理人員輪崗交流計(jì)劃，在行政管理人員中廣泛開展輪崗交流，對(duì)解決上述問題具有重要意義。

通過廣泛的輪崗交流，可以更好地營造“以人為本”“以員工為中心”“以員工職業(yè)發(fā)展為重心”的醫(yī)院氛圍，給行政管理人員提供更多公平公正的發(fā)展機(jī)會(huì)；可以使員工能夠快速掌握不同崗位、不同部門的工作內(nèi)容和工作流程，接受多元化的能力培養(yǎng)，盡快成長為高素質(zhì)、復(fù)合型的管理人才[4]；可以使員工克服本位主義和職業(yè)倦怠，煥發(fā)和保持工作激情，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)性工作的能力和信心；可以根據(jù)員工在不同工作崗位的綜合表現(xiàn)來選拔使用干部，增強(qiáng)干部選拔工作的科學(xué)性；可以加強(qiáng)崗位監(jiān)督和部門監(jiān)督，使醫(yī)院更好地運(yùn)行在陽光下，有利于防范消極、低效甚至內(nèi)耗、腐敗行為的發(fā)生；可以增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)和競(jìng)爭能力，促進(jìn)全院職能部門管理水平的全面提升，強(qiáng)化醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)和核心能力建設(shè)；有利于建立完整的行政管理人員職業(yè)化培養(yǎng)體系，可以為社會(huì)培養(yǎng)更多的職業(yè)化醫(yī)院管理人才，為促進(jìn)衛(wèi)生健康事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、提升民生幸福水平做出更大的貢獻(xiàn)。

與此同時(shí)，相較于傳統(tǒng)培養(yǎng)培訓(xùn)模式，廣泛的輪崗交流培訓(xùn)可以使員工在真實(shí)世界得到實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景的培訓(xùn)鍛煉，增強(qiáng)了培訓(xùn)的針對(duì)性、趣味性和意義感[5]，減少了聘請(qǐng)專職的培訓(xùn)老師的培訓(xùn)費(fèi)用、預(yù)算限制和培訓(xùn)人員與被培訓(xùn)人員的不匹配問題，降低了對(duì)特殊、專門的培訓(xùn)場(chǎng)所的需求，減少了培訓(xùn)人員和被培訓(xùn)人員專門抽出特定時(shí)間的局限，可以在很大程度上克服形式主義，節(jié)約人才培養(yǎng)的成本，注重并改善人才培養(yǎng)的實(shí)際效果，使有限的資源得到最高效的運(yùn)用。因此，應(yīng)該使輪崗交流成為一項(xiàng)重要的制度性安排。

2 輪崗交流的規(guī)劃與實(shí)施

2.1 輪崗交流的類型

按照輪崗交流的目的范圍不同，輪崗交流可以劃分為入職輪崗交流、部門內(nèi)輪崗交流、部門間輪崗交流和醫(yī)院間輪崗交流；按照輪崗交流的人員層次不同，輪崗交流可以劃分為新員工輪崗交流、普通員工輪崗交流、中層干部輪崗交流、院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流[6]。

2.1.1 入職輪崗交流（新員工輪崗交流）。為了讓新員工更好地了解醫(yī)院的組織架構(gòu)、歷史文化，快速適應(yīng)醫(yī)院的工作、生活，建立良好的職業(yè)習(xí)慣，培養(yǎng)良好的職業(yè)素養(yǎng)，同時(shí)在實(shí)際工作環(huán)境下對(duì)新員工的工作態(tài)度、工作動(dòng)力、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)考核與評(píng)價(jià)，可以安排新員工入職的第一年在醫(yī)院內(nèi)部的職能科室輪轉(zhuǎn)，每個(gè)科室2～3個(gè)月（根據(jù)實(shí)際工作需要，也可延長至5～6個(gè)月），并由每個(gè)職能科室對(duì)新員工的基本素質(zhì)和實(shí)際表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。輪轉(zhuǎn)滿1年后，綜合輪轉(zhuǎn)科室的意見，對(duì)新員工的表現(xiàn)做出綜合評(píng)價(jià)，對(duì)新員工是否能夠按期轉(zhuǎn)正做出判斷，并根據(jù)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果結(jié)合新員工專業(yè)特長安排適宜的工作崗位。尤其需要特別注意的是，在新員工輪崗交流過程中，不僅對(duì)輪崗交流的新員工要嚴(yán)格要求，對(duì)輪轉(zhuǎn)科室對(duì)新員工的指導(dǎo)也要有嚴(yán)格要求；不僅要考核輪崗交流的新員工，也要考核輪轉(zhuǎn)科室對(duì)新員工的指導(dǎo)過程和成效。反之，則不僅沒有實(shí)現(xiàn)輪崗交流的效果，還導(dǎo)致新員工養(yǎng)成懶散的習(xí)慣、損傷工作積極性、降低對(duì)醫(yī)院發(fā)展前景的信心、影響職業(yè)發(fā)展。

2.1.2 普通員工輪崗交流。普通員工輪崗交流的形式主要有部門內(nèi)輪崗交流和部門間輪崗交流兩種，以部門內(nèi)輪崗交流為主。對(duì)于每個(gè)職能部門，每個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容都有所不同。通常情況下，普通員工一旦被安排從事某個(gè)崗位的工作，很難有機(jī)會(huì)調(diào)換工作崗位。普通員工長期在一個(gè)崗位工作對(duì)部門建設(shè)和自身發(fā)展都有很強(qiáng)的局限性。對(duì)組織來說，容易導(dǎo)致職能部門內(nèi)部工作的交流溝通不暢、領(lǐng)地意識(shí)嚴(yán)重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)低下；對(duì)員工而言，長期在一個(gè)崗位工作時(shí)間過久容易導(dǎo)致視野狹窄、知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、缺乏大局觀念和整體意識(shí)、進(jìn)步空間受限。因此，職能部門應(yīng)該安排普通員工在部門內(nèi)輪崗交流，每1～3年輪換一個(gè)崗位。職能部門應(yīng)對(duì)普通員工在不同崗位的表現(xiàn)給予認(rèn)真評(píng)價(jià)。對(duì)于崗位較少、不具備部門內(nèi)輪崗交流條件的部門，應(yīng)安排員工在部門間輪崗交流。即使具備部門內(nèi)輪崗交流條件的部門，也應(yīng)安排一定比例的員工參加部門間輪崗交流。未在兩個(gè)以上崗位輪崗交流且表現(xiàn)良好的普通員工，原則上不能予以提拔。對(duì)于在多個(gè)崗位輪崗交流都能夠有出色表現(xiàn)的員工，在晉升提拔時(shí)給予重點(diǎn)考慮。原則上普通員工首次選任至中層干部崗位之前，在普通員工崗位上的任職時(shí)間為：本科畢業(yè)生不少于5年，碩士畢業(yè)生不少于3年，博士畢業(yè)生不少于2年。因此，普通員工在不同崗位的輪轉(zhuǎn)周期應(yīng)根據(jù)其專業(yè)背景和崗位特點(diǎn)靈活進(jìn)行掌握。

2.1.3 中層干部輪崗交流。中層干部輪崗交流的形式主要有部門內(nèi)輪崗交流和部門間輪崗交流兩種，以部門間輪崗交流為主。中層干部是醫(yī)院重要的人力資源之一，是支持醫(yī)院協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院宏觀戰(zhàn)略的具體實(shí)踐者。中層干部的專業(yè)化素質(zhì)、職業(yè)化程度直接決定著醫(yī)院的實(shí)際工作能否順利開展、院領(lǐng)導(dǎo)的決策能否科學(xué)實(shí)施、醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。因此，醫(yī)院的中層干部必須對(duì)醫(yī)院整體情況有比較深入的了解，才能為醫(yī)院制定戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃提供建設(shè)性的意見和建議，才能更深刻地領(lǐng)會(huì)院領(lǐng)導(dǎo)制定的方針政策，才能守土有責(zé)、守土擔(dān)責(zé)、守土盡責(zé)，將醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略分解成一個(gè)一個(gè)實(shí)際的工作目標(biāo)并逐個(gè)實(shí)施完成。中層干部在本部門內(nèi)輪崗交流建議每1～4年安排一次，部門間輪崗交流建議2～8年安排一次。輪崗交流周期可以根據(jù)中層干部崗位職數(shù)、崗位特點(diǎn)和中層干部隊(duì)伍的專業(yè)特點(diǎn)適當(dāng)靈活調(diào)整。

通過中層干部輪崗交流，既能提升中層干部的專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)中層干部干事創(chuàng)業(yè)的激情活力，使中層干部對(duì)本部門業(yè)務(wù)和全院業(yè)務(wù)有更加深入的了解和領(lǐng)悟，增強(qiáng)中層干部創(chuàng)新創(chuàng)造能力，又能有效杜絕因長期固定在一個(gè)崗位而產(chǎn)生的思維僵化、視野狹窄、激情退化、動(dòng)能減弱、個(gè)人主義、本位主義和消極腐化現(xiàn)象[7]。

院領(lǐng)導(dǎo)班子和組織人事部門要制定科學(xué)的中層干部輪崗交流計(jì)劃，根據(jù)不同干部特點(diǎn)加強(qiáng)中層干部輪崗交流中的專業(yè)指導(dǎo)，對(duì)中層干部在不同部門輪崗交流過程中的綜合表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)考核評(píng)估。對(duì)大局意識(shí)強(qiáng)、專業(yè)素養(yǎng)好、職業(yè)化程度高、在多崗位歷練中表現(xiàn)突出的中層干部，在干部提任時(shí)優(yōu)先考慮、重點(diǎn)考慮。原則上沒有完成2～3個(gè)崗位輪轉(zhuǎn)的中層干部，不能選任至更高層級(jí)的中層干部崗位。

2.1.4 院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流。院領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、把握醫(yī)院發(fā)展方向、組織醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施的重要職責(zé)[8]。院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)醫(yī)療行業(yè)的熟悉和理解程度、對(duì)醫(yī)院各個(gè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)的熟悉和把握程度，對(duì)制定醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略、制定醫(yī)院階段性的發(fā)展目標(biāo)和方針政策、指導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好分管領(lǐng)域的工作都起著至關(guān)重要的作用。院領(lǐng)導(dǎo)如果長期專注于某一分管領(lǐng)域，也會(huì)導(dǎo)致全局意識(shí)和大局意識(shí)在一定程度上的缺失，在制定決策、指導(dǎo)工作時(shí)就可能出現(xiàn)顧此失彼、以偏概全的情形。因此，院領(lǐng)導(dǎo)在不同分管領(lǐng)域的輪崗交流有利于加深對(duì)不同領(lǐng)域業(yè)務(wù)的理解，有利于自身業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、總攬全局能力的全面提升，是醫(yī)院長期穩(wěn)定、健康、協(xié)調(diào)和高質(zhì)量發(fā)展的重要保證。原則上院領(lǐng)導(dǎo)最長3～5年應(yīng)調(diào)整一次分管領(lǐng)域。

2.2 輪崗交流方案的制定

2.2.1 普通員工輪崗交流方案的制定。普通員工輪崗交流方案由組織人事部門牽頭制定?？茖W(xué)的崗位設(shè)置是輪崗交流的前提。各科室根據(jù)崗位設(shè)置情況和人員情況制定初步的輪崗交流方案。組織人事部門統(tǒng)籌全院崗位設(shè)置情況和人力資源狀況，在科室輪崗交流方案的基礎(chǔ)上，自下而上與自上而下相結(jié)合，反復(fù)醞釀，制定全院普通員工輪崗交流方案。

2.2.2 中層干部輪崗交流方案的制定。中層干部輪崗交流方案由組織人事部門負(fù)責(zé)制定，經(jīng)院長辦公會(huì)和黨委會(huì)討論通過后執(zhí)行?？剖覂?nèi)輪崗交流可根據(jù)實(shí)際情況靈活掌握；科室間輪崗交流一般應(yīng)結(jié)合中層干部換屆進(jìn)行統(tǒng)一安排。

2.2.3 院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流方案的制定。院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流方案由醫(yī)院黨委負(fù)責(zé)制定，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)班子分工調(diào)整進(jìn)行安排。醫(yī)院間輪崗交流方案由上級(jí)黨委進(jìn)行安排。

2.3 輪崗交流的組織實(shí)施

2.3.1 普通員工輪崗交流的組織實(shí)施。組織人事部門應(yīng)設(shè)置專人負(fù)責(zé)普通員工輪崗交流的組織實(shí)施。每一次輪崗交流前應(yīng)進(jìn)行組織談話，向輪崗交流人員闡述輪崗交流的意義，讓輪崗交流人員對(duì)輪崗交流工作目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，提高輪崗交流人員的參與度和積極性[9]。科室內(nèi)輪崗交流由科室負(fù)責(zé)人組織談話，做好記錄并在組織人事部門備案；科室間輪崗交流由組織人事部門和輪出、輪入科室負(fù)責(zé)人共同組織談話，組織人事部門做好談話記錄。

輪崗交流人員要做好工作交接，包括完整工作文件的交接和進(jìn)行中的工作任務(wù)交接，說明進(jìn)展程度、后續(xù)工作計(jì)劃、注意事項(xiàng)、目標(biāo)結(jié)果等[10]。輪入科室要對(duì)輪崗交流人員進(jìn)行崗位培訓(xùn)，確保輪崗人員快速了解科室工作環(huán)境和崗位內(nèi)容，按照工作任務(wù)計(jì)劃有效開展工作，使科室工作盡快步入正軌。

組織人事部門對(duì)輪崗交流人員進(jìn)行全程跟進(jìn)。要求輪崗交流人員每季度或每半年對(duì)輪崗交流情況進(jìn)行小結(jié)，每年對(duì)輪崗交流情況進(jìn)行總結(jié)。輪崗交流工作結(jié)束前，要對(duì)輪崗交流情況進(jìn)行全面總結(jié)，將輪崗交流期間所負(fù)責(zé)工作的完成和進(jìn)展情況以及輪轉(zhuǎn)科室的工作性質(zhì)、服務(wù)效率、專業(yè)態(tài)度、管理能力等方面的認(rèn)知進(jìn)行認(rèn)真詳細(xì)的闡述。輪崗交流結(jié)束后，輪入科室負(fù)責(zé)人簽署評(píng)語，對(duì)輪崗交流人員在輪崗交流期間的表現(xiàn)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。

組織人事部門建立人員輪崗交流檔案，將輪崗交流期間形成的資料歸入個(gè)人技術(shù)檔案，包括工作小結(jié)、工作總結(jié)、輪崗交流表現(xiàn)、總體評(píng)價(jià)等，作為年度考核和崗位、職稱、職務(wù)晉升的重要依據(jù)。

2.3.2 中層干部和院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流的組織實(shí)施。中層干部輪崗交流工作結(jié)合中層干部聘任、換屆或部門內(nèi)分工調(diào)整進(jìn)行；院領(lǐng)導(dǎo)輪崗交流結(jié)合院領(lǐng)導(dǎo)分工調(diào)整或換屆、聘任進(jìn)行。

2.4 輪崗交流總結(jié)與反饋

黨委或組織人事部門應(yīng)通過輪崗小（總）結(jié)、考核手冊(cè)、意見反饋表、輪崗交流人員與帶教部門的相互評(píng)價(jià)等形式收集輪崗交流人員和輪出、輪入科室的想法、體會(huì)、意見、建議，每年對(duì)輪崗交流工作進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)分析，形成全院行政管理人員輪崗交流工作報(bào)告，內(nèi)容包括當(dāng)年參加輪崗交流的人員數(shù)量、輪崗表現(xiàn)、考核結(jié)果、存在問題、改進(jìn)措施等，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一步改進(jìn)和完善輪崗交流工作提供依據(jù)。

應(yīng)建立輪崗交流反饋機(jī)制，將輪崗交流結(jié)果反饋至輪崗交流人員和輪出、輪入科室，督促改進(jìn)工作。在重視結(jié)果反饋的基礎(chǔ)上，建立過程反饋機(jī)制，加強(qiáng)過程管理，不定期組織日常監(jiān)督檢查和院領(lǐng)導(dǎo)、主管部門、輪出輪入部門及輪崗交流人員共同參加的座談會(huì)，及時(shí)了解輪崗人員和輪崗部門在輪崗交流過程中的意見和建議，及時(shí)調(diào)整輪崗交流工作的方向和策略，將輪崗交流工作不折不扣地落到實(shí)處，獲取最大的收益[11]。

3 結(jié)語

輪崗交流作為一種成本低、效果顯著的行政管理人員職業(yè)化發(fā)展模式，是醫(yī)院培養(yǎng)、篩選和儲(chǔ)備人才的重要手段，是構(gòu)建醫(yī)院管理職業(yè)化人才梯隊(duì)的有效舉措，值得進(jìn)一步探討并不斷完善。通過輪崗交流，可以迅速提高行政管理人員個(gè)體和整體工作能力，加速新人身份轉(zhuǎn)換和熟練掌握工作、激發(fā)和強(qiáng)化資深人員的學(xué)習(xí)積極性及工作活力，提高行政管理人員與崗位的匹配度，增強(qiáng)部門間的溝通與理解，形成更好的醫(yī)院全局觀[12]。最終，使醫(yī)院每個(gè)部門、每個(gè)崗位不斷注入新力量、新思維、新技術(shù)、新知識(shí)，充滿生機(jī)和活力，最大限度地調(diào)動(dòng)行政管理人員的積極性和創(chuàng)造性，為行政管理人員提供有利的發(fā)展條件和廣闊的發(fā)展空間，推動(dòng)醫(yī)院持續(xù)、健康、高質(zhì)量發(fā)展。