我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購現(xiàn)狀、問題與對策研究

易金平 聞欣

摘? ?要：近年來，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購也迅猛增長。許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過并購以擴(kuò)大市場占有率，獲取更多資源，實(shí)現(xiàn)更快發(fā)展。通過分析我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的現(xiàn)狀、并購的動因等，著重探討了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中存在的各種問題，并針對互聯(lián)網(wǎng)并購的問題提出相應(yīng)對策，以利于推動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);企業(yè)并購;并購風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號：F49? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2021）35-0001-03

一、企業(yè)并購的概念與分類

企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義，國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起，統(tǒng)稱為并購（M&A）。兼并指的是兩家或兩家以上相互獨(dú)立的企業(yè)合并為一家，在參與兼并的眾多企業(yè)中，通常會有一家企業(yè)處于優(yōu)勢地位，通過兼并能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源的合理配置，會吸收收益比較低、缺乏競爭力的企業(yè)。

收購則指的是對某一企業(yè)或資產(chǎn)完全控制權(quán)的獲取，收購方通常會采取現(xiàn)金支付等方式來獲得目標(biāo)企業(yè)的控股權(quán)，從而達(dá)到對其實(shí)際控制的目的，通過收購能快速獲得目標(biāo)企業(yè)所占據(jù)的市場份額、先進(jìn)技術(shù)和銷售渠道。根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)可對企業(yè)并購進(jìn)行分類，詳見表1。

二、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的現(xiàn)狀分析

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是指利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以互聯(lián)網(wǎng)平臺服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購是指并購方或者被并購方屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)并購。近年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)給人們的生活帶來了翻天覆地的變化，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)規(guī)模也迅速擴(kuò)大。目前，我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)涌現(xiàn)出以BAT為代表的三大巨頭：百度、阿里巴巴和騰訊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購活動也迅猛發(fā)展。

（一）我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購呈現(xiàn)波動性

近年來，隨著我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迅速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)并購的勢頭快速增長，從2011年的29件并購案例，增長到2016年的476件。而從2017年起，并購勢頭又有所回落，到2020年為79件并購案例。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是如今大數(shù)據(jù)、人工智能時(shí)代興盛的產(chǎn)物，并購成為了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲取有效資源的理性選擇，因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購仍然是當(dāng)今時(shí)代一大趨勢。

（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購動因呈現(xiàn)多元化

總體而言，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的動因日益呈現(xiàn)多元化，主要動因包括以下方面：開拓新市場業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新;優(yōu)化資源配置與組織結(jié)構(gòu)從而降低交易成本;有效滿足消費(fèi)者需求，尋求新的利潤增長點(diǎn);追求多元化經(jīng)營發(fā)展，避免單一經(jīng)營模式的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);提高企業(yè)的管理效率，整合新的人力資源，提高整體的管理能力;通過并購的形式擴(kuò)大規(guī)模爭取上市;通過并購優(yōu)化自身實(shí)力，使市場競爭力得到提升。

（三）我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的支付方式較為單一

企業(yè)并購支付方式有多種，例如股票、現(xiàn)金、資產(chǎn)等支付方式。由表2可知，近年我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購中采用除現(xiàn)金支付之外其他支付方式的占比較小。盡管現(xiàn)金支付的方式比較簡易、方便，但是現(xiàn)金支付方式的不足之處也很明顯。當(dāng)企業(yè)采用現(xiàn)金支付方式時(shí)，一般互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購所需現(xiàn)金金額較大，企業(yè)當(dāng)期需要承擔(dān)較大的資金壓力，稍有不慎就可能會有資金鏈斷裂，從而讓企業(yè)面臨破產(chǎn)清算的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購逐步走向國際化

伴隨我國對外開放不斷擴(kuò)大，再加上許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看中了并購帶來的優(yōu)勢，都將并購作為自身擴(kuò)大影響力、提高市場占有率以及獲取資源的手段，因此，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購逐漸從國內(nèi)走向國際，海外并購已經(jīng)遍布?xì)W洲、美洲和亞洲等。我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過海外并購可以打破技術(shù)與資源的壁壘，優(yōu)化自身的發(fā)展。

（五）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)較為突顯

對于許多處于成長期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要投入大量資金來進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，因而會導(dǎo)致企業(yè)容易出現(xiàn)入不敷出的狀況。企業(yè)只有逐步提高市場占有率，用戶達(dá)到一定規(guī)模，在市場上能夠有一席之地時(shí)，才會獲得較多收益。企業(yè)從成長階段過渡到成熟階段往往需要較長時(shí)間，這段時(shí)間企業(yè)面臨較大破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，對于擴(kuò)張期企業(yè)，面臨著激烈競爭產(chǎn)生的市場風(fēng)險(xiǎn)。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在不同階段會面臨不同風(fēng)險(xiǎn)，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購前應(yīng)該做充足的市場調(diào)查，從而盡可能規(guī)避未來不確定性所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

三、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購存在的主要問題

（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的法律和監(jiān)管不夠完善

目前，我國還沒有形成完善的企業(yè)并購的法律體系，只是在一些企業(yè)并購案例的規(guī)范化文件見到零散的關(guān)于企業(yè)并購的法律規(guī)定，還不夠完善和系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的監(jiān)管方面，較長時(shí)間來，對反壟斷調(diào)查的重視不足，監(jiān)管力度不夠。比如，攜程除了自身收購一定藝龍的股份以外，還促使藝龍與同程合并，從而導(dǎo)致消費(fèi)者現(xiàn)在旅游訂票的成本很高，對市場的穩(wěn)定性和消費(fèi)者的權(quán)益而言都是不利的。

（二）并購對象選擇與企業(yè)自身戰(zhàn)略不相符

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對未來的目標(biāo)、發(fā)展布局以及發(fā)展進(jìn)程的重大的抉擇與安排。我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在選擇并購對象時(shí)經(jīng)常會出現(xiàn)與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略不相符的現(xiàn)象，這勢必影響到后期的并購整合，甚至導(dǎo)致并購以失敗告終。例如，順榮在東方證券資金的支持下并購了日本的游戲公司——SNK Playmore，結(jié)果卻不盡人意，企業(yè)在并購后的幾年績效持續(xù)下降。問題就在于并購前未做好充分的調(diào)查準(zhǔn)備工作，沒有充分分析日本游戲企業(yè)的市場前景、政策因素、企業(yè)文化之類的信息，因此，最終并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

（三）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購導(dǎo)致顧客粘性和瀏覽量減少

用戶瀏覽量和顧客黏性并不是生來就具有的，而是企業(yè)長期發(fā)展逐漸積累的顧客偏愛度。對于互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，這種顧客黏性引來的流量可以使企業(yè)獲得超額收益。但是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購必不可少的過程便是整合過程，沒有一個(gè)被并購方是愿意犧牲自己的所有特色而完全被納入另一個(gè)企業(yè)的，因此，平臺頁面導(dǎo)航或者相關(guān)的整合改變可能會導(dǎo)致顧客不習(xí)慣從而減少客戶粘性和流量。比如，百度與美國優(yōu)步（Uber）2014年在戰(zhàn)略上達(dá)成合作，隨后百度對其“百度導(dǎo)航”在平臺的內(nèi)容和風(fēng)格上做出改變，而有一些客戶就因?yàn)槭褂貌涣?xí)慣從而轉(zhuǎn)向“高德地圖”等競爭者的導(dǎo)航平臺。這就說明，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購不只是并購雙方的事情，還與客戶密切相關(guān)，因此并購后產(chǎn)品服務(wù)整合方面需要優(yōu)先考慮客戶偏好，以客戶為中心才是經(jīng)營的最終要義。gzslib202204011103

（四）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購引起人才流失

正是由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以輕資產(chǎn)運(yùn)營為主的特點(diǎn)，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部往往擁有一些領(lǐng)先的專利技術(shù)、高新研究成果等成本較高的無形資產(chǎn)，這也是企業(yè)的核心競爭力。無形資產(chǎn)的研究需要大量技術(shù)性人才，同時(shí)輕資產(chǎn)運(yùn)營的模式也需要許多的經(jīng)營管理人才，人力資源對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)至關(guān)重要。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購后往往會涉及文化、人才、業(yè)務(wù)的整合，并購雙方在各方面的差異難免會引起一些碰撞。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相較于其他行業(yè)的人員流動性較高，并購整合時(shí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可能會做出一些調(diào)整，以致部分員工不適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而離職，從而造成人才流失。例如，2004年，盛大全資收購起點(diǎn)，在之后近10年的并購整合中內(nèi)部矛盾日積月累，最終在2013年上半年爆發(fā)，起點(diǎn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)集體從盛大文學(xué)離職，主要原因就是因?yàn)椴①徴喜焕?/p>

四、我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的對策與建議

（一）完善互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的相關(guān)法律與監(jiān)管

首先，由于我國目前沒有形成完善的企業(yè)并購法律體系，在法律審核與監(jiān)管方面存在著不少漏洞，國家有關(guān)部門要進(jìn)一步健全相關(guān)監(jiān)管的法律體系，完善以《公司法》為主的并購法律監(jiān)管體系。其次，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購很容易導(dǎo)致壟斷現(xiàn)象發(fā)生，因此需要格外留意互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購案例是否違反《反壟斷法》的規(guī)定。要加強(qiáng)反壟斷審核力度，對于違法的并購案例進(jìn)行公開透明化處理。要有效保護(hù)市場和消費(fèi)者，進(jìn)而保障國內(nèi)市場的有效競爭與消費(fèi)者的合法權(quán)益，推動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的創(chuàng)新發(fā)展。

（二）合理選擇并購目標(biāo)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)行并購之前，要根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況、內(nèi)部政策因素等方面的因素綜合進(jìn)行考量，以此來選擇一個(gè)符合自身規(guī)劃的目標(biāo)企業(yè)。好的開始是成功的一半，選擇合理的并購目標(biāo)可以為后面的談判、整合減少不必要的成本。在對以往的大多數(shù)并購事件結(jié)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)中，大部分并購沒有創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值或者沒有實(shí)現(xiàn)收益而失敗，這說明許多并購案例是無效和盲目的。在并購之前選擇合理的并購目標(biāo)，減少信息不對稱的風(fēng)險(xiǎn)，選擇公正的第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理的評估，同時(shí)考慮并購行為是否切實(shí)可行、是否能夠創(chuàng)造雙贏的效果，這些都是并購方在并購前需要進(jìn)行調(diào)查和研究的。

（三）充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購雙方在數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢

在網(wǎng)絡(luò)蓬勃發(fā)展時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)十分依賴大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等的運(yùn)用，正是由于大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，企業(yè)對于消費(fèi)者喜好、消費(fèi)者市場的細(xì)分才更為準(zhǔn)確?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)并購雙方應(yīng)該充分發(fā)揮自身在數(shù)據(jù)方面的優(yōu)勢，數(shù)據(jù)資源是一項(xiàng)無形資產(chǎn)，能夠給企業(yè)帶來超額收益，從而使并購雙方的發(fā)展能夠更上一個(gè)臺階。例如，阿里巴巴并購餓了么，阿里巴巴因?yàn)槌Ｄ觌娮由虅?wù)方面經(jīng)驗(yàn)的積累使其物流數(shù)據(jù)方面具有很大優(yōu)勢，通過發(fā)揮大數(shù)據(jù)方面優(yōu)勢，協(xié)助餓了么精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶，引領(lǐng)餓了么發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了較高的績效以及盈利水平。

（四）注重并購后的整合

首先，有效整合核心業(yè)務(wù)與資源。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是雙方主營業(yè)務(wù)收入的主要來源，核心業(yè)務(wù)和資源的整合是并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接決定未來利潤的創(chuàng)造，核心的資源包括專利、非專利技術(shù)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、品牌效應(yīng)、人力資源等，這些資源的有效整合與吸收不僅有利于雙方協(xié)同效應(yīng)，還能為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。其次，以顧客為中心，注重企業(yè)文化方面的整合。每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的企業(yè)文化，并購雙方必須充分尊重各方的文化特色，重視企業(yè)文化方面的整合，避免管理團(tuán)隊(duì)或者員工因?yàn)椴贿m應(yīng)新的環(huán)境和氛圍而離開企業(yè)。再次，要以客戶為中心，對客戶的考量應(yīng)該貫穿于并購的全過程。并購前要考慮并購是否能為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、是否會因?yàn)閴艛鄵p害消費(fèi)者的權(quán)益，并購后要關(guān)注整合是否能讓顧客適應(yīng)和習(xí)慣。

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