關(guān)鍵績效指標法在石油企業(yè)績效管理中的應(yīng)用

作者簡介：馬小川，（1990.09-），男，漢族 ，山東省濰坊市，助理工程師、大學本科，研究方向：石油零售行業(yè)發(fā)展趨勢。

摘要：關(guān)鍵績效指標法的科學應(yīng)用能夠最大程度上利用企業(yè)的人力資源，發(fā)揮人力的作用和價值，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。本文主要針對石油企業(yè)績效管理過程中關(guān)鍵績效指標法的相關(guān)應(yīng)用和作用進行探究，希望能為石油企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標法;石油企業(yè);績效管理

1 前言

在企業(yè)人力資源管理中，績效考核是重要的工作內(nèi)容，績效考核指標用來評判員工獎金核發(fā)、升職調(diào)薪以及培訓(xùn)安排等相關(guān)工作，能夠最大程度上激發(fā)員工的主觀能動性和工作積極性，對于員工個人的成長和企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。因此，需要加強對關(guān)鍵績效指標法的重視和正確認識，科學應(yīng)用關(guān)鍵績效指標方案開展績效考核工作，充分發(fā)揮績效考核的作用和價值，順利實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目標。

2 關(guān)鍵績效指標法概述

企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標應(yīng)用特定的指標和標準，采取科學方法對員工工作行為和貢獻進行評價的過程被稱之為績效考核?？冃Э己耸且豁椫芷诘南到y(tǒng)的工程，包括設(shè)計目標責任體系、戰(zhàn)略目標體系、評價標準、指標評價體系以及評價方法等相關(guān)內(nèi)容。開展績效考核的目的是為了提升企業(yè)的獲利能力，提高企業(yè)的核心競爭力，增強企業(yè)綜合實力。結(jié)合不同企業(yè)的特點，可以選擇多種績效考核方法，當前常用的績效考核方法包括排隊法、評價中心法、全方位考核法以及成績記錄法等。關(guān)鍵績效指標法是隨著時代發(fā)展不斷衍生出來的一種新的管理方法和管理模式，是一種系統(tǒng)化的績效考核方法。關(guān)鍵績效指標法的重點在于在指標體系當中提取對目標有增值作用的關(guān)鍵性指標，并通過逐級分解將之分派到不同部門的員工身上，將員工日常工作與企業(yè)的整體發(fā)展緊密結(jié)合起來，提高員工對企業(yè)發(fā)展的參與感，從而能夠把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的具體工作。構(gòu)建新型激勵約束機制，全面提升企業(yè)的盈利能力。[1]

關(guān)鍵績效指標法又常被稱之為KPI，相對于其他評估方法來說，該方法標準比較鮮明，容易做出評估預(yù)斷，簡化考核程序。受到廣大企業(yè)的認可和應(yīng)用并取得了良好的效果，企業(yè)生產(chǎn)過程中重要的三個基本要素分別為勞動對象、勞動力和勞動資料，其中勞動力直接影響企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)效率，與企業(yè)的長遠發(fā)展與經(jīng)濟效益的提升有十分密切的關(guān)聯(lián)。如何衡量生產(chǎn)指標統(tǒng)計預(yù)測分析勞動力的價值，對于幫助企業(yè)更好的利用勞動力，發(fā)揮勞動力的作用有至關(guān)重要的意義。因此，關(guān)鍵績效指標法具有良好的應(yīng)用價值，但從當前關(guān)鍵績效指標法應(yīng)用實際情況來看，仍然存在一些問題。比如，在進行較為簡單的工作標準制定以及定性指標設(shè)置時存在一些困難，影響指標制定的合理性和科學性。[2]

對于石油企業(yè)來說，關(guān)鍵績效指標法的應(yīng)用能夠更好的評估石油企業(yè)各部門員工開展工作的實際效果，從結(jié)果入手激發(fā)員工的工作動力。結(jié)合具體管理實踐和生產(chǎn)經(jīng)營需求，石油企業(yè)常見的關(guān)鍵業(yè)績指標主要包括人員類指標、組織類指標、營運類指標和效益類指標4種。人員類指標包括全員勞動生產(chǎn)力、反腐倡廉工作推進效果以及人力資源的穩(wěn)定性和依法經(jīng)營的進度等。組織類指標指的是客戶服務(wù)滿意度和服務(wù)效率，而營運類指標包括銷售總量、市場份額等宏觀的評判指標。效益類指標包括各種經(jīng)濟評估指標，例如投資資本回報率、噸油營銷成本、噸油稅前利率以及EVA等。[3]

3 石油企業(yè)績效管理存在的問題

3.1 績效指標缺乏針對性和科學性

從當前國內(nèi)石油企業(yè)績效管理工作實際開展的情況來看，普遍存在績效指標設(shè)置不合理、不科學、不全面的問題。石油企業(yè)財務(wù)層面指標占比過高，甚至很多企業(yè)只是以財務(wù)指標進行考核，缺乏對整體業(yè)務(wù)的考核。相關(guān)考核標準并不能夠反饋員工的真實工作能力和工作情況。沒有針對客戶公司內(nèi)部運行和學習成長方面的考核，導(dǎo)致員工更多的將精力和時間放在如何提高銷售量上面，其他方面的工作效率相對不足。另外，當前石油企業(yè)績效設(shè)置的指標權(quán)重也相對不合理，基礎(chǔ)工作所占指標權(quán)重過高，其他項目并沒有得到細分指標不夠嚴謹和明確，缺乏針對性、科學性和有效性。[4]

3.2 無法發(fā)揮激勵員工的效果

績效考核應(yīng)用的主要目的在于激發(fā)員工的工作積極性和主觀能動性，提高員工工作效率，發(fā)揮人力資源的價值，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。雖然當前絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核工作的意義和價值，并開展一系列工作推進績效考核活動。但從實際執(zhí)行情況來看，并沒有起到明顯的激勵員工的作用，反而給員工帶來很大的工作方面的壓力，影響員工工作效率的提升。其次，在確認績效考核指標過程中，偏離了企業(yè)實際發(fā)展的方向和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，無法幫助企業(yè)有效落實工作目標，導(dǎo)致員工日常工作目標與企業(yè)實際發(fā)展情況不一致，影響績效考核工作的順利落實。另外，當前員工和部分領(lǐng)導(dǎo)并沒有認識到績效考核的重要意義，相關(guān)績效考核指標的設(shè)置和獎懲機制不夠科學，導(dǎo)致績效考核工作的激勵作用難以表現(xiàn)出來，很多員工甚至認為績效考核與自身發(fā)展無關(guān)。由于績效制度所制定的獎懲力度比較小，也無法發(fā)揮約束員工的作用，嚴重限制了績效考核的職能。[5]

3.3 缺乏定期績效的交流和溝通

石油企業(yè)目前雖然已經(jīng)普遍建立了一套完整的績效考核制度，但在績效評估過程和目標設(shè)置過程方面缺乏有效的溝通和交流。在績效制度運行一段時間之后，也沒有針對其中出現(xiàn)的問題進行有效探討和解決，導(dǎo)致現(xiàn)有的績效制度存在很多漏洞和不足，影響績效考核的結(jié)果。當前石油企業(yè)績效管理普遍存在重視考核結(jié)果，而輕視考核過程的問題，簡單的考核數(shù)據(jù)無法幫助管理者和經(jīng)營者進行科學長遠的決策。績效反饋流程的匱乏也無法幫助被考核者及時改進績效，甚至會造成被考核者的抵觸心理，影響績效考核工作功能的發(fā)揮，無法形成良性閉環(huán)管理系統(tǒng)。

3.4 績效考核流程不合理

企業(yè)績效考核情況是否能夠順利穩(wěn)定的完成與運行管理的力度有十分重要的聯(lián)系。但目前很多石油企業(yè)績效管理流程依然存在表面化、形式化的問題，相關(guān)制度落實不到位?？冃Э己酥贫冗\行管理期間，各部門缺乏必要的監(jiān)督和溝通，相關(guān)考核結(jié)果以及獎懲措施的處理不科學，使得決策者無法獲得及時的績效反饋，難以起到考核的真實作用。

4 關(guān)鍵績效指標法在石油企業(yè)績效考核中的應(yīng)用

4.1 科學進行關(guān)鍵績效指標的方案設(shè)計

結(jié)合石油企業(yè)績效考核期間存在的常見問題，需要進一步梳理績效考核的目的和要求，明確績效考核希望達成的目標，并在此基礎(chǔ)之上結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，科學設(shè)計績效指標考核體系。首先，人力部門要針對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀進行系統(tǒng)科學的分析，明確當前企業(yè)目標設(shè)定和績效評估過程缺乏的問題與不足，做好前期的人員調(diào)研和數(shù)據(jù)調(diào)研，立足于實際進行指標設(shè)計。引進先進的管理方案和現(xiàn)代化的企業(yè)管理標準，設(shè)計能夠適應(yīng)于當前石油企業(yè)發(fā)展實際的綜合平衡的關(guān)鍵績效指標體系，引入平衡計分卡，發(fā)揮績效考核的綜合作用。石油企業(yè)通常體量較大，成立時間較長，長久發(fā)展的過程中已經(jīng)形成了一套相對成熟的績效機制和考核機制。在新的發(fā)展背景下和經(jīng)濟全球化的浪潮下，石油企業(yè)需要立足于時代發(fā)展的需求，結(jié)合股份公司的整體目標，樹立起績效管理體系的遠景目標，為股東創(chuàng)造更多的價值。

績效考核指標體系需要將員工的日常行為和工作與公司的戰(zhàn)略目標緊密關(guān)聯(lián)起來，重點在于幫助公司快速實現(xiàn)整體目標，能夠科學的衡量企業(yè)各級部門、組織以及個人是否可以順利完成，甚至超額完成公司制定的戰(zhàn)略與運營目標，為企業(yè)決策者科學和長遠決策提供有效的數(shù)據(jù)支持。方案的設(shè)計思路要基于石油企業(yè)關(guān)鍵成功因素來開展，結(jié)合影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，推導(dǎo)出企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，并將相關(guān)指標分派給每個部門與員工，從而可以逐級對企業(yè)生產(chǎn)力加以實施和控制。利用平衡計分卡的方法，可以將企業(yè)關(guān)鍵績效指標從員工成長、運營、客戶、財務(wù)4個方面進行財務(wù)與非財務(wù)的綜合性評價，有效解決傳統(tǒng)指標評價方法過度重視短期利益忽視長遠發(fā)展，以及重視財務(wù)評價而忽略非財務(wù)評價的缺陷，充分發(fā)揮績效考核機制的綜合效益。應(yīng)用綜合與平衡的哲學思想，將公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門，結(jié)合公司總體的需求確定基層的具體目標。

4.2 確定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重

為了保證石油企業(yè)關(guān)鍵績效指標法的優(yōu)勢能夠充分發(fā)揮出來，還需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向明確關(guān)鍵績效指標的權(quán)重，以推動石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。石油企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要包括銷售業(yè)務(wù)、職能管理、投資建設(shè)以及物流運營等相關(guān)部門，不同部門在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所承擔的角色和功能也各不相同，所以在進行指標權(quán)重設(shè)置方面不能一概而論。要結(jié)合部門自身的特點和職能進行判斷，做出合理的指標分配，這樣才能夠更好的激發(fā)每一名員工的工作動力，發(fā)揮各個部門的特長，為企業(yè)良好的運轉(zhuǎn)奠定堅實的基礎(chǔ)。比如，對于職能管理部門來說，在指標設(shè)置方面需要以基礎(chǔ)保障指標作為重點，在銷售業(yè)務(wù)部門指標衡量時，要將銷售客戶指標和利潤作為評估重點。

4.3 優(yōu)化績效考核流程

績效考核管理體系是一個閉環(huán)往復(fù)的過程，需要持續(xù)關(guān)注目標設(shè)定、績效評估、溝通反饋以及持續(xù)改進主要管理環(huán)節(jié)中的流程優(yōu)化，使得績效管理工作能夠順利穩(wěn)定的推進。同時，隨著時代的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營模式的變化，相關(guān)績效考核的方式和目標也要隨之變化，關(guān)鍵績效指標的設(shè)定是動態(tài)調(diào)整的過程，要能夠匹配企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際，結(jié)合被考核單位內(nèi)外部經(jīng)營運行情況進行全面判斷。在績效考核目標設(shè)置過程中，要與被考核人員和被考核部門進行充分的溝通并達成一致，最大程度的調(diào)動被考核單位和個人的工作積極性。其次，要優(yōu)化溝通反饋流程，人力部門在每個考核周期，要準確、及時、完整的記錄被考核人員和部門的實際績效，并做好績效信息的匯總以及評估，明確目標和實際之間的差距，做好與被考核單位之間的溝通和交流，為后續(xù)績效考核的推進奠定堅實的基礎(chǔ)。

4.4 應(yīng)用信息化考核方案

隨著科學技術(shù)的飛速發(fā)展和計算機技術(shù)的廣泛應(yīng)用，在績效考核的過程中也普遍應(yīng)用信息技術(shù)以優(yōu)化考核流程，簡化考核方案，提高考核的準確率。原有的石油企業(yè)績效考核工作往往以人工考核和計算為主，相關(guān)考核數(shù)據(jù)和考核結(jié)果難以及時共享，通常需要在某一階段結(jié)束之后才能得出相應(yīng)的考核結(jié)果，考核思路較慢。同時，人為因素所造成的誤差也比較多，影響考核結(jié)果的有效性，難以對考核過程的作用進行有效監(jiān)督。計算機技術(shù)在績效考核中的應(yīng)用可以實時獲取各種考核數(shù)據(jù)，幫助管理人員結(jié)合相應(yīng)的考核指標分析績效考核的實際效果，充分發(fā)揮績效考核的監(jiān)督指導(dǎo)作用。管理人員利用實時共享的績效考核數(shù)據(jù)，也能夠快速分析績效考核過程中存在的問題，并加強對績效考核制度的改革，使之能夠與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的有效匹配起來，全面提升績效考核的職能作用，完善績效考核評價系統(tǒng)。

4.5 細化績效考核目標

績效考核工作是層層推進的過程，首先，結(jié)合企業(yè)以往生產(chǎn)經(jīng)營情況以及戰(zhàn)略發(fā)展需要確定企業(yè)年度管理目標并達成共識之后，以此為依據(jù)建立企業(yè)績效考核指標體系。然后，宣傳部門對年度管理目標要進行分解和量化，形成具體的部門考核方法。財務(wù)部門根據(jù)年度管理部目標，需要對相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標、成本指標、利潤指標等量化指標進行分解，并形成完善系統(tǒng)的預(yù)算管理指標體系。其次，企業(yè)管理部門結(jié)合預(yù)算管理指標的數(shù)據(jù)，確定納入績效考核指標的權(quán)重，形成重點考核單位的指標考核方法。各專業(yè)部門需要結(jié)合目標管理細化其他方面的專業(yè)指標，并制定系統(tǒng)完善的重要管理過程、控制方法與策略。各部門在專業(yè)管理考核條款當中要體現(xiàn)相應(yīng)的考核內(nèi)容以及管理方式，并輔助相應(yīng)的考核標準，形成完整的專業(yè)管理考核方法。另外，企業(yè)基層部門和單位要對考核指標進行又一步的細化，分解績效考核指標之后，結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展的實際情況，按照逐級展開、下級目標保障上級目標的原則，制定基層績效單位考核辦法，并組織細化崗位工作標準，將之發(fā)送給每一名員工。

進行績效考核指標評價的過程中，目標歸口管理部門需要結(jié)合企業(yè)規(guī)章制度定期評價管理目標的進展情況，在專題會議上由職能部門講評目標進展并布置下月的重點管理工作。在下一個月專題會議召開的時候，要跟蹤改進情況并完成評價，形成一個閉環(huán)的、良性的管理體系。在定期考核的過程中，針對沒有完成的目標指標的情況，要組織相關(guān)工作部門和個人分析原因作出準確的判斷，制定相關(guān)對策方案并復(fù)查整改情況。在每一年度指標匯總和綜合評價的過程中，要對年度指標完成情況進行系統(tǒng)的分析，并將分析結(jié)果作為下一年度進行指標設(shè)置的依據(jù)，從而可以對企業(yè)發(fā)展的績效考核指標進行持續(xù)改進。

4.6 充分發(fā)揮全員績效考核的作用

績效考核的結(jié)果不僅與員工個人獲得的獎金和薪酬掛鉤，也與員工后期的職業(yè)發(fā)展、職務(wù)晉升和人員任用有密切聯(lián)系。所以，要實現(xiàn)員工個人職業(yè)規(guī)劃與績效提升的緊密結(jié)合，加強員工對績效考核工作的重視和正確認識，從而可以積極主動的參與到績效考核流程中來，通過行之有效的績效考核方案，加快公司的發(fā)展進程提高員工的執(zhí)行力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)在?？冃Э己似陂g要全面應(yīng)用信息化管理系統(tǒng)，通過開發(fā)企業(yè)績效考核軟件實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析和自動化處理。通過信息系統(tǒng)能夠自動讀取相關(guān)考核數(shù)據(jù)并完成計算，便于操作維護，極大的提高了績效考核的工作效率，能夠更好的發(fā)揮績效考核的作用與優(yōu)勢。員工在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)當中所操作的記錄和行為以及考評人的評價信息，都將通過信息系統(tǒng)自動傳輸?shù)焦芾碓u價終端，節(jié)省了管理人員的工作時間。通過自動匯總的智能化工作方式也可以幫助人力部門快速獲得相關(guān)信息，減少信息的遺漏，同時利用互聯(lián)網(wǎng)強大的存儲功能，也可以幫助企業(yè)更好的保存相關(guān)信息數(shù)據(jù)，為企業(yè)后期決策提供充足的信息支持，避免傳統(tǒng)紙質(zhì)考核結(jié)果的丟失。

另外，還要進一步加強石油企業(yè)關(guān)鍵績效指標考核工作的宣傳，構(gòu)建良好的企業(yè)文化，塑造具有共同理想信念、高尚道德境界以及明確價值取向的企業(yè)工作團體，提高企業(yè)的核心凝聚力，使企業(yè)之間能夠達成績效考核的目標共識，推動全體企業(yè)員工參與企業(yè)的經(jīng)營和建設(shè)。在創(chuàng)新石油企業(yè)績效管理模式時，也要將公司的文化和價值觀內(nèi)容作為考評工作的一部分，建立淘汰機制，形成具有新的價值觀的群體意識，推動企業(yè)文化建設(shè)的順利進行。

5 結(jié)束語

綜上所述，關(guān)鍵績效指標法在石油企業(yè)管理和經(jīng)營中的應(yīng)用能夠有效改變傳統(tǒng)績效考核存在的問題和不足，進一步發(fā)揮績效考核的價值，提高企業(yè)的核心競爭力和凝聚力，激發(fā)員工的工作動力和工作積極性，調(diào)動員工的工作熱情，幫助企業(yè)快速科學的實現(xiàn)經(jīng)濟效益目標，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有深遠意義。

參考文獻

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