激勵(lì)理論在國(guó)有企業(yè)基層組織中的運(yùn)用問題及策略研究

王朝霞 陳屹

作者簡(jiǎn)介：王朝霞，（1991.10.12），女，四川瀘州，研究生，注冊(cè)安全工程師，公共管理。

摘要：國(guó)有企業(yè)基層組織在通過日常的黨建引領(lǐng)、學(xué)習(xí)競(jìng)賽、人才培養(yǎng)等各式各樣的活動(dòng)，確?；鶎咏M織員工得到參與，提高基層組織的積極性。舉辦這些活動(dòng)的目的就是一種激勵(lì)、鼓勵(lì)或者改變員工的行為，激勵(lì)對(duì)員工產(chǎn)生的行為是使其在工作中主動(dòng)、積極的良好行為，是其發(fā)自內(nèi)心的一種行為。國(guó)有企業(yè)強(qiáng)調(diào)使用學(xué)習(xí)型組織的開展，打造共同愿景，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的模式，目的是提高員工的向心力、凝聚力。

關(guān)鍵詞：激勵(lì);國(guó)有企業(yè);策略

近年來人民對(duì)美好生活的追求、民族團(tuán)結(jié)共同發(fā)展的背后都在告訴我們提高人民群眾的向心力，團(tuán)結(jié)一心謀發(fā)展。具體落實(shí)到國(guó)有企業(yè)基層組織，也給我們指明了發(fā)展方向和奮斗路徑，最重要的是如何讓基層群眾從根本上認(rèn)同組織，并在工作中用以飽滿的熱情，為企業(yè)創(chuàng)造良好的效益，為企業(yè)發(fā)展帶來新的活力。

1 激勵(lì)理論——需要層次論

1943年美國(guó)人本主義心理學(xué)主要?jiǎng)?chuàng)始人馬斯洛在《調(diào)動(dòng)人的積極性的理論》中提出需要層次的觀點(diǎn)，產(chǎn)生了目前內(nèi)容型激勵(lì)理論中最組名的理論“需要層次倫”。把每個(gè)人的需要需求分為五個(gè)層次，第一個(gè)層次是生理需要，指的是最原始的需要是最基本、最底層的需要，包括食物、水、房子等人賴以生存的需要的必需品，如果不能夠滿足，則會(huì)有生命危險(xiǎn)。如果要轉(zhuǎn)向安全的需要，則應(yīng)該先滿足生理的需要[1]。第二個(gè)層次就是安全的需要，包括本人和家庭成員的安全，生活安穩(wěn)，沒有災(zāi)難，生活有相應(yīng)的保障。第三個(gè)層次社會(huì)交往的需要，作為企業(yè)員工滿足其基本的社交需要，和同事間保持友誼得到信任關(guān)愛，能夠得到他人的承認(rèn)和接納。

第四個(gè)層次的需要，包括在工作中能夠體會(huì)到自我作用，對(duì)自己有自信，對(duì)整個(gè)組織乃至整個(gè)公司來說充滿熱情，有集體榮譽(yù)感。

第五個(gè)層次的需要，是該需要理論中最高層級(jí)的需要——實(shí)現(xiàn)自我讓人生目標(biāo)具體到在企業(yè)中，搭建一個(gè)好的平臺(tái)讓員工展現(xiàn)自我，充分發(fā)揮出自己個(gè)人能力，實(shí)現(xiàn)自己人生的規(guī)劃。這樣使員工感受到最大的快樂[2]。

馬斯洛的“需求層次倫”是激勵(lì)理論中的內(nèi)容性激勵(lì)理論，主要是對(duì)激勵(lì)的原因與起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究的[3]。激勵(lì)的目的就是調(diào)動(dòng)基層員工工作熱情和動(dòng)力。熱情和動(dòng)力是員工在完成工作任務(wù)時(shí)的一種主觀能動(dòng)的自覺心理和行為狀態(tài)。這種狀態(tài)可以讓我們員工感受到被尊重，并產(chǎn)生一系列積極的行為后果，從而員工的會(huì)更加富有成效的努力工作。每個(gè)都企業(yè)家等愿意看到的局面，也是他們一直在思索如何使用激勵(lì)手段來提高員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，保證工作效果、效率、效益，以達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

2 企業(yè)基層組織在激勵(lì)運(yùn)用過程中存在的現(xiàn)狀分析及存在的問題

2.1 激勵(lì)對(duì)象單一

目前企業(yè)基層組織在分析員工情況，制定相應(yīng)的激勵(lì)政策時(shí)，一是通常是從上往下開展各種活動(dòng)，未對(duì)員工進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，沒有結(jié)合實(shí)際展現(xiàn)自身特色，未根據(jù)自身實(shí)際情況制定因地制宜的方案，時(shí)常用方案來回復(fù)方案。二是制定激勵(lì)政策的是企業(yè)管理人員，身為管理人員的角度對(duì)員工需求進(jìn)行思索，得到結(jié)論是對(duì)員工的真實(shí)需求存在差別。比如某公司基層組織利用積分來衡量參與對(duì)象的日常行為表現(xiàn)，將每個(gè)人的業(yè)績(jī)大小、技術(shù)專長(zhǎng)、個(gè)人特長(zhǎng)、勞動(dòng)紀(jì)律、出勤情況、工作態(tài)度、個(gè)人表現(xiàn)、思想品德等因素，統(tǒng)一、全面的用積分來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，再通過積分結(jié)果作為評(píng)選“先鋒”的重要憑證， 通過積分制度規(guī)范參與對(duì)象的日常行為，教育其遵守公司制度、提高其主觀能動(dòng)性和工作熱情，提升其工作效率和效果。在基層組織利用積分形成標(biāo)桿，對(duì)員工有鼓勵(lì)作用，但在實(shí)際運(yùn)用情況下，針對(duì)基層群眾年齡結(jié)構(gòu)差異大、對(duì)方案的宣傳解讀不到位等，容易使員工對(duì)此不在乎或者是不關(guān)心，認(rèn)為其無關(guān)緊要;年齡大的基層員工覺得無所謂，覺得自己把事情做完就可以，對(duì)于先鋒或者積分沒有興趣。

2.2 激勵(lì)缺乏成效

作為企業(yè)基層組織，最基本的激勵(lì)方式就是給予員工對(duì)等的薪水和相應(yīng)的福利待遇。企業(yè)應(yīng)該思考的是員工的獲得勞動(dòng)收入的同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該考慮些什么[4]？確保員工在醫(yī)療等方面上沒有后顧之憂，解決這些同時(shí)這也是激勵(lì)員工更好的為企業(yè)為組織創(chuàng)造價(jià)值的前提。在公司實(shí)際運(yùn)行中，員工認(rèn)為自身所獲的獎(jiǎng)勵(lì)或者績(jī)效不足以彌補(bǔ)自己的付出，那么這樣的激勵(lì)將不會(huì)起到相應(yīng)的效果。企業(yè)基層組織會(huì)運(yùn)用各種競(jìng)賽、排名的活動(dòng)提高員工的參與，激勵(lì)對(duì)象雖然是面向全員，但是實(shí)際參與的人數(shù)較少，有些基層群眾覺得這就是管理人員想出來了，不貼和員工的實(shí)際需求，沒有了解真正的心身，未對(duì)員工心理預(yù)測(cè)和行為引導(dǎo)，導(dǎo)致激勵(lì)缺乏成效。筆者在本文寫作期間對(duì)四川省某市某國(guó)有企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，其中主要針對(duì)基層組織進(jìn)行調(diào)研。該基層組織擁有員工共205人次，由于企業(yè)發(fā)展，這幾年招錄了大量應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生，使的整個(gè)組織的平均年齡不到30歲，十分有活力，各種娛樂活動(dòng)積極參與。改變了以往該組織年齡結(jié)構(gòu)較大，員工各項(xiàng)活動(dòng)參與人數(shù)寥寥無幾的僵化的局面。伴隨著新進(jìn)員工給基層組織帶來的新鮮血液的同時(shí)，同樣也產(chǎn)生了不少問題，該部分員工90%為外地員工，在本地工作生活面臨著要買房、買車等實(shí)際的需求，員工社交等活動(dòng)的需求。企業(yè)基層組織在思考生產(chǎn)業(yè)績(jī)的同時(shí)也通過各式各樣的激勵(lì)模式留著員工在這里。調(diào)研還得出青年員工留在一個(gè)地方奮斗或者是定居最基本的條件：一是企業(yè)能否有自身發(fā)展的平臺(tái)，簡(jiǎn)單來說呆在本地是否能夠讓自己體面的生活;二是企業(yè)所在地能否給自己帶來家的感覺（包括生活必須品在內(nèi)的住房、車等），員工工資是否能夠支撐必要的生活開銷和住房所需;三是企業(yè)所在地是否能夠給員工提供社交活動(dòng)機(jī)會(huì)，本次調(diào)研基層組織，近幾年招錄的應(yīng)屆畢業(yè)生90%為市外居民，大部分的受訪者還是單身未婚青年，都將會(huì)面臨結(jié)婚生子的人生歷程。企業(yè)基層管理者未進(jìn)行有效的思考，認(rèn)為企業(yè)和員工是雇員和雇主的關(guān)系，還停留在員工付出勞動(dòng)然后收獲報(bào)酬的簡(jiǎn)單激勵(lì)模式。

2.3 激勵(lì)缺乏吸引力

目前企業(yè)基層組織采用的激勵(lì)方式一般有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，鮮有員工將個(gè)人的發(fā)展和公司的發(fā)展相結(jié)合起來，尤其是作為一線基層員工。企業(yè)沒有建立有效的學(xué)習(xí)型組織，個(gè)人的成長(zhǎng)目標(biāo)沒有和組織的共同遠(yuǎn)景相結(jié)合起來;沒有建立其有效的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì);個(gè)人缺少自我超越的想法、系統(tǒng)的思考和改變自己固有思維想法;員工群眾還是停留在拿多少錢做多少事、自己就是一個(gè)“打工人”的固有思維，沒有讓員工感受到“企業(yè)興則自我興”的榮譽(yù)感和歸屬感。某市企業(yè)，利用學(xué)習(xí)競(jìng)賽面對(duì)所有員工開展各式各樣的活動(dòng)，目的是增加員工對(duì)企業(yè)組織的認(rèn)同感。貼合企業(yè)實(shí)際情況開展崗位技術(shù)練兵活動(dòng)，一是為了提升公司員工隊(duì)伍的技術(shù)素質(zhì)，打造水平精湛、工作作風(fēng)過硬、服務(wù)水平優(yōu)良的員工隊(duì)伍;二是為了樹立標(biāo)桿榜樣，企業(yè)每年都會(huì)開展類似的崗位技術(shù)練兵活動(dòng)，不僅活動(dòng)有獎(jiǎng)勵(lì)，在整個(gè)工作中還是大家的榜樣和學(xué)習(xí)的對(duì)象，有利于促進(jìn)基層隊(duì)伍建設(shè)的團(tuán)結(jié);三是通過比賽的形式查找自身的不足，對(duì)照榜樣進(jìn)行整改完善，為建立員工隊(duì)伍有積極的作用。初心是美好的崗位技術(shù)練兵為何成了大家不愿意參與的活動(dòng)吶？深入了解發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)崗位練兵每年都搞，每個(gè)崗位都搞，在開展活動(dòng)的同時(shí)，生產(chǎn)也不能停，如果參加活動(dòng)時(shí)間和生產(chǎn)相沖突還需要及時(shí)協(xié)調(diào)自身工作的時(shí)間，為此大多數(shù)員工不愿意參與;另一方面，企業(yè)每年有大量的新鮮血液融入進(jìn)來，新員工主意多，對(duì)參與活動(dòng)有著天然的熱情，在年長(zhǎng)員工心理，他們覺得現(xiàn)在是年輕人的天地，這些崗位練兵活動(dòng)是給年輕人準(zhǔn)備的，從而導(dǎo)致老員工越來越不愿意參與活動(dòng);最后就是佛性人員較多，覺得活動(dòng)與自己無關(guān)，自己參與也得不到獎(jiǎng)，何必參與為此努力。

3 完善國(guó)有企業(yè)基層組織激勵(lì)模式，探索長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制

對(duì)國(guó)有企業(yè)基層激勵(lì)效果不理想，根據(jù)需要理論并聯(lián)系企業(yè)基層組織特點(diǎn)，探索激勵(lì)方式，確保激勵(lì)落到實(shí)處，并充分挖掘員工潛能。

合理運(yùn)用激勵(lì)方式充分調(diào)動(dòng)人的積極性，充分運(yùn)用形式多樣、種類豐富、受眾廣泛的激勵(lì)方法。李一凡在《激勵(lì)理論及其在企業(yè)中運(yùn)用》一文中提出調(diào)查員工的真實(shí)需求是調(diào)動(dòng)員工積極性的第一步。首先，應(yīng)通過對(duì)員工的需要進(jìn)行充分調(diào)查。梳理員工具體是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”還是“復(fù)雜人”[5]。 針對(duì)目前企業(yè)基層組織的人員分年齡、學(xué)歷、性別、家庭因素等方面進(jìn)行調(diào)查[6]。從而確定具體屬于什么特征？

不同人格特點(diǎn)采取不同的管理策略：

對(duì)“經(jīng)濟(jì)人”以金錢物質(zhì)滿足基本需求，注意滿足生理需要和安全的需要。

對(duì)“社會(huì)人”以社會(huì)認(rèn)同滿足其需要，主要滿足情感的需要和其得到關(guān)心的需要。

對(duì)“自我實(shí)現(xiàn)人”以工作的合理安排滿足其需要，主要滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。

對(duì)“復(fù)雜人”以權(quán)變管理的觀點(diǎn)，靈活地采取不同的管理方式，根據(jù)不同人、事情、地點(diǎn)、時(shí)間的不一樣來采取不同的模式。

管理者通過對(duì)員工觀察，站在員工角度思考問題，這樣才能真正的把握員工的需要。同時(shí)針對(duì)不同人性格特點(diǎn)采取相應(yīng)的激勵(lì)方式，著力挖掘員工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

3.1 激勵(lì)方式應(yīng)堅(jiān)持公平原則

任何組織在施行各種激勵(lì)的過程中，開展各種各樣的活動(dòng)、比賽或者是評(píng)比，來挖掘員工的潛力。某公司組織采用為激勵(lì)全體員工知難而進(jìn)、乘勢(shì)而上，向發(fā)展目標(biāo)發(fā)起全面的攻堅(jiān)，開展全員學(xué)習(xí)競(jìng)賽活動(dòng)。為保障活動(dòng)的有序開展和考評(píng)的公平性、科學(xué)性，激勵(lì)不同體系、不同層級(jí)的員工主動(dòng)學(xué)習(xí)和提升，按照不同群體特征和其工作性質(zhì)分成不同的活動(dòng)組，從人力資源、黨建、工會(huì)、企業(yè)文化四個(gè)維度分別開展評(píng)比工作。從方案制度上清楚說明獎(jiǎng)懲條款，再到進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，充分了解員工關(guān)于全員學(xué)習(xí)競(jìng)賽的需求，再形成具體方案;基層組織對(duì)學(xué)習(xí)競(jìng)賽的方案進(jìn)行宣貫，確保每個(gè)人員都熟知該方案，確保公平，為進(jìn)一步提高員工的積極性都有強(qiáng)勁的保障。

3.2 激勵(lì)方式多元化

激勵(lì)方式包括我日常所說的物質(zhì)激勵(lì)（薪水、獎(jiǎng)金、各種福利等）、精神激勵(lì)（表?yè)P(yáng)、樹立典型、榮譽(yù)等）。一是企業(yè)內(nèi)部通過自身的薪酬體制、制度，通過員工的工作情況形成基本工資，再通過平時(shí)表現(xiàn)及工作成果形成工作績(jī)效，這是多數(shù)企業(yè)采用的薪酬激勵(lì)方式。二是在企業(yè)基層織中建立標(biāo)桿、樹立典型，讓大家有榜樣可循。某基層組織開展“學(xué)習(xí)競(jìng)賽”主題活動(dòng);以季度、半年度為周期，分階段開展競(jìng)賽活動(dòng)。利用大會(huì)對(duì)每季度、半年度的學(xué)習(xí)競(jìng)賽情況進(jìn)行公布并予以表?yè)P(yáng)。根據(jù)階段性學(xué)習(xí)結(jié)束后的后以積分進(jìn)行評(píng)選，根據(jù)積分情況階段性分別評(píng)選，每季度評(píng)選“學(xué)習(xí)標(biāo)兵”和“進(jìn)步之星”各一名，每半年度評(píng)選“學(xué)習(xí)榜樣”一二三等獎(jiǎng)共6名，成功樹立了榜樣，督促員工向之學(xué)習(xí)。利用激勵(lì)模式的多樣型，提高基層群眾參與程度。三是管理者的肯定和信任，各級(jí)管理人員利用領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，通過雙向溝通的方式給予指導(dǎo)，從感情和心理上予以支持，提高員工的工作意愿和熱情，有效發(fā)揮示范作用。

3.3 完善激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)制度

激勵(lì)理論已經(jīng)有了很多年的運(yùn)用，但實(shí)際運(yùn)用到企業(yè)或者各級(jí)基層組織的效果或者執(zhí)行情況卻又不盡相同。很多企業(yè)缺少完善的薪酬體系，多數(shù)員工的薪酬是和員工的職務(wù)相匹配，員工在企業(yè)內(nèi)所付出的多少、所做貢獻(xiàn)的大小，無法直觀地通過企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系得出。所以為確保公平和提供企業(yè)基層員工的工作效益，企業(yè)內(nèi)部同時(shí)需要考核制度，綜合評(píng)價(jià)維度并及時(shí)公布結(jié)果，通過將激勵(lì)機(jī)制與考核制度結(jié)合起來，相互融合，避免做的好與不好一個(gè)樣的局面出現(xiàn)。

企業(yè)設(shè)置激勵(lì)制度或者激勵(lì)機(jī)制的初衷是為了在相同的人力資本的條件下發(fā)揮出1+1>2的作用，甚至激發(fā)出員工的無限潛能，結(jié)合前文所講到每一個(gè)公司的員工群是不同性格特點(diǎn)的人組成的，在涉及激勵(lì)機(jī)制或者制度前首先對(duì)員工進(jìn)行調(diào)研，針對(duì)不同員工需求分別采取適合的激勵(lì)方式。通過缺什么補(bǔ)什么的方式來對(duì)癥下藥從而提高員工的干勁兒。把影響員工工作效果的因素分類，可以分為：人的因素、物的因素;其中人的因素就是企業(yè)管理的因素，包括企業(yè)的管理制度、員工群體間關(guān)系，而物的因素則是環(huán)境因素，例如含有職業(yè)危害的生產(chǎn)企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境的要求較高。第二員工正如前文所說對(duì)員工自身特點(diǎn)展開調(diào)查，因此企業(yè)應(yīng)該結(jié)合性質(zhì)自身的特點(diǎn)制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，比如年長(zhǎng)的員工更希望能夠得到尊重，年紀(jì)較輕的員工則希望獲得認(rèn)可;采取不同的激勵(lì)模式讓員工明白曉得本身的責(zé)任、義務(wù)，調(diào)動(dòng)員工潛在的積極性，使其在不停加強(qiáng)自我才能的同時(shí)高效完成任務(wù)，提高工作績(jī)效，抵達(dá)企業(yè)、員工共同發(fā)展的場(chǎng)面。

3.4 打造優(yōu)秀的基層組織文化

優(yōu)良的企業(yè)基層組織文化是一個(gè)基層組織的軟性實(shí)力，是一個(gè)基層組織內(nèi)外的價(jià)值取向體現(xiàn)?；鶎咏M織要發(fā)展要壯大，缺乏組織內(nèi)聚的文化力其前行是比較困難。某公司利用黨建引領(lǐng)發(fā)展，黨建引領(lǐng)基層組織建設(shè)等活動(dòng)的開展，通過“優(yōu)秀班組”評(píng)比工作，以頒發(fā)流動(dòng)紅旗的方式激勵(lì)員工干勁，逐步助推提高精益車間進(jìn)程，從而建設(shè)更安全、更環(huán)保、更節(jié)能、更高效的“精益車間”， 進(jìn)一步加強(qiáng)黨建引領(lǐng)業(yè)務(wù)高質(zhì)量開展，深度融合黨建工作與基層組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。

3.5 鼓勵(lì)員工參與基層組織管理

激勵(lì)活動(dòng)是有雙方工作參與的過程，讓員工參與激勵(lì)，正是一個(gè)多元共同激勵(lì)的格局，打破由管理者占主導(dǎo)地位的格局。為了讓員工主動(dòng)盡責(zé)忠誠(chéng)奉獻(xiàn)，應(yīng)該鼓舞員工參加基層組織治理，擴(kuò)寬員工參與激勵(lì)活動(dòng)渠道。沒有一個(gè)員工愿意長(zhǎng)期受到管理者的約束，如果沒有人聽取他們的意見或者訴求，可能員工會(huì)失去做事情的動(dòng)力。讓員工參與基層組織的決策，廣泛聽取員工的意見;同時(shí)建立合理化制度，并積極的反饋相關(guān)問題，從而讓員工覺得自己所反映的問題得到重視從而受到激勵(lì)。

4 結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)越演越烈的情況下，企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到激勵(lì)施行的重要性，一個(gè)企業(yè)基層組織最重要的是就是“人才”，如何調(diào)動(dòng)人主觀能動(dòng)性，那就是運(yùn)用好各式各樣的激勵(lì)方式。對(duì)此建議實(shí)施合理激勵(lì)方式、鼓勵(lì)員工參與基層組織治理，完善基層組織激勵(lì)機(jī)制和制度，以此來提高國(guó)有企業(yè)基層組織管理中激勵(lì)實(shí)踐運(yùn)用效果，激起員工潛能，提高員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，提升企業(yè)績(jī)效、創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益，保證企業(yè)健康各項(xiàng)工作有序的良性開展。

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