品管圈在降低醫(yī)院總務(wù)維修返修率中的應(yīng)用與思考

司倩倩 肖運(yùn)春 錢珍光 朱張祥 南通市婦幼保健院

品管圈(quality control circle，QCC)，國內(nèi)一般又稱之為質(zhì)量管理小組，其含義是指由相同、相近或互補(bǔ)的工作場所的人們，為了解決實(shí)際工作中出現(xiàn)的有關(guān)管理方式、文化展示、價值提升等方面的問題，按照一定的規(guī)程和方法自發(fā)組成團(tuán)體后進(jìn)行分工合作，提升管理質(zhì)量和效率的一種管理工具[1]。文獻(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)，品管圈已被廣泛應(yīng)用于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，主要目的和成效是改善醫(yī)療問題，降低醫(yī)院管理成本，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量[2]，但在醫(yī)院后勤管理中應(yīng)用較少。

醫(yī)院總務(wù)維修是醫(yī)院后勤管理的重要組成部分，其涉及了水、電、氣、暖、設(shè)施設(shè)備維護(hù)等應(yīng)急性較強(qiáng)的支持保障性工作，因此，總務(wù)維修的維修質(zhì)量直接關(guān)系臨床工作的持續(xù)有效開展。2019年，我院后勤管理成員以此為出發(fā)點(diǎn)，確定了主題為“降低醫(yī)院總務(wù)維修中的總務(wù)維修返修率”的品管圈活動小組，并取得了一些成效。

一、資料與方法

(一)一般資料

回顧性分析2019年1—6月我院總務(wù)維修狀況，發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)的后勤維修模式下，報修程序繁瑣、維修操作不規(guī)范、維修紀(jì)錄不完善，缺少對維修數(shù)據(jù)的全過程追蹤，不利于費(fèi)用核算和成本管控，同時影響了醫(yī)務(wù)人員的日常工作效率以及病患的就醫(yī)滿意度。在2020年1—6月，品管圈活動小組通過實(shí)施相應(yīng)的干預(yù)措施，比較實(shí)施前后總務(wù)維修的返修率、有形成果和無形成果，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)分析。

(二)品管圈活動方法

1.成立品管圈小組

小組的8名成員分別來自后勤管理部門的總務(wù)科和一站式后勤服務(wù)中心，具有藥學(xué)、生物醫(yī)學(xué)工程、衛(wèi)管、電氣工程等不同的學(xué)科背景，分管后勤部門的副院長為輔導(dǎo)員，統(tǒng)籌規(guī)劃活動的中心目標(biāo)；圈長就品管圈的相關(guān)知識對圈員進(jìn)行培訓(xùn)，督導(dǎo)協(xié)調(diào)具體的活動方案。

2.主題選定

在第一次小組會議上，組員們針對目前后勤管理有待解決的問題并結(jié)合日常工作的思考，分別提出五個候選主題，并通過評價法確定此次品管圈活動的主題為“降低總務(wù)維修返修率”，圈員通過頭腦風(fēng)暴和打分法確定圈名為“修修圈”，并確定圈徽。

總務(wù)維修管理主要是針對維修的質(zhì)量、效率及費(fèi)用進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管控。總務(wù)返修是指在一定時間內(nèi)，某個已修好的總務(wù)維修項(xiàng)目需要再次進(jìn)行的維修。

總務(wù)維修返修率=一定時期內(nèi)的返修次數(shù)/一定時期內(nèi)維修總數(shù)*100%

3.擬定活動計(jì)劃

確定活動時間為2020年1月至6月，根據(jù)PDCA以及對應(yīng)的“3421”原則繪制甘特圖。由于疫情影響，在“對策實(shí)施與檢討”環(huán)節(jié)延期兩周，經(jīng)及時調(diào)整，最終順利完成。

4.現(xiàn)狀把握

1名圈員通過“5W1H”的方法調(diào)取2019年1月至2019年6月總務(wù)維修數(shù)據(jù)，匯總各類總務(wù)維修案例總數(shù)為1 462次，其中返修次數(shù)143次，返修率為9.78%。圈員通過頭腦風(fēng)暴、科學(xué)測評、參考資料等方法分析造成返修率高的原因，并對維修案例進(jìn)行分類匯總，得到相應(yīng)的查檢表(見下頁表1)和柏拉圖(見下頁圖1)，根據(jù)80/20法則，得出本次品管圈活動的改善重點(diǎn)問題是：①維修質(zhì)量不高；②考核評價不足。

圖1 改善前柏拉圖

表1 改善前造成返修的原因分類查檢表

5.目標(biāo)設(shè)定

首先根據(jù)圈員的工作年資、學(xué)歷改善能力、主題改善能力、品管圈經(jīng)驗(yàn)值這些方面進(jìn)行打分，確定該小組的圈能力為59.3%，根據(jù)目標(biāo)設(shè)定公式：目標(biāo)值=現(xiàn)況值-改善值=現(xiàn)況值-(現(xiàn)況值×改善重點(diǎn)×圈能力)=9.78%-(9.78%×80.42%×59.3%)=5.12%，即活動目標(biāo)為總務(wù)維修返修率降至5.12%。

6.原因分析

圈員通過頭腦風(fēng)暴從人、機(jī)、料、法、環(huán)的角度分別分析維修質(zhì)量不高、考核評價不足導(dǎo)致返修率高的原因并繪制相應(yīng)的特性要因圖(見圖2、圖3)。(1)在研究維修質(zhì)量不高導(dǎo)致返修率高的要因分析階段，從“人員”“維修材料”“環(huán)境”三個大要因的角度進(jìn)行分析，根據(jù)“951”的打分規(guī)則對所有要因進(jìn)行評分，繪制出查檢表和柏拉圖，最終確定五個要因，分別是：①維修人員責(zé)任意識差；②科室人員使用不當(dāng)；③管理人員缺少維修追蹤；④維修材料質(zhì)量差；⑤維修人員技術(shù)水平低。圈員們針對要因設(shè)計(jì)真因驗(yàn)證查檢表，通過實(shí)地調(diào)研和科學(xué)測評分析數(shù)據(jù)，繪制出相應(yīng)的柏拉圖，由8020法則得出造成維修質(zhì)量不高的真因分別為：①維修人員責(zé)任意識差；②維修人員操作不規(guī)范；③維修材料質(zhì)量差。(2)在研究考核評價不足導(dǎo)致返修率高的要因分析階段，用同樣的方法從“人員”、“制度”、“環(huán)境”的角度進(jìn)行分析，最終確定五個要因：①管理人員監(jiān)管力度不夠；②缺少信息化平臺；③缺少質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)；④缺少標(biāo)準(zhǔn)化操作流程；⑤獎懲機(jī)制不完善。得出考核評價不足的真因分別為：①缺少標(biāo)準(zhǔn)化操作流程；②缺少質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)；③缺少信息化平臺。

圖2 維修質(zhì)量不高的原因分析魚骨圖

圖3 考核評價不足的原因分析魚骨圖

7.對策擬定和實(shí)施

圈員通過學(xué)習(xí)借鑒其他醫(yī)院優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)并根據(jù)本院特色，針對六大真因利用頭腦風(fēng)暴提出13條相應(yīng)對策，由圈員打分，根據(jù)“80/20”法則，經(jīng)討論合并后，本圈共選定3條對策：①構(gòu)建總務(wù)維修一站式信息服務(wù)平臺。醫(yī)院原有維修記錄依賴維修記錄本和Excel表格，未能清晰記錄和追蹤返修數(shù)據(jù)，不能很好地對維修情況進(jìn)行匯總分析。通過建立一站式信息化綜合維修平臺，實(shí)現(xiàn)手機(jī)APP遠(yuǎn)程報修，實(shí)時推送報修信息，科學(xué)派單。管理者可以通過日志與報表管理，對具體的維修項(xiàng)目及人員進(jìn)行歸納匯總，對主要返修項(xiàng)目及維修人員進(jìn)行針對性改進(jìn)。②定期進(jìn)行專業(yè)知識及操作規(guī)程培訓(xùn)?；诓糠志S修人員技術(shù)水平低，操作不規(guī)范，易造成返修率高，對此將總務(wù)科作為扎口部門，每月組織培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋相應(yīng)的文化認(rèn)知、安全保障、質(zhì)量管控等不同層面，并組織考試；按照等級醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)重新修訂維修崗位的具體職責(zé)。③建立標(biāo)準(zhǔn)化維修流程。因缺乏標(biāo)準(zhǔn)化維修流程及工作制度，相關(guān)維修人員得過且過，不重視維修質(zhì)量。因此按照維修類別，制定不同類別的維修組工作組制度；從維修人員工作紀(jì)律、工作能力、工作效率、服務(wù)態(tài)度等方面進(jìn)行考核，做到獎懲分明。

二、結(jié)果分析

(一)有形成果

經(jīng)過調(diào)查并統(tǒng)計(jì)2020年1月至2020年6月一站式后勤服務(wù)中心記錄的數(shù)據(jù)，總務(wù)維修案例總數(shù)1 054次，其中返修次數(shù)53次，返修率為5.03%。相比2019年同期有顯著下降。利用公式計(jì)算出目標(biāo)達(dá)標(biāo)率=(改善前-改善后)/(改善前-目標(biāo)值)×100%= (9.78%-5.03%)/(9.78%-5.12%)×100%=101.93%；進(jìn)步率=(改善前-改善后)/改善前×100%=(9.78%-5.03%)/9.78%×100%=48.57%。

(二)無形成果

通過品管圈活動的開展，圈員們采用自我評價的方法從QCC手法運(yùn)用、團(tuán)隊(duì)精神、腦力開發(fā)、溝通協(xié)調(diào)、活動信心、責(zé)任榮譽(yù)這六個方面進(jìn)行評分，其中圈員們在QCC手法運(yùn)用、團(tuán)隊(duì)精神、活動信心這三方面提升顯著，詳細(xì)的雷達(dá)對比圖見圖4。

圖4 無形成果雷達(dá)圖

(三)標(biāo)準(zhǔn)化

為進(jìn)一步了解后勤維修工作的完成情況和服務(wù)質(zhì)量，降低維修的返修率，審核維修工單內(nèi)容的真實(shí)性、規(guī)范性和準(zhǔn)確性，加強(qiáng)維修工作的質(zhì)量控制，通過SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程改造，擬定了《一站式后勤服務(wù)中心工作制度》，依托信息化手段，逐步實(shí)現(xiàn)了從“粗放式”后勤管理向“精細(xì)化”后勤管理的過度。

三、結(jié)語

綜上所述，本次活動在成立品管圈小組后，嚴(yán)格按照品管圈的實(shí)施步驟逐一開展，成效顯著。首先是切實(shí)將降低總務(wù)維修返修率落實(shí)到實(shí)際工作中，圈員們在復(fù)雜的因素和多變的環(huán)境下分時、分人、分物、分區(qū)域的做好摸底統(tǒng)計(jì)，多方協(xié)作，排查真因，最終從工具、制度、培訓(xùn)三個方面擬定相應(yīng)對策，通過SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程改造進(jìn)一步體現(xiàn)精細(xì)化管理的要義。其次是在一定意義上實(shí)現(xiàn)了從重視結(jié)果變?yōu)橹匾曔^程的管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)變；實(shí)現(xiàn)了從以物為中心變?yōu)橐匀藶橹行牡墓芾砗诵霓D(zhuǎn)變；實(shí)現(xiàn)了從消極被動轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極自主的管理心態(tài)轉(zhuǎn)變[3]。通過從基層到領(lǐng)導(dǎo)自下而上的管理思路和方法，開展落實(shí)具體工作，充分體現(xiàn)了全員管理、全過程管理、全面管理的宗旨[4]。最后，此次品管圈活動也因?yàn)槠涿裰餍?、群眾性、科學(xué)性優(yōu)化了后勤管理服務(wù)品質(zhì)，提高了醫(yī)院資源使用效率，提升員工的參與感、成就感，促進(jìn)了疫情期間醫(yī)院運(yùn)行成本的管控工作，響應(yīng)了十四五規(guī)劃中提倡的“加強(qiáng)公立醫(yī)院建設(shè)和管理考核”的政策號召?！?/p>