中國(guó)企業(yè)的雙軌制轉(zhuǎn)型：邏輯、路徑與策略

喻登科，黃小彥

（南昌大學(xué)管理學(xué)院，江西南昌 330031）

一、引言

2018 年中國(guó)制造業(yè)增加值大約占全球總額的30%，但與之形成鮮明對(duì)比的是，中國(guó)制造業(yè)的利潤(rùn)率僅為2.59%[1]。這表明中國(guó)是一個(gè)制造大國(guó)，但不是“制造強(qiáng)國(guó)”和“創(chuàng)造大國(guó)”。中國(guó)制造業(yè)正在面臨一個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)減弱而高端領(lǐng)域尚未突破重圍的嚴(yán)峻考驗(yàn)。目前中國(guó)企業(yè)制造的產(chǎn)品能夠很好地滿足中低端消費(fèi)需求，但在高端技術(shù)、知識(shí)型產(chǎn)品等方面仍舊缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力[2]。近年來，中國(guó)開始大力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，希望引導(dǎo)中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到發(fā)展的新常態(tài)。具體政策舉措包括：一方面，深入推進(jìn)“供給側(cè)改革”以引導(dǎo)中國(guó)制造業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化要素配置和促進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，助推中國(guó)向“制造強(qiáng)國(guó)”轉(zhuǎn)型；另一方面，大力實(shí)施“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略”以激發(fā)實(shí)現(xiàn)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，助推中國(guó)向“創(chuàng)造大國(guó)”轉(zhuǎn)型。

在制造業(yè)面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，我國(guó)卻迎來了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展。據(jù)《互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)藍(lán)皮書：中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告（2018）》顯示，2018 年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模約為16.43 萬億，在國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模指數(shù)方面位列世界第一[3]?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正在賦予我國(guó)發(fā)展以新動(dòng)能。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局報(bào)告顯示，2018年，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動(dòng)能指數(shù)的貢獻(xiàn)率高達(dá)80.8%，且增速最快[4]。我國(guó)不僅孕育了阿里巴巴、京東等世界知名的大型電商企業(yè)，而且越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)正在接受平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)等理念的改造，積極參與并推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

然而，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的背后，也存在著很多隱憂。一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過分追求商業(yè)模式創(chuàng)新而相對(duì)忽視技術(shù)創(chuàng)新，使得很多企業(yè)都走出“過山車”式的發(fā)展軌跡，加大了經(jīng)濟(jì)發(fā)展泡沫，傷害了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的可持續(xù)性；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮產(chǎn)生了巨大的“虹吸效應(yīng)”，使得中國(guó)大量資本、勞動(dòng)力等要素被配置到商業(yè)領(lǐng)域，在帶動(dòng)傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)展的同時(shí)也一定程度上損害了制造企業(yè)發(fā)展的積極性。此外，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)還助推了“劣質(zhì)產(chǎn)品”“同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”“低俗商業(yè)模式”的野蠻生長(zhǎng)，阻礙了我國(guó)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的進(jìn)程。

面對(duì)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)同時(shí)暴露出的問題，解決的關(guān)鍵在于創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。其中，創(chuàng)新是手段，轉(zhuǎn)型是目的。實(shí)際上，近些年來，我國(guó)越來越多的企業(yè)正在成為創(chuàng)新的主體。2016 年的政府工作報(bào)告中明確提出要“推動(dòng)新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)加快成長(zhǎng)”，2017 年開始統(tǒng)計(jì)監(jiān)測(cè)“三新經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展?fàn)顩r。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公告，2018 年，中國(guó)三新經(jīng)濟(jì)增加值為14.5 萬億，占GDP 比重為16.1%[5]。三新經(jīng)濟(jì)這一概念的提出表明：第一，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)和新業(yè)態(tài)的發(fā)展同等重要，我們既要重視企業(yè)（尤其是制造企業(yè)）的技術(shù)創(chuàng)新，也要尊重企業(yè)（突出表現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，更要在新技術(shù)和新業(yè)態(tài)的結(jié)合下培育新產(chǎn)業(yè)、激發(fā)新動(dòng)能；第二，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)與新業(yè)態(tài)要同步、平衡、互動(dòng)式發(fā)展，要充分利用制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)與互促來尋求產(chǎn)業(yè)發(fā)展新路徑，謀求我國(guó)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)與高質(zhì)量增長(zhǎng)。

綜合上述思路，就有了我國(guó)企業(yè)的雙軌制轉(zhuǎn)型。所謂的雙軌制轉(zhuǎn)型，從宏觀上看，就是我國(guó)要由割裂的制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展?fàn)顟B(tài)，轉(zhuǎn)向制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)嵌入與并軌發(fā)展?fàn)顟B(tài)，讓制造業(yè)為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供支撐，讓互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)理念為制造業(yè)發(fā)展提供引擎，從而實(shí)現(xiàn)供需的對(duì)接與升級(jí)，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健發(fā)展。在微觀上，則體現(xiàn)為企業(yè)的雙向轉(zhuǎn)型發(fā)展模式。即，一方面，傳統(tǒng)制造企業(yè)在重視技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品升級(jí)的同時(shí)，積極引入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)新型商業(yè)模式，借助平臺(tái)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的智能改造與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型；另一方面，新經(jīng)濟(jì)企業(yè)在充分利用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也要沉入產(chǎn)業(yè)鏈、融入創(chuàng)新鏈、布局生態(tài)鏈，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品研發(fā)，逐漸謀求實(shí)體化轉(zhuǎn)型，成為既具有以先進(jìn)技術(shù)與產(chǎn)品為支撐的核心競(jìng)爭(zhēng)力又能夠以新型商業(yè)模式來獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。在發(fā)展路徑上保持平衡與穩(wěn)健，應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的目標(biāo)所在。

二、雙軌制轉(zhuǎn)型的邏輯

結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效（Structure-Conduct-Performance，SCP）是產(chǎn)業(yè)發(fā)展理論中一個(gè)應(yīng)用廣泛的分析框架[6]。該框架認(rèn)為，企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)影響它們的競(jìng)爭(zhēng)行為，而行為的有效性決定著企業(yè)績(jī)效。將這一框架引入到企業(yè)的內(nèi)部分析，再結(jié)合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論的資源基礎(chǔ)觀，有學(xué)者提出了新的解讀：企業(yè)的資源結(jié)構(gòu)以及組合模式?jīng)Q定著它們的行動(dòng)方案集，而行動(dòng)方案的效率與效果決定著企業(yè)績(jī)效[7]。企業(yè)組織所采取的任何為了生存與發(fā)展的理性行為，都應(yīng)該會(huì)遵循這一邏輯。

狹義的企業(yè)績(jī)效，通常是指企業(yè)所獲得的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。但根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，企業(yè)的綜合績(jī)效除了財(cái)務(wù)效益以外，還應(yīng)該包括企業(yè)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)、組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等[8]。而根據(jù)戰(zhàn)略管理理論，企業(yè)的最終目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)，或者說謀求可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[9]?？沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一種不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿或顛覆，能夠維續(xù)較長(zhǎng)一段時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩個(gè)特征：其一為動(dòng)態(tài)性，有學(xué)者指出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取不可能一勞永逸，它的可持續(xù)實(shí)際上是一系列暫時(shí)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在時(shí)間維度上的疊加、復(fù)合與動(dòng)態(tài)均衡；其二為連續(xù)性，即長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由持續(xù)更新的短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)成[10]。

根據(jù)Hofer 和Schendel（1978）[11]的觀點(diǎn)，可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有雙重來源。其一，它可以是內(nèi)生的，由企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐；其二，它也可以是外生的，由環(huán)境條件賦予，例如，通過壟斷而形成的低競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。綜合內(nèi)生與外生的觀點(diǎn)，可以認(rèn)為可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遵循著這樣的一個(gè)動(dòng)態(tài)形成過程：通過適應(yīng)行業(yè)環(huán)境或創(chuàng)造有利的經(jīng)營(yíng)環(huán)境為企業(yè)帶來暫時(shí)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過核心競(jìng)爭(zhēng)力來支撐與維持企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)或改造能力。在企業(yè)成長(zhǎng)系統(tǒng)中，核心競(jìng)爭(zhēng)力是慢變量，暫時(shí)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是快變量，慢變量役使快變量，主導(dǎo)著企業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)行與演化[12]。

此外，戰(zhàn)略管理理論還提供了另一種觀察可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成機(jī)理的視角。按照邁克爾·波特的觀點(diǎn)，企業(yè)有3 種基本的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，分別是成本領(lǐng)先、差異化和專一化[13]。而實(shí)際上，專一化戰(zhàn)略只是成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略在市場(chǎng)細(xì)分環(huán)境中的特殊體現(xiàn)。因此，Resnick（2003）[14]提出，企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來源可以是技術(shù)與管理創(chuàng)新、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等，而差異化優(yōu)勢(shì)的來源通常有商業(yè)模式變革、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、加強(qiáng)品牌與形象管理等。

實(shí)際上，上述兩種觀點(diǎn)之間存在著共通性：核心競(jìng)爭(zhēng)力與成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，在大多數(shù)時(shí)候都與技術(shù)創(chuàng)新有關(guān)；差異化戰(zhàn)略引導(dǎo)下的商業(yè)模式創(chuàng)新為企業(yè)帶來的通常是暫時(shí)的、不可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，我們可以將可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)主要?dú)w因于企業(yè)組織的兩種行為：技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新。在大多數(shù)的傳統(tǒng)制造企業(yè)中，都存在著技術(shù)創(chuàng)新能力低下、商業(yè)模式創(chuàng)新理念欠缺的問題，這應(yīng)該是這些企業(yè)生存與發(fā)展均遭遇挑戰(zhàn)的原因；諸多掌握著核心科技的高技術(shù)企業(yè)也可能會(huì)迅速破產(chǎn)，例如曾經(jīng)世界知名的諾基亞、柯達(dá)等，它們失敗的原因是商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的不匹配，或者說商業(yè)眼光未能跟上它們的先進(jìn)技術(shù)水平；而我國(guó)遭遇“過山車”的大量互聯(lián)網(wǎng)中小企業(yè)，例如，ofo、億唐網(wǎng)、赤兔等，據(jù)調(diào)查，失敗的原因主要是由于技術(shù)實(shí)力不足而使得商業(yè)模式難以保持相對(duì)優(yōu)勢(shì)。這些例子都印證了劉靜華等（2019）[15]提出的觀點(diǎn)，技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新構(gòu)成了企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的二元要素，二者存在著競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，它們的互促與共演主導(dǎo)著企業(yè)組織的績(jī)效實(shí)現(xiàn)機(jī)制與持續(xù)成長(zhǎng)路徑。她們還指出，技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新之于企業(yè)，就好比人類個(gè)體的兩條腿；人類需要依靠?jī)蓷l腿才能走路，而企業(yè)需要同時(shí)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新才能發(fā)展；而且，與人類交互性邁動(dòng)雙腿類似，企業(yè)組織也是在交互式地推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中保持著動(dòng)態(tài)平衡與實(shí)現(xiàn)著持續(xù)發(fā)展。

如果說創(chuàng)新在為企業(yè)成長(zhǎng)賦能，那么知性資源則在為企業(yè)的創(chuàng)新賦能。喻登科等（2015）[16]在知識(shí)管理理論的基礎(chǔ)上，開創(chuàng)性提出知性管理理論。這一理論認(rèn)為，類似于人類個(gè)體的能力由智商與情商共同決定，企業(yè)組織的能力也應(yīng)該是由兩種無形資源共同主導(dǎo)，分別是知識(shí)與性格[17]。知識(shí)主導(dǎo)著企業(yè)的理性與內(nèi)在思維，將引導(dǎo)企業(yè)走內(nèi)涵發(fā)展的道路；組織性格主導(dǎo)著企業(yè)的外在認(rèn)知與情感，將引導(dǎo)企業(yè)走特色經(jīng)營(yíng)的道路。知識(shí)管理與性格管理的整合，構(gòu)成了知性管理理論的核心內(nèi)容；而知性管理的精髓，則在于對(duì)知識(shí)與性格這兩種資源的協(xié)同治理[18]。知性資源與二元?jiǎng)?chuàng)新的關(guān)系體現(xiàn)在兩個(gè)方面：知識(shí)基礎(chǔ)決定著企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，而技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的成效又表現(xiàn)為創(chuàng)造新的知識(shí)資源；組織性格決定著企業(yè)在戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、品牌、形象等方面的偏好，心理偏好不同的企業(yè)將選擇不同的價(jià)值主張與價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式，即，組織性格在一定程度上左右著企業(yè)的商業(yè)模式——當(dāng)然，也可以反向理解，商業(yè)模式創(chuàng)新的效果通常使企業(yè)能夠更好地對(duì)外展現(xiàn)組織性格[19]。

企業(yè)在知性資源方面的結(jié)構(gòu)性差異，會(huì)導(dǎo)致它們采取不一樣的創(chuàng)新行為，也最終引發(fā)差異化的成長(zhǎng)結(jié)果。首先，性格特色鮮明但知識(shí)資源較為貧乏的互聯(lián)網(wǎng)中小企業(yè)，例如ofo 等，往往會(huì)傾向于利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)打造個(gè)性化的商業(yè)模式，而且為了實(shí)現(xiàn)這種特殊的商業(yè)模式，它們必須表現(xiàn)得高度異質(zhì)，以滿足消費(fèi)者的差異化需求和獨(dú)特消費(fèi)體驗(yàn)感。其次，知識(shí)資源相對(duì)具有優(yōu)勢(shì)但特色不顯著的高科技中小企業(yè)，例如創(chuàng)業(yè)期的華為等，通常會(huì)選擇大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新乃至堅(jiān)持自主品牌創(chuàng)新，通過滿足消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)與功能的需求來獲得發(fā)展空間。再次，那些性格鮮明且知識(shí)資源積累豐裕的企業(yè)（往往是大型企業(yè)，例如華為、阿里巴巴、騰訊等），一般會(huì)選擇技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新同步發(fā)展，以技術(shù)創(chuàng)新支撐產(chǎn)品開發(fā)，以商業(yè)模式創(chuàng)新促進(jìn)市場(chǎng)開發(fā)，而知性資源則為它們的產(chǎn)品注入知識(shí)含量與品牌特色[20]。最后，對(duì)于那些知識(shí)與性格資源均非常欠缺的中小企業(yè)（傳統(tǒng)制造業(yè)中的大部分企業(yè)大多如此），它們既不會(huì)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新也難以支撐開展技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，除了地域性保護(hù)等因素可能為它們提供暫時(shí)的生存縫隙以外，最終等待它們的唯有被淘汰。

因此，企業(yè)的成長(zhǎng)遵循著“知性資源—二元?jiǎng)?chuàng)新行為—可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”這一邏輯。實(shí)際上，這一邏輯應(yīng)該還暗含著兩條反饋回路，即：一方面，可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)和支持著企業(yè)組織加大對(duì)知性資源的獲取與投入；另一方面，二元?jiǎng)?chuàng)新行為實(shí)施的結(jié)果，也表現(xiàn)為對(duì)知識(shí)資源的創(chuàng)造性積累以及對(duì)組織性格的培育與發(fā)揚(yáng)。正向作用邏輯與逆向反饋路徑的融合，為企業(yè)的自組織成長(zhǎng)提供了生生不息的動(dòng)力源，這正是企業(yè)發(fā)展能夠可持續(xù)的原因。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型是為了可持續(xù)成長(zhǎng)，因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于如何思考、布局和利用這一邏輯。根據(jù)上文的舉例分析可知，中小企業(yè)因?yàn)槭芗s束于知性資源存量，它們通常只能走單一的技術(shù)創(chuàng)新或者商業(yè)模式創(chuàng)新路線，而大型企業(yè)則都會(huì)主張推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新二元平衡發(fā)展。換言之，在中小企業(yè)逐漸成長(zhǎng)為大型企業(yè)的過程中，必然需要面臨一次創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)型：轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是幫助企業(yè)筑造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是建構(gòu)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新平衡與協(xié)調(diào)的二元?jiǎng)?chuàng)新體系；轉(zhuǎn)型的落腳點(diǎn)是知性資源在結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化配置以及在利用時(shí)的協(xié)同治理。只不過，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)組織面臨轉(zhuǎn)型壓力的時(shí)間節(jié)點(diǎn)在不斷提前。中小企業(yè)要想在成長(zhǎng)起來之前不被淘汰，必須早早籌謀與布局轉(zhuǎn)型，在盡力克服知性資源約束的情境下推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的同步穩(wěn)健發(fā)展。當(dāng)然，大型企業(yè)也要加強(qiáng)建設(shè)并時(shí)時(shí)檢視它們的二元?jiǎng)?chuàng)新系統(tǒng)，在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新系統(tǒng)無法為組織成長(zhǎng)提供有效動(dòng)力時(shí)進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)型升級(jí)，以避免突發(fā)性的組織失敗。

三、雙軌制轉(zhuǎn)型的路徑

因?yàn)樾枰D(zhuǎn)型的中小企業(yè)在起點(diǎn)上的狀態(tài)不同，企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型存在著兩條雙向而行的路徑：其一，對(duì)于與高科技中小型企業(yè)具有類似特征的企業(yè)，需要從以知識(shí)資源為動(dòng)力源、以技術(shù)創(chuàng)新為單引擎的內(nèi)生型成長(zhǎng)模式，轉(zhuǎn)型為以知性資源為動(dòng)力源、以技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新為雙引擎的可持續(xù)成長(zhǎng)模式；其二，對(duì)于與互聯(lián)網(wǎng)、平臺(tái)型中小企業(yè)具有類似特征的企業(yè)，需要從以組織性格為動(dòng)力源、以商業(yè)模式創(chuàng)新為單引擎的外生型成長(zhǎng)模式，轉(zhuǎn)型為以知性資源為動(dòng)力源、以技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新為雙引擎的可持續(xù)成長(zhǎng)模式。即，企業(yè)雙軌制轉(zhuǎn)型的本質(zhì)在于，將促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的單動(dòng)力、單引擎變革為雙動(dòng)力、雙引擎；進(jìn)而，雙軌制轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是在單動(dòng)力系統(tǒng)帶動(dòng)另一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)的衍生與發(fā)展，最終形成共軛雙驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)機(jī)制。此外，對(duì)于沒有任何優(yōu)勢(shì)與特色的中小企業(yè)而言，它們的轉(zhuǎn)型會(huì)更加困難，因?yàn)樗鼈円瑫r(shí)操作雙向的轉(zhuǎn)型，在知性資源的獲取以及創(chuàng)新活動(dòng)的安排等方面都會(huì)面臨巨大挑戰(zhàn)。

（一）轉(zhuǎn)型路徑一：內(nèi)生型成長(zhǎng)→可持續(xù)成長(zhǎng)

高科技中小企業(yè)之類的企業(yè)組織，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往存在著高級(jí)技術(shù)人才，他們?yōu)槠髽I(yè)組織的誕生與發(fā)展提供了最初的技術(shù)支持與動(dòng)力來源。以技術(shù)人才為核心的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)善于創(chuàng)造新技術(shù)、開發(fā)新產(chǎn)品并致力于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)生型成長(zhǎng)，但與此同時(shí)，弊病在于他們過于嚴(yán)謹(jǐn)而刻板的個(gè)性會(huì)帶入企業(yè)組織、影響企業(yè)員工，使得整個(gè)企業(yè)缺乏認(rèn)知與適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境以及創(chuàng)設(shè)新商業(yè)模式的敏感性與能力。他們有能力開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，卻往往不善于將新的技術(shù)與產(chǎn)品迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)認(rèn)可的商品并及時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)價(jià)值和塑造為品牌形象。甚至，有些知名的大型高技術(shù)企業(yè)也正是因?yàn)槌霈F(xiàn)類似問題而導(dǎo)致失敗。例如，柯達(dá)破產(chǎn)的表象原因是膠卷與傳統(tǒng)相機(jī)等主營(yíng)產(chǎn)品受到數(shù)碼相機(jī)的沖擊，然而實(shí)際情形卻是數(shù)碼成像技術(shù)與數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)品在最開始就被柯達(dá)所掌握，其深層次原因在于柯達(dá)受到組織文化、企業(yè)慣例、短視眼光等因素的影響而導(dǎo)致的低水平商業(yè)模式創(chuàng)新能力限制了柯達(dá)的市場(chǎng)開拓與主動(dòng)轉(zhuǎn)型[21]。因此，孕育出積極的組織性格、提升企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新能力，是內(nèi)生型生長(zhǎng)的企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中努力的目標(biāo)。

在人格心理學(xué)中，九型人格理論詮釋了人類個(gè)體的性格的產(chǎn)生機(jī)理。根據(jù)九型人格理論，人類的性格可歸納為九種主要類型，而它們又衍生自三個(gè)中心，分別是情感中心、思維中心與本能中心[22]。這三個(gè)中心，代表著人類性格的三個(gè)維度，分別受控于人類身體的三個(gè)核心部位，即心、腦、腹。企業(yè)組織與人類個(gè)體類似，也是有思維、情感和本能的有機(jī)體。企業(yè)的組織性格也應(yīng)該可分解為情感、思維、本能等三個(gè)維度進(jìn)行刻畫。企業(yè)組織也有身體，但包括有形身體（有形資產(chǎn)）和無形身體（無形資產(chǎn)）兩種形態(tài)。在組織理論中，我們偏重于對(duì)無形身體的管理。而構(gòu)成無形身體的主要是知識(shí)資源。在知識(shí)資本理論中，最廣泛接受的觀點(diǎn)是知識(shí)資本由三個(gè)維度構(gòu)成，分別是關(guān)系資本、人力資本、結(jié)構(gòu)資本[23]。其中，關(guān)系資本是企業(yè)與內(nèi)外部環(huán)境中其他主體之間的全部關(guān)系的總和，支撐著企業(yè)組織的情緒認(rèn)知與協(xié)調(diào)控制能力；人力資本是企業(yè)內(nèi)所有人才資源以及他們頭腦中所蘊(yùn)含隱性知識(shí)的總和，支撐著企業(yè)組織的思維與智慧；結(jié)構(gòu)資本包括企業(yè)內(nèi)的規(guī)則、制度、程序、措施、平臺(tái)等，支撐著企業(yè)組織日常運(yùn)作中的本能性動(dòng)作。因此，知識(shí)資源與組織性格之間存在著邏輯聯(lián)系：知識(shí)資源充當(dāng)著企業(yè)組織的無形身體，并衍生和控制組織性格。內(nèi)生型成長(zhǎng)的企業(yè)組織在向可持續(xù)成長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)型時(shí)，遭遇的最大挑戰(zhàn)就在于由知識(shí)資源催生出組織性格，而上述分析則表明，知識(shí)資源衍生組織性格有著天然成立的理論基礎(chǔ)。企業(yè)組織需要做的事情就是尊重知識(shí)資源衍生組織性格的邏輯與規(guī)律，讓組織性格健康孕育與成長(zhǎng)。

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，科學(xué)技術(shù)構(gòu)成了企業(yè)的第一生產(chǎn)力，因此，技術(shù)創(chuàng)新行為主要實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)生產(chǎn)力的提升。廣義的生產(chǎn)關(guān)系包含生產(chǎn)、分配、交換、消費(fèi)等再生產(chǎn)全過程的諸多關(guān)系。企業(yè)組織的大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新行為都是在試圖顛覆已有的生產(chǎn)關(guān)系，例如：分享經(jīng)濟(jì)、眾包、開放式創(chuàng)新等理念改變了生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)資料所有制形式；平臺(tái)經(jīng)濟(jì)致力于改變產(chǎn)品的分配渠道與交換模式；綠色經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)等商業(yè)理念則引導(dǎo)和改變了顧客的消費(fèi)偏好[24]。根據(jù)生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律可知，生產(chǎn)力的狀況決定生產(chǎn)關(guān)系，因此，我們也可理解為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新行為對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新起著決定性作用。而且，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，也的確如此：商業(yè)模式創(chuàng)新必須依賴并建立在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)之上，否則所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新只能是嘩眾取寵，最終將類似于無本之木而難以持久?；谶@種認(rèn)識(shí)可知，由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)并支撐企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新行為，也有著天然存在的理論基礎(chǔ)，這是由二者的社會(huì)屬性所決定的。企業(yè)組織需要做的事情仍舊是尊重社會(huì)生產(chǎn)規(guī)律，在技術(shù)創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)上自然引導(dǎo)并催生出新的商業(yè)模式來。

總而言之，從知識(shí)資源衍生組織性格，由技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新，二者都存在著天然的理論基礎(chǔ)，它們?cè)谄髽I(yè)組織中應(yīng)該是會(huì)自然生發(fā)的現(xiàn)象。因此，對(duì)于內(nèi)生型成長(zhǎng)的企業(yè)組織，它們有著自然轉(zhuǎn)型為可持續(xù)成長(zhǎng)模式的條件，轉(zhuǎn)型路徑內(nèi)嵌于它們的成長(zhǎng)過程中。這應(yīng)該是很多真正掌握高技術(shù)的企業(yè)組織都較為容易轉(zhuǎn)型成功并通過可持續(xù)發(fā)展最終成長(zhǎng)為大型企業(yè)的原因，例如華為。

（二）轉(zhuǎn)型路徑二：外生型成長(zhǎng)→可持續(xù)成長(zhǎng)

互聯(lián)網(wǎng)、平臺(tái)型中小企業(yè)類似的組織，往往在創(chuàng)業(yè)之初就定位為出售情懷并表現(xiàn)得個(gè)性十足，為客戶提供異質(zhì)性的產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)是它們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)分的關(guān)鍵舉措。這些企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)通常未能掌握高精尖的核心技術(shù)，但他們對(duì)潛在的市場(chǎng)需求有著靈敏的嗅覺，善于引導(dǎo)、發(fā)掘和操控個(gè)性化消費(fèi)者的心理需求，能夠以精明的方式為生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間建立新的鏈接，有能力通過資本與市場(chǎng)運(yùn)作迅速開發(fā)出新商業(yè)模式和新市場(chǎng)。差異化的組織性格是這些類型企業(yè)最鮮明的特征，也是它們生存的依賴；商業(yè)模式創(chuàng)新是支撐它們擴(kuò)張與發(fā)展的主要手段。但是，它們也非常容易遭遇失敗危機(jī)：當(dāng)它們的商業(yè)模式已經(jīng)逐漸失去新鮮感和客戶青睞的時(shí)候，當(dāng)它們的商業(yè)模式被更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制而變得泛濫的時(shí)候，當(dāng)顧客的潛在需求被發(fā)掘殆盡的時(shí)候，它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將無法持續(xù)。這就是為什么在有學(xué)者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)中小企業(yè)失敗原因做調(diào)查時(shí)，得出的結(jié)論不是它們?nèi)狈夹g(shù)與產(chǎn)品，而恰恰是它們?nèi)狈π碌纳虡I(yè)模式——它們成功于商業(yè)模式創(chuàng)新，也失敗于不能持續(xù)創(chuàng)新商業(yè)模式[25]。當(dāng)然，缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新只是表象，更深入的原因是缺乏技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)所帶來的核心技術(shù)與產(chǎn)品的支持，使得它們?nèi)狈σ粋€(gè)紐帶來維系與客戶之間的關(guān)系。外生型成長(zhǎng)的企業(yè)組織極其依賴外部有利條件，正如被無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們所奉為經(jīng)典的名句——“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來”；然而，“風(fēng)口過后，唯有長(zhǎng)出翅膀，才能飛得更高，而摔死的都是豬”[26]。對(duì)于該類企業(yè)而言，“翅膀”就是知識(shí)與技術(shù)。因此，創(chuàng)造、學(xué)習(xí)與積累知識(shí)資源，通過技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)核心技術(shù)與新產(chǎn)品，是外生型成長(zhǎng)的企業(yè)組織在轉(zhuǎn)型過程中努力的方向。

心理學(xué)家們都在強(qiáng)調(diào)著這樣一個(gè)邏輯：人類的性格會(huì)內(nèi)在激發(fā)他們做事的動(dòng)機(jī)以及行為模式，而行為決定著他們的成就[27]。在知識(shí)管理理論中，心理學(xué)上的一些概念也經(jīng)常被認(rèn)為是激發(fā)人類個(gè)體進(jìn)行知識(shí)學(xué)習(xí)、共享、創(chuàng)新等行為的前因，例如信任、心理契約、心理距離等[28]。而且，也有多項(xiàng)研究表明，性格因素會(huì)對(duì)個(gè)人的知識(shí)行為產(chǎn)生重要影響[29-30]。對(duì)于企業(yè)組織而言，組織性格也會(huì)影響著它們?cè)谥R(shí)管理上的決策、行動(dòng)以及成效，從而會(huì)對(duì)組織的知識(shí)資源存量與流量產(chǎn)生作用。具體地，積極進(jìn)取的組織性格，能夠有利于促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)知識(shí)學(xué)習(xí)；開放與外向型的組織性格，能夠有利于促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行知識(shí)分享；宜人和友善型的組織性格，能夠增強(qiáng)企業(yè)組織內(nèi)部以及跨組織邊界的知識(shí)整合；活躍與善于想象的組織性格，則有利于激發(fā)企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)新；穩(wěn)健型的組織性格，則能夠引導(dǎo)企業(yè)組織加強(qiáng)對(duì)知識(shí)的探索與利用[31]。當(dāng)然，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，性格都是兩面的，而只有積極的組織性格才能對(duì)企業(yè)組織的知識(shí)積累產(chǎn)生正面效果；反之，浮躁、負(fù)面或者缺乏核心價(jià)值觀的組織性格，無法驅(qū)動(dòng)組織的知識(shí)行為，也自然難以實(shí)現(xiàn)知識(shí)資源的有效增長(zhǎng)。因此，該類型企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該先從端正企業(yè)核心價(jià)值觀和樹立正確組織人格開始。

根據(jù)前述分析，技術(shù)創(chuàng)新反映著企業(yè)的生產(chǎn)力，商業(yè)模式創(chuàng)新改變著企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系。生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律表明，雖然生產(chǎn)力的狀況決定著生產(chǎn)關(guān)系，但當(dāng)生產(chǎn)關(guān)系不適應(yīng)生產(chǎn)力要求時(shí)，也會(huì)反作用于生產(chǎn)力[32]。換而言之，商業(yè)模式創(chuàng)新有可能會(huì)限制甚至破壞企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。在管理實(shí)踐中，通常有三種情況會(huì)表現(xiàn)出這種限制規(guī)律：其一，企業(yè)組織的資源總量有限，而商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)這些資源時(shí)，很多短視眼光的中小企業(yè)會(huì)優(yōu)先開發(fā)新的商業(yè)模式以獲得暫時(shí)性的高額回報(bào)；其二，商業(yè)模式創(chuàng)新能力弱，不能為企業(yè)帶來足夠的回報(bào)，也就缺乏動(dòng)力、資源與能力去實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新；其三，商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的方向不一致，使得企業(yè)的商業(yè)模式無法將技術(shù)創(chuàng)新的成果及時(shí)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益[15]。當(dāng)然，在大多數(shù)情況下，好的商業(yè)模式也能夠支撐和帶動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展：其一，通過商業(yè)模式能夠?qū)⑿录夹g(shù)和新產(chǎn)品更好地推向市場(chǎng)并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而這些經(jīng)濟(jì)價(jià)值又能反哺到技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)中，強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的資源投入能力；其二，好的商業(yè)模式能夠?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品提供更多的附加值，使得技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新在組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中達(dá)到交互效果；其三，前瞻性的商業(yè)模式創(chuàng)新能夠?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新活動(dòng)指引方向，從而提高技術(shù)創(chuàng)新的靶向性與價(jià)值性[33]。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的影響也存在著兩面性，外生型成長(zhǎng)的企業(yè)組織在轉(zhuǎn)型前，應(yīng)該先要做好商業(yè)模式的開發(fā)與布局，才能更好地引導(dǎo)和支持技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā)。

總而言之，由組織性格激發(fā)知識(shí)資源，由商業(yè)模式創(chuàng)新引導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新，都存在著合理的邏輯與路徑，這預(yù)示著外生型成長(zhǎng)的企業(yè)組織向可持續(xù)成長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)型的可行性；但是，知識(shí)資源的開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的推動(dòng)又都是有條件的，需要以積極的組織性格和良好的商業(yè)模式為前提。然而，在當(dāng)今比較浮躁和無序的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，大多數(shù)的中小企業(yè)都難以保證這兩個(gè)前提條件，這應(yīng)該是它們大多都轉(zhuǎn)型失敗的根本原因。

四、雙軌制轉(zhuǎn)型的案例分析

從案例代表性與數(shù)據(jù)可獲得性出發(fā)，本文選擇海爾集團(tuán)和小米公司進(jìn)行雙軌制轉(zhuǎn)型的案例分析。其中，海爾集團(tuán)從典型的傳統(tǒng)制造企業(yè)起步，持續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展，目前既已成長(zhǎng)為全球大型家電第一品牌也已轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)，是內(nèi)生型成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型為可持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)代表；小米公司起步于典型的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，從“饑餓營(yíng)銷”到入圍“2020 全球百?gòu)?qiáng)創(chuàng)新名單”，見證了它從商業(yè)模式創(chuàng)新向技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的歷程，是外生型成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型為可持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)代表。本研究的案例資料主要是二手?jǐn)?shù)據(jù)，包括海爾和小米的官網(wǎng)披露材料、作為上市公司披露的材料、以海爾和小米為案例的學(xué)術(shù)論文以及張瑞敏和雷軍的演講與訪談稿等。文本分析與內(nèi)容分析是本案例研究采用的方法工具，案例分析中所列舉的例證經(jīng)過了三角校正。

（一）海爾：內(nèi)生型成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型之路

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984 年，起步是一家集體小廠。在創(chuàng)業(yè)之初，海爾就走的是技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展之路。在家電供不應(yīng)求的20 世紀(jì)80 年代，海爾沒有像很多同行小企業(yè)一樣抓住時(shí)機(jī)擴(kuò)大規(guī)模，而是一方面在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)與設(shè)備的基礎(chǔ)上加強(qiáng)模仿創(chuàng)新，另一方面主打核心產(chǎn)品、嚴(yán)抓產(chǎn)品質(zhì)量[34]。在這一階段，海爾在管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、人才、文化等方面都有了超越同行的積累。

海爾集團(tuán)是中國(guó)較早意識(shí)到技術(shù)創(chuàng)新重要性并著力于打造技術(shù)創(chuàng)新體系的企業(yè)。1998 年，海爾集團(tuán)聯(lián)合海外28 家具有一流技術(shù)水平的公司組建了海爾中央研究院，使得它擁有了10 個(gè)國(guó)際一流水平的超前技術(shù)實(shí)驗(yàn)室和11 個(gè)超前技術(shù)研究所，并在國(guó)內(nèi)外迅速成立了48 個(gè)科研開發(fā)實(shí)體[35]。通過這些戰(zhàn)略舉措，海爾逐步走上了合作創(chuàng)新、自主創(chuàng)新的道路，開始掌握核心技術(shù)與前沿技術(shù)，并開發(fā)出了具有自主品牌的核心產(chǎn)品，例如無氟冰箱、變頻冰箱等[36]。通過組建研發(fā)機(jī)構(gòu)和吸引研發(fā)人才推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，而通過技術(shù)創(chuàng)新海爾又積累了越來越多的專利技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。在海爾，每一項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新方案都被要求至少申請(qǐng)一項(xiàng)專利，即實(shí)現(xiàn)專利申請(qǐng)率100%[37]。知識(shí)資源與技術(shù)創(chuàng)新的互動(dòng)循環(huán)，為海爾集團(tuán)早期的內(nèi)生型成長(zhǎng)提供了驅(qū)動(dòng)力。

隨著產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)以及自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的開發(fā)，海爾開始專注于文化、品牌和企業(yè)形象建設(shè)。在早期，海爾之所以能在家電行業(yè)后來居上，得益于海爾員工追求卓越的精神和“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)。20 世紀(jì)90 年代，海爾集團(tuán)一系列成功的兼并動(dòng)作，正是得益于它能夠?yàn)椤靶菘唆~”輸入海爾文化。以“激活休克魚”為案例，海爾總裁張瑞敏還進(jìn)入了哈佛大學(xué)的課堂，為海爾文化做了系統(tǒng)歸納與強(qiáng)勢(shì)推廣[38]。在品牌建設(shè)上，也取得了諸多成效：1996 年，海爾獲美國(guó)優(yōu)質(zhì)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”；1997 年，海爾參加世界家電博覽會(huì)，開始在國(guó)際市場(chǎng)嶄露頭角；2000 年，歐洲GFK公司將海爾作為單列品牌列入信息目錄，享受只有世界著名大公司和國(guó)際知名品牌才具有的資格；2001 年，海爾被授予“全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，這是我國(guó)最高等級(jí)的質(zhì)量榮譽(yù)，而且據(jù)《中國(guó)最有價(jià)值品牌研究報(bào)告》估計(jì)，海爾的品牌價(jià)值已達(dá)到436 億元，家電行業(yè)第一[39]。此外，海爾的企業(yè)形象也在發(fā)展過程中逐漸確立與升級(jí)：1998 年，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選“亞太地區(qū)最具信譽(yù)的企業(yè)”，海爾集團(tuán)位列第七；2000 年，海爾被《財(cái)富》雜志集團(tuán)評(píng)選為“全球最佳運(yùn)營(yíng)公司”；2003 年，張瑞敏被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“美國(guó)以外全球最具影響力的25 名商業(yè)領(lǐng)袖”[39]。通過企業(yè)內(nèi)部文化和外部品牌與形象建設(shè)，海爾集團(tuán)逐漸孕育出了具有自身特色的組織性格——它烙印著海爾集團(tuán)一步步發(fā)展的軌跡，凝聚著海爾集團(tuán)的管理智慧與核心價(jià)值觀，反映著海爾集團(tuán)的技術(shù)成長(zhǎng)與戰(zhàn)略演進(jìn)。此時(shí)，技術(shù)知識(shí)與組織性格，成為了支撐海爾集團(tuán)進(jìn)一步成長(zhǎng)的兩股力量。

在2005 年之前，海爾集團(tuán)一直延續(xù)著技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)下的高質(zhì)量、自主品牌產(chǎn)品戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略的支持下，海爾集團(tuán)積累了較為豐富的成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，但也逐漸開始遭遇發(fā)展的瓶頸問題。幸運(yùn)的是，海爾總裁張瑞敏是一位既善于總結(jié)又善于創(chuàng)新的人，由此海爾開啟了新的創(chuàng)新之路。2005 年，在全球海爾經(jīng)理人年會(huì)上，張瑞敏首次提出了“人單合一”的管理理念，這是海爾集團(tuán)將商業(yè)模式創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新與企業(yè)文化創(chuàng)新融于一體的管理智慧，由此誕生了獨(dú)屬于海爾的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)[40]。在21 世紀(jì)的前10 余年，海爾集團(tuán)始終堅(jiān)持這種全面的創(chuàng)新戰(zhàn)略，在創(chuàng)新過程中謀求循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。根據(jù)海爾總裁楊綿綿在“2009 海爾管理創(chuàng)新研討會(huì)”上的演講，海爾集團(tuán)一直在謀求“轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)化”，即從“企業(yè)信息化”向“信息化的企業(yè)”轉(zhuǎn)變、從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型以及向人單合一的雙贏文化轉(zhuǎn)化[39]。10余年的探索，海爾集團(tuán)開啟了由“單條腿走路”向“多條腿走路”的全新發(fā)展階段，這一階段的特點(diǎn)是：知識(shí)資源儲(chǔ)備更為豐富，知識(shí)結(jié)構(gòu)更為多樣化——開始積累大量的商業(yè)知識(shí)、管理技術(shù)、文化制度建設(shè)經(jīng)驗(yàn)等；創(chuàng)新戰(zhàn)略與創(chuàng)新體系逐漸成形并完善，在技術(shù)創(chuàng)新之外還引入了管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新形式，這些創(chuàng)新行動(dòng)與技術(shù)創(chuàng)新相得益彰，為海爾集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功提供了保障[35]。在多樣化創(chuàng)新的發(fā)展模式下，海爾集團(tuán)的可持續(xù)成長(zhǎng)能力在進(jìn)一步提升。正如2009 年10 月《財(cái)富》（中文版）在其刊發(fā)的文章《“全能冠軍”如何達(dá)到世界級(jí)》中所評(píng)價(jià)的那樣：“（海爾作為）世界級(jí)的企業(yè)做到了圍繞客戶不斷創(chuàng)新，以持續(xù)提升產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力”[41]。

2010 年，北京大學(xué)胡泳教授在《中歐商業(yè)評(píng)論》發(fā)表封面文章，指出“海爾當(dāng)前的頭等挑戰(zhàn)是打造有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式”，而海爾的“人單合一雙贏”模式，也只是“開始有了一點(diǎn)感覺”[42]。同年，張瑞敏與清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目負(fù)責(zé)人桑頓教授進(jìn)行交流，而交流達(dá)成的共識(shí)之一就是“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要把網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展融入企業(yè)發(fā)展之中”[39]。自此，掀開了海爾集團(tuán)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以謀求商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的新篇章。拉開這次商業(yè)模式轉(zhuǎn)型序幕的，正是海爾集團(tuán)內(nèi)部的一次技術(shù)變革：發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)化接口，轉(zhuǎn)型模塊化生產(chǎn)[43]。推進(jìn)這次商業(yè)模式轉(zhuǎn)型歷程的，是早已在海爾集團(tuán)頗具成效的“人單合一商業(yè)模式”以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺(tái)經(jīng)濟(jì)所賦予的時(shí)代機(jī)遇。海爾集團(tuán)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新的舉措包括：（1）為實(shí)現(xiàn)“人單合一雙贏”而實(shí)施的“自主經(jīng)營(yíng)體”創(chuàng)新實(shí)踐，重新定義了海爾與員工、客戶之間的角色與關(guān)系，加速了海爾在“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的轉(zhuǎn)型，支撐海爾成功打造“共創(chuàng)共贏生態(tài)圈”；（2）海爾集團(tuán)與阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，聯(lián)手打造全新的家電及大件商品的物流配送、安裝服務(wù)等整套體系及標(biāo)準(zhǔn)，且對(duì)全社會(huì)開放；（3）將日日順商城打造成物流與采購(gòu)的綜合服務(wù)平臺(tái)、商業(yè)模式創(chuàng)新示范基地以及知名的電子商務(wù)物流服務(wù)商與跨境電商；（4）打造全開放智慧生活平臺(tái)海爾“U+”，上線用戶交互定制平臺(tái)和模塊商資源平臺(tái)，推進(jìn)智能制造系統(tǒng)COSMO 的建設(shè)等[44]。早在2013 年，《福布斯》中文版就以《消弭邊界》為題對(duì)海爾的商業(yè)模式創(chuàng)新做出過中肯的帶有預(yù)測(cè)性質(zhì)的評(píng)價(jià)：“面對(duì)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)之間的巨大鴻溝，張瑞敏試圖消弭其邊界，將制造業(yè)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化”[45]。

在海爾集團(tuán)10 余年的發(fā)展歷程中，商業(yè)模式創(chuàng)新開始逐漸成為主導(dǎo)企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵力量。但是，海爾集團(tuán)圍繞互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與客戶個(gè)性化需求而實(shí)施的商業(yè)模式創(chuàng)新，與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電商企業(yè)又有著本質(zhì)上的不同：其一，它以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，在商業(yè)模式創(chuàng)新的背后是核心技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系升級(jí)；其二，它以產(chǎn)品創(chuàng)新為帶動(dòng)，在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的同時(shí)，自主創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)也在不斷升級(jí)。商業(yè)模式創(chuàng)新，不僅在引導(dǎo)與帶動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，而且也在持續(xù)豐富海爾的知識(shí)資源（包括人才、技術(shù)、產(chǎn)品、制度等）和優(yōu)化海爾的組織性格（體現(xiàn)為文化、品牌、形象、核心價(jià)值觀等）。正是這種技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新耦合的雙引擎模式，驅(qū)動(dòng)了海爾集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的可持續(xù)成長(zhǎng)。

（二）小米：外生型成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型之路

小米公司誕生于2010 年，是一家專注于智能硬件和電子產(chǎn)品研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。從這個(gè)戰(zhàn)略定位上就能看出，創(chuàng)業(yè)期的小米公司實(shí)質(zhì)上就是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它的生存與發(fā)展高度依賴于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和商業(yè)模式創(chuàng)新。小米公司在商業(yè)模式創(chuàng)新方面有著與生俱來的能力和優(yōu)勢(shì)：（1）它在手機(jī)行業(yè)起步很晚，但卻敏銳地抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，采取電商銷售模式直面消費(fèi)需求，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做手機(jī)；（2）它首創(chuàng)了適應(yīng)于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式——“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”，利用硬件吸引流量，采用新零售連接客戶，通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利；（3）它將互聯(lián)網(wǎng)思維引入新產(chǎn)品開發(fā)流程，首創(chuàng)了吸引發(fā)燒友參與而開發(fā)和改進(jìn)手機(jī)操作系統(tǒng)的開放式創(chuàng)新模式，并引領(lǐng)性開發(fā)了開放式創(chuàng)新平臺(tái)MIUI；（4）它踐行了“網(wǎng)絡(luò)直銷”與“饑餓營(yíng)銷”等模式，通過獨(dú)特的營(yíng)銷推廣手段實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上客戶資源的快速積累；（5）通過“粉絲周年慶典”“米粉節(jié)”等形式，小米公司還引領(lǐng)了中國(guó)“粉絲經(jīng)濟(jì)”的發(fā)展[46]。

不同于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)缺乏新意的模仿與跟隨行動(dòng)，小米商業(yè)模式的成功，取決于它性格上的獨(dú)特性與舉措上的首創(chuàng)性。首先，小米公司選擇了一種非常獨(dú)特的客戶定位，即具有青春活力的、對(duì)新技術(shù)與新奇體驗(yàn)有需求的、參與感很強(qiáng)的個(gè)性化客戶，并通過在企業(yè)文化、產(chǎn)品以及產(chǎn)品的生產(chǎn)與供應(yīng)渠道中嵌入滿足這些需求的獨(dú)特性來建立起企業(yè)形象與產(chǎn)品辨識(shí)度，進(jìn)而帶來價(jià)值增值；其次，小米公司善于抓住互聯(lián)網(wǎng)情境中個(gè)性化客戶的獨(dú)特消費(fèi)心理，由此采取了針對(duì)性的產(chǎn)品開發(fā)模式（開放式創(chuàng)新）和市場(chǎng)營(yíng)銷策略（饑餓營(yíng)銷），而新模式與新策略的成功實(shí)施，實(shí)則受到小米公司自身組織性格（真誠(chéng)、熱愛的核心價(jià)值觀以及和用戶交朋友、做用戶心中最酷公司的戰(zhàn)略愿景等）的主導(dǎo)。

在經(jīng)歷了由商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的幾年時(shí)間的爆炸式增長(zhǎng)之后，小米公司與大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)類似，也遭遇了可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。2014 年，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)萎縮21%，智能消費(fèi)市場(chǎng)趨于飽和。這種情況下，小米手機(jī)在低端市場(chǎng)難以盈利，而在高端市場(chǎng)卻缺乏競(jìng)爭(zhēng)力[47]。面對(duì)這種問題，小米公司創(chuàng)始人雷軍做出了兩個(gè)方面的努力。第一，大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。小米公司不僅通過MIUI 平臺(tái)吸引大量發(fā)燒友參與技術(shù)改進(jìn)與產(chǎn)品創(chuàng)新，而且與500 家世界頂級(jí)合作商深度合作，打造小米開放式創(chuàng)新的生態(tài)鏈[46]。通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，小米公司取得了大量的專利技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了相對(duì)豐裕的知識(shí)資源積累。截至2019 年，小米專利申請(qǐng)量超過33 000 件，發(fā)明專利申請(qǐng)占比近90%，在AI 領(lǐng)域?qū)＠痪尤蚧ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)第一陣營(yíng)[48]。第二，大力推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)。近年來，小米公司不僅在手機(jī)產(chǎn)品上開發(fā)了小米、紅米等品牌系列，而且還以AIoT（AI 賦能、萬物互聯(lián)）的理念，開發(fā)了包括筆記本、路由、家電、插線板等以小米手機(jī)作為連接點(diǎn)的生態(tài)鏈產(chǎn)品體系，甚至還介入了互娛、云服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融等業(yè)務(wù)，大大優(yōu)化了小米公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了小米公司的盈利能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力[49]。

在以商業(yè)模式創(chuàng)新為引擎的外生型成長(zhǎng)之后，及時(shí)引入技術(shù)創(chuàng)新，是小米公司沒有成為互聯(lián)網(wǎng)泡沫企業(yè)而轉(zhuǎn)型為真正具有競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)新型科技企業(yè)的關(guān)鍵。2019 年，小米首次登上《財(cái)富》雜志世界500 強(qiáng)榜單，成為繼阿里、騰訊和京東之后第4 家登榜的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。作為以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)起家的小米公司，通過在商業(yè)模式創(chuàng)新引擎基礎(chǔ)上增配技術(shù)創(chuàng)新引擎，成功驅(qū)動(dòng)了其從外生型成長(zhǎng)模式向可持續(xù)成長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)型，印證了雷軍那句“在風(fēng)口上，稍微長(zhǎng)出一個(gè)小翅膀，就能飛得更高”的預(yù)言。

五、雙軌制轉(zhuǎn)型的策略

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型的同時(shí)，我國(guó)企業(yè)也面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的挑戰(zhàn)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)等各種新興經(jīng)濟(jì)模式的并存發(fā)展，既為我國(guó)大、中、小企業(yè)提供了更大的發(fā)展空間與更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，但也同時(shí)增加了它們的競(jìng)爭(zhēng)壓力。本研究從支撐企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力系統(tǒng)出發(fā)，總結(jié)歸納了我國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的兩種邏輯和路徑，并由此提出了中國(guó)企業(yè)的雙軌制轉(zhuǎn)型理論，對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)具有重要的理論啟示意義。根據(jù)本研究所形成的理論觀點(diǎn)，我們可以為中國(guó)企業(yè)的雙軌制轉(zhuǎn)型提出如下策略：

（1）知識(shí)資源開發(fā)策略。響應(yīng)國(guó)家供給側(cè)改革與高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵著力點(diǎn)，是要增強(qiáng)企業(yè)組織的知識(shí)資源開發(fā)能力和新產(chǎn)品中的知識(shí)內(nèi)蘊(yùn)力。雖然平臺(tái)經(jīng)濟(jì)一度為缺乏知識(shí)含量的產(chǎn)品提供了輸出渠道，但是，隨著市場(chǎng)制度完善和消費(fèi)者理性回歸，唯有能夠輸出技術(shù)與知識(shí)的企業(yè)組織才能保持產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的知識(shí)資源，既可以通過緩慢的技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、網(wǎng)絡(luò)與制度建設(shè)等行動(dòng)來自主開發(fā)，也可以學(xué)習(xí)小米公司的發(fā)展模式，通過開放式創(chuàng)新與聯(lián)合創(chuàng)新等方式從外部獲得并內(nèi)化積累。建立完善的知識(shí)管理體系與技術(shù)創(chuàng)新平臺(tái)，有利于知識(shí)資源開發(fā)策略的制度化與常態(tài)化，從而更能夠保障策略實(shí)施的成功。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、新經(jīng)濟(jì)組織的轉(zhuǎn)型過程中，尤為需要重視知識(shí)資源開發(fā)策略，而實(shí)施這種策略的主要障礙在于企業(yè)需要理性認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與共享經(jīng)濟(jì)理念帶來的泡沫繁榮，以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光來審視和布局知識(shí)資源開發(fā)行為。

（2）組織性格培育策略。組織性格是企業(yè)在組織、產(chǎn)品、文化、品牌、形象等各方面產(chǎn)生與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別的辨識(shí)度的成因，是企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本來源。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中稍微具有知名度的企業(yè)，都是塑造組織性格的能手，這一點(diǎn)非常值得那些一心進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)的高技術(shù)企業(yè)以及那些仍舊掌握核心技術(shù)的傳統(tǒng)制造企業(yè)學(xué)習(xí)。組織性格的培育，可以從內(nèi)、外兩方面入手：對(duì)內(nèi)，要加強(qiáng)個(gè)性化新產(chǎn)品開發(fā)和組織文化建設(shè)，以此加大企業(yè)在產(chǎn)品與文化上的異質(zhì)性；對(duì)外，需要在準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位基礎(chǔ)上，通過特色經(jīng)營(yíng)，打造企業(yè)的產(chǎn)品品牌、市場(chǎng)美譽(yù)和良好形象，讓顧客以及社會(huì)公眾感知到企業(yè)的鮮明個(gè)性。組織性格的培育，需要虛實(shí)結(jié)合：虛，就是要加強(qiáng)宣傳，例如，小米在饑餓營(yíng)銷、粉絲慶典等行動(dòng)中的宣傳策略就極有利于小米公司的組織性格外顯化；實(shí)，就是要增強(qiáng)修養(yǎng)，讓組織性格內(nèi)蘊(yùn)到企業(yè)的產(chǎn)品與品牌中去，為顧客切實(shí)帶來差異化體驗(yàn)的同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)的魅力。

（3）技術(shù)創(chuàng)新升級(jí)策略。技術(shù)創(chuàng)新，是所有企業(yè)“飛得更高”所需的“翅膀”，缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力的企業(yè)難以支撐其可持續(xù)發(fā)展。技術(shù)創(chuàng)新是一種高投入高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，受資源約束或風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避心理影響，很多中小企業(yè)都會(huì)對(duì)它產(chǎn)生抗拒。然而，實(shí)際上，有很多種技術(shù)創(chuàng)新升級(jí)策略可供企業(yè)組織選擇，例如：適合于知識(shí)與技術(shù)基礎(chǔ)扎實(shí)且資金實(shí)力雄厚的大中型企業(yè)的自主創(chuàng)新策略；適合于技術(shù)能力一般但資金較殷實(shí)的中型企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)新或協(xié)同創(chuàng)新策略；適合于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的開放式創(chuàng)新策略；適合于技術(shù)與資金實(shí)力均較為薄弱的中小企業(yè)的模仿創(chuàng)新策略等。企業(yè)組織完全可以選擇、組合并動(dòng)態(tài)調(diào)整它們的技術(shù)創(chuàng)新策略，由此謀求企業(yè)對(duì)核心技術(shù)掌控的從無到有、從有到強(qiáng)。在技術(shù)創(chuàng)新升級(jí)策略實(shí)施時(shí)，要注意兩點(diǎn)：其一，人才與知識(shí)資源是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，企業(yè)組織要大力加強(qiáng)人才引進(jìn)與知識(shí)學(xué)習(xí)；其二，商業(yè)模式創(chuàng)新能夠輔助實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新成果的價(jià)值轉(zhuǎn)化，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系中需融入市場(chǎng)與商業(yè)模式開發(fā)的理念。

（4）商業(yè)模式轉(zhuǎn)型策略。在平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)等環(huán)境中，商業(yè)模式能夠?yàn)槠髽I(yè)組織帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且即便那些掌握核心技術(shù)與產(chǎn)品的企業(yè)，如果未能建立起適應(yīng)市場(chǎng)需求的商業(yè)模式，也可能同樣難以在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。過分專注于技術(shù)的高技術(shù)企業(yè)或者傳統(tǒng)制造企業(yè)，都亟需實(shí)施商業(yè)模式轉(zhuǎn)型策略。有效的商業(yè)模式創(chuàng)新，應(yīng)該會(huì)是從顧客的個(gè)性化需求出發(fā)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、終端、品牌、渠道、價(jià)格、盈利模式、營(yíng)銷策略、供應(yīng)鏈等全方位進(jìn)行重新定義與設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)行動(dòng)方案的全新升級(jí)。目前，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型策略，基本都是利用了互聯(lián)網(wǎng)思維——大數(shù)據(jù)、零距離、趨透明、慧分享、便操作、惠眾生。擁抱互聯(lián)網(wǎng)、發(fā)展平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，從新穎性和高效率兩方面為更多顧客提供更具附加值的產(chǎn)品與服務(wù)，是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則。在實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新策略時(shí)，也要注意兩點(diǎn)：其一，商業(yè)模式的新穎性，不能盲目跟隨，關(guān)鍵在于引領(lǐng)，新型商業(yè)模式帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往難以在不同企業(yè)之間多次復(fù)制與長(zhǎng)久維持；其二，新的商業(yè)模式通常需要有新技術(shù)與新產(chǎn)品作為支撐，否則，不能為顧客切實(shí)帶來附加價(jià)值的商業(yè)模式很容易被淘汰，而且也容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制或取代。

（5）雙動(dòng)力雙引擎發(fā)展策略。加強(qiáng)知識(shí)資源開發(fā)、組織性格培育、技術(shù)創(chuàng)新升級(jí)以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，歸根結(jié)底就是要實(shí)施企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的雙動(dòng)力雙引擎策略。按照丁伯根法則，每個(gè)獨(dú)立的目標(biāo)需要有至少一個(gè)策略工具來驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)組織要實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展的雙重目標(biāo)，或者說需要同時(shí)維持企業(yè)的內(nèi)生增長(zhǎng)與外部競(jìng)爭(zhēng)性發(fā)展，因此，無論從哪個(gè)視角出發(fā)企業(yè)都需要兩種以上的驅(qū)動(dòng)工具。雙動(dòng)力雙引擎發(fā)展策略，就是這樣一種兼顧內(nèi)部、外部、當(dāng)下、長(zhǎng)遠(yuǎn)等多重發(fā)展目標(biāo)而提出的組合工具。實(shí)施雙動(dòng)力雙引擎發(fā)展策略，需要企業(yè)組織做到兩點(diǎn)：其一，加強(qiáng)知識(shí)資源與組織性格的協(xié)同治理，通過引導(dǎo)二者的相互促進(jìn)和相互轉(zhuǎn)化機(jī)制來謀求企業(yè)組織在管理上的知性魅力；其二，加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新二元耦合的創(chuàng)新體系，以技術(shù)創(chuàng)新支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，以商業(yè)模式創(chuàng)新推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展，在技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新的交互作用中達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡與協(xié)同演化。企業(yè)組織的可持續(xù)成長(zhǎng)過程，本質(zhì)上也是企業(yè)二元?jiǎng)?chuàng)新系統(tǒng)的演化變遷過程。當(dāng)然，由于企業(yè)轉(zhuǎn)型前的初始狀態(tài)與約束條件不同，它們可以選擇不同的轉(zhuǎn)型邏輯與路徑，這也是雙軌制轉(zhuǎn)型理論的核心觀點(diǎn)；然而，殊途同歸，轉(zhuǎn)型成功后它們的最終狀態(tài)會(huì)是一致的，正如《模仿的技術(shù)：企業(yè)如何從山寨到創(chuàng)新》中所陳述的那樣，“成功的企業(yè)都是相似的”[50]。