股權(quán)融資后創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理探析

廣州四九游網(wǎng)絡(luò)科技有限公司 黃愈男

企業(yè)進(jìn)行股權(quán)融資后，外部股東和資本進(jìn)入勢必會打破原來的管理平衡，如何充分利用好這筆得之不易的融資資金，迅速推動企業(yè)發(fā)展壯大，是企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)首先要考慮的問題。通常認(rèn)為，相比債券融資，股權(quán)融資的成本更高，在企業(yè)還沒發(fā)展成熟的前提下以比較便宜的價(jià)格出賣部分企業(yè)股權(quán)，是拿時(shí)間換空間，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)更應(yīng)珍惜這次機(jī)會，根據(jù)新進(jìn)資金調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，升級內(nèi)部管理，讓企業(yè)迅速地自我適應(yīng)，力求在新的資源條件下，發(fā)展壯大，達(dá)到融資前的預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)需要調(diào)整的內(nèi)部管理涉及方方面面，本文主要從財(cái)務(wù)、運(yùn)營、合規(guī)、企業(yè)治理等幾個(gè)核心方面來探討企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行管理升級。

1 財(cái)務(wù)管理升級

財(cái)務(wù)部是創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)融資的主要實(shí)施部門。融資前，財(cái)務(wù)部需要整理公司歷年的財(cái)務(wù)資料，配合投資方盡調(diào)審計(jì)，同時(shí)也需要協(xié)助管理層做好未來3～5年的財(cái)務(wù)預(yù)測以及融資使用計(jì)劃。融資后，財(cái)務(wù)部需要及時(shí)做好內(nèi)部管理改革以及工作方法調(diào)整，包含以下幾個(gè)方面。

1.1 預(yù)算改革

財(cái)務(wù)部門是預(yù)算的牽頭部門，但不是唯一執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部門需要發(fā)動公司各個(gè)部門參與全面預(yù)算改革。融資前提交的資金使用計(jì)劃可能是中長期的計(jì)劃，資金進(jìn)入公司后，各個(gè)部門需要細(xì)分資金使用計(jì)劃，列出時(shí)間表，比如按照年度、季度做好階段性的預(yù)算表。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門要組織全公司各個(gè)部門按照季度、半年以及年度復(fù)盤預(yù)算，設(shè)立預(yù)算的分析、跟蹤以及調(diào)整制度。

這項(xiàng)工作對于沒有融資前的創(chuàng)業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)來說是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。初創(chuàng)公司由于自身資金有限，對于預(yù)算的需求相對簡單，財(cái)務(wù)工作更多的是財(cái)務(wù)報(bào)銷、會計(jì)核算以及申報(bào)納稅等財(cái)務(wù)最基本的職能。融資后，一大筆資金進(jìn)入企業(yè)，資金使用管理以及預(yù)算管理也勢在必行。為了更好地合理掌控資金的使用，財(cái)務(wù)部需要在財(cái)務(wù)審批流程中強(qiáng)化預(yù)算管理，監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)以及設(shè)立超預(yù)算流程。

首先，預(yù)算的制定需要和業(yè)務(wù)部門充分溝通，了解業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，才能做出各個(gè)部門合理的預(yù)算指標(biāo)。其次，預(yù)算的實(shí)施既要堅(jiān)持原則，又要靈活應(yīng)變。創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)變化非?？?，市場行情變化也很快，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略計(jì)劃，所以往往預(yù)算也需要不停地跟著調(diào)整。所以財(cái)務(wù)部門要能準(zhǔn)確判斷什么時(shí)候該調(diào)整預(yù)算該以及如何調(diào)整預(yù)算。

1.2 報(bào)表改革

初創(chuàng)企業(yè)對報(bào)表的要求不太多，當(dāng)外部股東進(jìn)入后，對財(cái)務(wù)報(bào)表以及財(cái)務(wù)管理指標(biāo)的要求就會增加。財(cái)務(wù)報(bào)表除了財(cái)務(wù)必需的三張表以外，財(cái)務(wù)部門還應(yīng)該根據(jù)各自業(yè)務(wù)的特質(zhì)編制一些針對經(jīng)營部門、管理層、股東層看的管理報(bào)表。管理報(bào)表應(yīng)該要反映業(yè)務(wù)的主要指標(biāo)，財(cái)務(wù)的主要指標(biāo)、出具的周期應(yīng)該及時(shí)更改，以便經(jīng)營管理層可以直接準(zhǔn)確地知道業(yè)務(wù)經(jīng)營的情況，及時(shí)作出相應(yīng)的應(yīng)對措施。

報(bào)表體系的改革，需要有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)管理層，針對企業(yè)以及所在行業(yè)的特點(diǎn)，充分考慮業(yè)財(cái)融合的特性，編制管理報(bào)表模板，并制定管理報(bào)表匯報(bào)制度。

1.3 組織架構(gòu)改革

由于財(cái)務(wù)部的功能從純粹的財(cái)務(wù)核算向更貼近業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)變，勢必部門內(nèi)部的組織架構(gòu)也會發(fā)生變化。資金的進(jìn)入，公司進(jìn)入擴(kuò)張期，財(cái)務(wù)部人數(shù)也會增加，所以財(cái)務(wù)部功能也會更加模塊化和細(xì)化，比如可以單獨(dú)設(shè)立資金部、報(bào)表部、核算部、分析部等子部門，以適應(yīng)業(yè)務(wù)的需要。

另外，由于公司的擴(kuò)張，很可能在外地建立分公司、地區(qū)分部，因此外地也會建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門。這樣集團(tuán)的財(cái)務(wù)與外地財(cái)務(wù)之間的管控、授權(quán)、分工等問題也會是財(cái)務(wù)管理層必須面對的內(nèi)部變革問題。

2 運(yùn)營管理升級

創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資后，如何充分利用資金快速發(fā)展業(yè)務(wù)，將是企業(yè)管理層面臨的最重要的問題。運(yùn)營鏈條的各個(gè)方面，研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售都需要制定新的戰(zhàn)略計(jì)劃以及預(yù)算計(jì)劃。

2.1 研發(fā)管理

對于融資資金的使用可能最大一部分就是新品的研發(fā)或者新的業(yè)務(wù)模塊的開拓。因此在產(chǎn)品端需要及時(shí)調(diào)整內(nèi)部架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)，招聘更優(yōu)秀的開發(fā)人才，建立新的項(xiàng)目管控流程，引進(jìn)如IPD等研發(fā)管理工具，調(diào)研行業(yè)市場制定新的研發(fā)計(jì)劃。研發(fā)部門勢必需要內(nèi)部管理改革先行。

2.2 采購生產(chǎn)管理

資金的引入，規(guī)模變大，速度加快，企業(yè)面臨擴(kuò)產(chǎn)能的需求，引進(jìn)新的產(chǎn)線，加大原材料的采購和訂單的生產(chǎn)，因此內(nèi)部流程和管控機(jī)制亦需要改革，以適應(yīng)新的需求。企業(yè)可以引入ERP或MRPII等信息化系統(tǒng)管理工具，來協(xié)助開展更為復(fù)雜的生產(chǎn)管理活動，從而達(dá)到管理升級的目的。

2.3 銷售管理

擴(kuò)大運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，新建銷售隊(duì)伍，也是融資資金使用的一個(gè)重要部分。新的產(chǎn)品研發(fā)出來了，原有的產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)了，都需要一個(gè)執(zhí)行有力的銷售隊(duì)伍來提高企業(yè)的經(jīng)營收入。銷售體系的擴(kuò)建，可能包括線上線下，也可能包括增設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，增加銷售人員，新增銷售渠道等措施，這里就面臨隊(duì)伍擴(kuò)大、區(qū)域擴(kuò)大從而增加管控的難度。是一如既往地實(shí)行集團(tuán)集中管控的模式，還是最大限度地授權(quán)地區(qū)分部的銷售管理層；是采用直銷為主，還是分銷或者加盟為主的銷售模式，每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)自身的特性以及所處行業(yè)的特點(diǎn)綜合考慮。

除了銷售，市場宣傳和品牌建設(shè)也是銷售管理需要升級的方面。隨著預(yù)算的增加，企業(yè)產(chǎn)生了新的市場推廣的需求，如何利用有限的預(yù)算資源，產(chǎn)生最大的市場宣傳效果，從而促進(jìn)營業(yè)收入的增加，也是對創(chuàng)業(yè)企業(yè)原來的市場推廣能力的一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，是內(nèi)部新增力量還是借助外部專業(yè)團(tuán)隊(duì)的力量，市場營銷部門的管理升級要走在前面。

3 合規(guī)管理升級

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展初期一般都不太重視合規(guī)管理的建設(shè)，企業(yè)尚且還在生存掙扎期，需要把精力集中在研發(fā)產(chǎn)品、開拓市場、增加銷售收入等方面，而且初期的財(cái)務(wù)工作也會相對簡單，合規(guī)的必要性沒有那么強(qiáng)烈。當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行完股權(quán)融資后，有大筆的資金一次性進(jìn)入到企業(yè)，企業(yè)就需要在合規(guī)方面升級，以保證企業(yè)內(nèi)部合規(guī)，提前預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。合規(guī)部門一般是獨(dú)立于其他任何部門，直接向總經(jīng)理匯報(bào)，同時(shí)必要的時(shí)候也可以直接向董事會匯報(bào)。

3.1 財(cái)務(wù)合規(guī)

財(cái)務(wù)合規(guī)是首先要建立的模塊。資金的管控、費(fèi)用的審批、賬務(wù)的內(nèi)審、稅務(wù)的申報(bào)等各個(gè)方面，需要建立合規(guī)制度。如從財(cái)務(wù)流程設(shè)計(jì)上核查是否有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從財(cái)務(wù)操作落地上核查是否有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，從財(cái)務(wù)資料保存上核查是否有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等。確保企業(yè)資金管控安全，費(fèi)用審批流程合理，賬務(wù)處理清楚干凈，稅務(wù)申報(bào)合規(guī)合法。

3.2 業(yè)務(wù)合規(guī)

業(yè)務(wù)的合規(guī)是針對業(yè)務(wù)流程的整個(gè)鏈條，包括從研發(fā)、采購、生存、銷售、售后等方面去核查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。這里包括業(yè)務(wù)本身的合規(guī)性，是否符合法律法規(guī)、行業(yè)政策要求等，也包括業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)是否存在舞弊和違法行為。

3.3 其他支持性部門的合規(guī)

其他支持性部門，比如人事部、IT部、行政部，合規(guī)工作主要包含相關(guān)制度是否健全合理，流程是否清晰完整，責(zé)權(quán)是否到位。比如人事制度是否合法合規(guī)，固定資產(chǎn)登記是否完整，采買和報(bào)廢流程是否合理，盤點(diǎn)制度是否可落地執(zhí)行，公司網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的搭建是否安全妥當(dāng)，機(jī)房服務(wù)器備份是否符合安全要求等。

合規(guī)應(yīng)該涵蓋公司各個(gè)支持性部門，以確保公司的后臺部門運(yùn)作良好可控。

4 企業(yè)治理升級

現(xiàn)代化企業(yè)的治理包括股東會、董事會、監(jiān)事會以及獨(dú)立的經(jīng)營管理層，股東會選舉新的董事會成員，董事會形成新的章程，約定董事會的權(quán)限，選舉公司主要高層管理者。約定股東會、董事會、經(jīng)營管理層三者之間的責(zé)權(quán)范圍，制定公司各項(xiàng)規(guī)章制度和流程，這是現(xiàn)代化企業(yè)的治理基礎(chǔ)。這與創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能已經(jīng)習(xí)慣的創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)大事小事說了算的局面有所不同了。

隨著外部股東的加入，公司治理規(guī)范化的需求逐漸擺上日程。新增股東會，改選董事會，董事席位的總個(gè)數(shù)和內(nèi)外股東比例也會發(fā)生變化。公司章程也會隨之調(diào)整，章程中會有一些條款來約束管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)限范圍，重大事項(xiàng)需要提交董事會討論表決通過后才能執(zhí)行。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，原來創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的決策模式和工作流程會發(fā)生部分改變。比如定期召開董事會，需要接受董事會的監(jiān)督和管理，需要定期在董事會上做預(yù)算、決算的匯報(bào)等。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要適應(yīng)新的公司治理模式，與外部股東保持良好溝通，經(jīng)營業(yè)績的進(jìn)度也應(yīng)及時(shí)反饋，最大限度地利用外部股東的資源，助力企業(yè)發(fā)展，同時(shí)也為下一輪融資做好準(zhǔn)備。反之，如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不能及時(shí)調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)，做好與外部股東的溝通，將會極大地阻礙公司經(jīng)營戰(zhàn)略的建立和落地，阻礙公司的發(fā)展，甚至給公司帶來毀滅性的打擊。歷史上有許多案例有力地證明了這一條黃金法則，比如俏江南、雷士照明，都是由于創(chuàng)始人和外部股東之間的矛盾、糾紛，導(dǎo)致創(chuàng)始人出局，公司易主，最后公司走向沒落的結(jié)局。很多時(shí)候這種巨大的不可調(diào)和的矛盾沖突是源于初始雙方對于公司的治理不在同一個(gè)認(rèn)知層面上，在一些核心利益問題上雙方不肯妥協(xié)讓步。如果一開始公司調(diào)整好治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和外部股東雙方調(diào)整認(rèn)知和預(yù)期，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)按照規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和方法進(jìn)行管理升級，充分利用好外部股東的資源和投后團(tuán)隊(duì)，外部投資者也扮演好職業(yè)財(cái)務(wù)投資人的角色，清晰彼此的責(zé)權(quán)范圍，幫助公司快速進(jìn)行轉(zhuǎn)變，就能讓公司治理從一開始就進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)。

所以，股權(quán)融資后所要求的公司治理的內(nèi)部管理升級是所有管理變革的根本，只有公司的高層統(tǒng)一認(rèn)識進(jìn)行管理變革后，才會讓公司各個(gè)模塊的管理升級朝著正確的方向前進(jìn)。

5 結(jié)語

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展初期，自有資金不足，債權(quán)融資也比較困難，相對來說股權(quán)融資會更加便捷和有效，借助外部資金的力量會迅速增加企業(yè)的生產(chǎn)資料，幫助企業(yè)抓住市場機(jī)遇，加快企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)必須立即調(diào)整好內(nèi)部結(jié)構(gòu)和管理模式，以便匹配新的資源和新的要求，各個(gè)部門的管理升級勢在必行。這個(gè)升級應(yīng)該是主動的先行的，不能被動等待倒逼改革。企業(yè)如果還是延用老的管理辦法一成不變，等到發(fā)現(xiàn)不得不變的時(shí)候，就已貽誤了發(fā)展的最好時(shí)機(jī)。這個(gè)管理的升級應(yīng)該從公司治理開始，組建股東會、董事會、監(jiān)事會等新的工作模式，形成新的章程，制定新的戰(zhàn)略，同時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)模塊、運(yùn)營模塊、人事行政模塊、IT支持模塊等的管理制度和工作流程，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理升級，為企業(yè)的快速發(fā)展做好準(zhǔn)備。

綜上所述，創(chuàng)業(yè)企業(yè)是否盡快完成內(nèi)部管理升級，適應(yīng)新的要求，運(yùn)用好新的資金資源，是順利邁過本階段的發(fā)展，并最終走向成功的關(guān)鍵。