基于HR視角的酒店員工流失問題及對策研究

蘇州健雄職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廖燕平

筆者曾經(jīng)于2021年3月至8月在太倉某星級酒店進行了為期半年的下企業(yè)鍛煉，擔(dān)任人力資源部總監(jiān)助理一職，期間主要任務(wù)是協(xié)助人力資源總監(jiān)處理關(guān)于人力資源規(guī)劃、招聘與錄用、員工培訓(xùn)、員工素質(zhì)測評、績效指標(biāo)制定與實施、薪酬發(fā)放、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)等方面的內(nèi)容。在下企業(yè)鍛煉期間，我發(fā)現(xiàn)酒店是一個高流失率的行業(yè)。本文正是這半年實踐的研究成果與結(jié)論。

1 員工流動與員工流動管理

員工流動是指組織的員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位的過程。它包括人員流入、人員內(nèi)部流動、人員流出。員工流動管理則指組織為確保人力資源滿足當(dāng)下和未來的需要，從社會資本角度出發(fā)，對人力資源的流入、內(nèi)部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理過程。

酒店員工流失是人員流出的一種，是指員工通過與酒店企業(yè)相互選擇而實現(xiàn)職業(yè)、就職單位或就職地區(qū)的變換。酒店員工流失又有顯性流失和隱性流失兩種。所謂的顯性流失就是當(dāng)員工對崗位的薪酬待遇、人際關(guān)系或其他原因而產(chǎn)生物質(zhì)與精神的不滿，辭掉工作另謀出路；而隱性流失就是員工沒有離開工作崗位不是出于對工作滿意，而是出于保健因素，但對工作采取的是消極怠工的方式，對工作毫無熱情，失去了原本崗位應(yīng)該產(chǎn)生的績效。不管哪一種流失方式，都會對酒店的形象和經(jīng)營造成損失，嚴(yán)重則影響酒店的生存。

2 酒店員工流失的特點分析

2.1 員工流失時間，呈現(xiàn)階段性規(guī)律

酒店是一個高離職率的行業(yè)，所以招聘錄用工作是人力資源部門的常態(tài)化工作。但筆者同時發(fā)現(xiàn)，酒店員工流失時間呈現(xiàn)階段性規(guī)律，高流失率時間主要集中于員工的試用期、工作兩年后對工作晉升期待期這兩個階段，以及3～5年的工作疲勞迷茫期。究其原因，員工在試用期，剛進入工作崗位，對工作環(huán)境需要適應(yīng)，對工作內(nèi)容需要熟悉，對同事關(guān)系需要塑造，對公司規(guī)定需要了解，如果酒店不重視新進員工的崗位培訓(xùn)，就會給員工造成工作上和心理上的負擔(dān)，如果適應(yīng)不了，由于試用期規(guī)則約束較少，很多員工就會快速選擇離開工作崗位；而員工經(jīng)過了兩年的工作，工作程序與工作內(nèi)容都熟悉之后，對工作有了期待，希望得到晉升，如果這個受尊重的需求沒有得到滿足，作為工作經(jīng)驗豐富的老員工，就會考慮另謀出路；而在酒店工作3～5年的員工，通常會因為長時間從事相同的工作而產(chǎn)生厭倦感，若此時HR部門沒有給員工明確的職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升計劃，員工在工資報酬、精神獲得感和自我實現(xiàn)需要等方面均沒有得到滿足，就容易離開崗位謀求新的發(fā)展甚至新的行業(yè)。

2.2 職位等級越低，流失率越高

在酒店各運營部門中，崗位分對客部門與后勤服務(wù)部門，崗位級別各有不同。其中，筆者發(fā)現(xiàn)基層對客服務(wù)人員的流失率最高，達到85%，集中在餐飲與客房部門；其次是領(lǐng)班級別的人員，分別為35.2%和18.5%，而主管以上級別的流失率相對較低。這是因為，在酒店中，崗位不同，薪酬待遇不同，社會觀念中的階層劃分也不同。管理崗位在社會評價和薪酬待遇方面都屬于較高層，且上班時間比較符合生活規(guī)律，工作內(nèi)容比較有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，較有職業(yè)獲得感，他們比較容易滿足當(dāng)前的工作狀態(tài)，故而流失率較低；而基層員工特別是對客服務(wù)人員的待遇較差，且工作量大煩瑣，加之倒班制使生活不規(guī)律，社會地位評價較低，這些員工對工作狀態(tài)容易產(chǎn)生不滿而造成離職。

2.3 流失方向呈現(xiàn)多元化

不管是酒店員工還是其他行業(yè)員工，在更換工作的時候，都會對自己提出更高的要求，比如，薪資待遇更好、升職空間更大、工作壓力更小、企業(yè)知名度更高。一些員工在離開酒店之后還是繼續(xù)從事相同行業(yè)，但薪資待遇、崗位都更加令其滿意，特別是流向一些著名酒店集團管理的酒店，如雅高、假日集團等。而一些員工厭倦了酒店業(yè)的工作，轉(zhuǎn)行嘗試其他工作，但基本上集中于服務(wù)行業(yè)。因此流失方向呈現(xiàn)多元化趨勢。據(jù)不完全統(tǒng)計，2021年，筆者下企業(yè)鍛煉的酒店數(shù)據(jù)表明，全年共流失員工13人，有3人流入到高星級酒店，有3人流入到同規(guī)模的餐廳工作，有5人已流出餐飲行業(yè)，有2人不知去向。這表明酒店員工流失不僅在行業(yè)內(nèi)流動也存在跨行業(yè)流動，流失方向呈多元化。綜上，如何培養(yǎng)酒店員工的忠誠度成了酒店管理的一個重要課題。

3 酒店員工流失的原因分析

3.1 酒店行業(yè)薪資待遇普遍較低

由于疫情防控等原因，這兩年酒店經(jīng)營與發(fā)展情況并不容樂觀，不少企業(yè)處于虧損經(jīng)營狀態(tài)，也因為客流量急劇下降，造成員工上班時間不固定，給員工支付的薪資也比較低。管理層員工的薪資有同幅度降低，而服務(wù)類員工的薪資待遇更是難以滿足員工的生活需求，服務(wù)類員工的工資基本的組成方式是：基本工資+部門績效+全勤獎，其中部門績效各部門之間差距較大，全勤獎金額較少，一般為100～200元之間，對員工吸引力不大，且沒有激勵性質(zhì)更有效的績效獎等其他福利。下面是筆者下企業(yè)鍛煉酒店的對客部門的工資情況，與其他行業(yè)相比，薪資較低且加薪可能性較低，對員工無法產(chǎn)生激勵，甚至無法滿足較舒適的生活條件，酒店員工大量流失在所難免。

3.2 酒店高層忽視員工滿意度

員工是支持企業(yè)正常運營的關(guān)鍵因素，沒有優(yōu)秀的員工，就沒有優(yōu)質(zhì)的企業(yè)，企業(yè)員工的工作態(tài)度對于企業(yè)的經(jīng)營具有直接的影響。然而，目前大部分酒店都忽略了員工對企業(yè)的滿意度，只是一味地要求員工努力為酒店付出，卻少有主動為員工提供更多福利，目前酒店只為管理層提供“五險一金”，基層員工只提供五險，且只是國家規(guī)定的最低標(biāo)準(zhǔn)，并沒有其他福利，在這樣的薪酬和福利供給條件下，必然會導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。

3.3 工作缺乏晉升空間

雖然人力資源管理理論中認為員工是企業(yè)的最大財富，人力是資本而非成本，但現(xiàn)存的酒店由于自身經(jīng)營的困難及思想觀念較傳統(tǒng)，還是更加注重利潤收益等較為直觀的收益。只有部分世界酒店管理集團如雅高、假日集團等才為員工量身定制符合組織戰(zhàn)略與個人實際需要的職業(yè)生涯規(guī)劃。如此，很多基層員工往往會覺得日常工作沒有前景，無聊乏味，無法提高員工的工作熱情，更何況是對企業(yè)產(chǎn)生忠誠感和歸屬感。

另外，由于酒店基層員工的高流失率，且基本上都是新員工，急需員工培訓(xùn)與素質(zhì)測評，但同樣因為高流失率，管理層不愿意花大量精力與金錢進行員工培訓(xùn)，因為他們擔(dān)心員工培訓(xùn)好了就離職了，培訓(xùn)成本太高，這就形成了一個悖論。因此，酒店就算因為剛需進行培訓(xùn)，也會選擇最為簡單的技能培訓(xùn)，較具功利性，目光短淺，或者因為培訓(xùn)而培訓(xùn)，沒有考慮員工實際需求，沒有真正開發(fā)員工的潛能。而人力資源部門的工作僅停留在日常事務(wù)性管理層面，相對忽視了員工自我價值的實現(xiàn)，影響了員工積極性。

3.4 企業(yè)文化建設(shè)缺失

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營理念、產(chǎn)品質(zhì)量、管理觀念等的集中價值體現(xiàn)，對凝聚員工具有重要作用。然而大部分管理人員文化意識淡薄、管理知識落后于行業(yè)發(fā)展，對激勵機制也沒有深層次的認識和了解，無法充分利用企業(yè)文化對員工形成無形卻牢固的管理。雖然大部分酒店都會進行團建，要求員工有奉獻精神、團隊意識，要積極向上，但企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)還不夠明確，企業(yè)與員工之間缺乏有效的溝通，員工也無法對企業(yè)產(chǎn)生真正的認可，因此企業(yè)文化就是一紙空文，并無著力點，員工也就不能形成有效的凝聚力，導(dǎo)致員工沒有歸屬感而造成較大流動性。

4 降低酒店員工高流失的對策

4.1 進行合理的薪酬調(diào)整

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，大部分人只有在保證基本的生理需要和安全需要的前提下才會追求精神層面的需要，而物質(zhì)激勵是最直接有效的激勵方式。因此，酒店需要進行薪酬調(diào)整：第一，薪酬整體調(diào)整。酒店需要根據(jù)國家宏觀政策、物價水平、工作時間、經(jīng)營績效等調(diào)整薪酬體系，使薪酬情況符合時代特點，確保薪酬對員工的激勵效果。第二，薪酬個別調(diào)整。酒店應(yīng)該根據(jù)不同崗位進行薪酬檔次的定期調(diào)整與不定期調(diào)整。通過對薪酬檔次的定期調(diào)整，可以使員工更加注重公司的考核制度，使員工在完成銷售任務(wù)的基礎(chǔ)上向更高標(biāo)準(zhǔn)努力。而不定期調(diào)整指的是在員工由于種種原因調(diào)換崗位之后對其薪酬級別的調(diào)整，根據(jù)員工的業(yè)績及考核成績決定薪酬上升或下降，達到最高檔位后不再變化。

4.2 建立員工滿意度監(jiān)控機制

酒店應(yīng)該充分重視員工的滿意度，建立健全員工滿意度監(jiān)控機制，時刻了解員工的工作狀態(tài)。首先，建立員工申訴機制。因為行業(yè)的特殊性，“客人永遠是對的”和服從理念，員工在日常工作的過程中，由于管理層水平問題、客人素質(zhì)問題，一定會遭受不公正待遇，都希望能夠找到一個有效的渠道來訴苦。其次，建立員工辭職談話機制。當(dāng)員工選擇辭職時，多數(shù)是因為對工作狀態(tài)的不滿，此時不應(yīng)該立刻批準(zhǔn)員工的辭職，而應(yīng)該及時了解原因，在給予安慰的情況下盡可能避免員工的流失。最后，加強與員工之間的交流溝通。在日常工作中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能只注重對員工工作狀態(tài)的管理，更應(yīng)該注重非正式溝通，如談心談話等，深入了解員工的需求，為員工提供幫助，使員工對酒店產(chǎn)生歸屬感。

4.3 為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃

酒店應(yīng)該積極為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，以預(yù)防基層員工的大量流失。

第一，酒店應(yīng)該盡量完善員工晉升機制。給員工希望與動力，給員工創(chuàng)造發(fā)展空間。具體可以通過輪崗、工作擴大化、工作豐富化、工作時間彈性化等更多人性化的做法，特別是輪崗制，讓員工學(xué)到更多的知識與技能，挖掘自身潛力，從而找到更適合自己的崗位。

第二，為每一位員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯管理就是企業(yè)通過科學(xué)的測評手段，為員工制定適合其發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃，并為其提供可實現(xiàn)的發(fā)展平臺。酒店在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃時應(yīng)充分尊重員工個體的差異，使得員工個人與職位匹配。據(jù)調(diào)研表明，企業(yè)在招聘新員工時如果強調(diào)企業(yè)關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展前途，并且能向應(yīng)聘人員介紹企業(yè)職業(yè)生涯管理，往往可以取得明顯優(yōu)勢。

第三，酒店在做員工職業(yè)生涯管理時必須重視目標(biāo)整合。要充分考慮員工的個人需要、特點、興趣及發(fā)展目標(biāo)，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，設(shè)計符合員工需求的個人目標(biāo)，激發(fā)員工的奉獻精神，最終實現(xiàn)酒店、部門、員工的三贏。

4.4 利用企業(yè)文化增強凝聚力

組織有成長、成熟、衰退的過程，合理的員工流動對酒店保持活力是有益的。卡茲組織壽命學(xué)說表明，組織的最佳年齡區(qū)為1.5～5年，超過5年，員工的思維定式形成，組織呈現(xiàn)老化和喪失活力的態(tài)勢。因此，酒店不僅要保證員工的流動處于一個合理的地位，還要增強企業(yè)文化建設(shè)，它是摸不著、看不見的，但是其所具有的激勵作用卻不容小覷。在酒店的內(nèi)部，確立積極有效、樂觀向上的企業(yè)文化很有必要，而企業(yè)文化的構(gòu)建主要包含以下內(nèi)容：第一，營造彈性、寬松的工作環(huán)境。酒店要為員工提供靈活、開放、自主的工作環(huán)境。第二，制定關(guān)懷員工計劃。酒店要加強管理層與員工的交流，通過不同的關(guān)懷手段，與員工建立心靈溝通，達到感情認可，使員工愿意為企業(yè)奉獻。因此要建立健全企業(yè)與員工的溝通渠道，及時知道他們的心理訴求，聽取他們的意見和建議，形成共生共贏的局面。

總之，對酒店員工流失現(xiàn)象的深入研究和對策分析至關(guān)重要。酒店企業(yè)員工的流失由多方面因素引起，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分重視提高員工滿意度的方法，通過努力為員工提供滿意的福利待遇、了解并尊重員工、為員工營造良好的工作環(huán)境、加強企業(yè)文化建設(shè)等措施，使員工充滿工作動力，增強員工對企業(yè)的歸屬感，并愿意長期為企業(yè)效力。