民營(yíng)上市公司的控制權(quán)爭(zhēng)奪分析
——以綠城中國(guó)為例

大連財(cái)經(jīng)學(xué)院 劉昕如

1 引言

近幾年諸多控制權(quán)爭(zhēng)奪問題常發(fā)生在民營(yíng)企業(yè)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，需要通過收購與兼并的方式，這一過程中難免會(huì)產(chǎn)生控制權(quán)的爭(zhēng)奪問題?？刂茩?quán)能夠使相關(guān)利益者得到額外收益，或者另外一種逐步演化為沖突的原因是，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部其他主體與控制權(quán)持有者在戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理念方面產(chǎn)生分歧，會(huì)逐步演化為沖突，直至對(duì)控制權(quán)的爭(zhēng)搶。 本文以融綠之爭(zhēng)為例，融綠之爭(zhēng)是典型的因收購產(chǎn)生的控制權(quán)糾紛的案例，采用案例研究法，將整個(gè)案例進(jìn)行回顧，深入分析了此次事件產(chǎn)生的原因，簡(jiǎn)要剖析了我國(guó)民營(yíng)上市公司治理中存在的問題，最后從契約精神、信息透明度、有限理性和設(shè)計(jì)合理的公司治理結(jié)構(gòu)這四個(gè)方面為其他企業(yè)在收購與兼并時(shí)產(chǎn)生的控制權(quán)爭(zhēng)奪事件提供對(duì)策。

2 案例回顧

2.1 核心人物

2.1.1 綠城集團(tuán)董事長(zhǎng)宋衛(wèi)平

追求細(xì)節(jié)、文人情懷、滿腹經(jīng)綸、心慈手軟、嗜賭如命、唯我獨(dú)尊，都是宋衛(wèi)平的標(biāo)簽，作為中國(guó)教科書級(jí)的房企綠城的靈魂創(chuàng)始人，宋衛(wèi)平被譽(yù)為中國(guó)房地產(chǎn)最后的“匠人”，是房地產(chǎn)界的“喬布斯”。在宋衛(wèi)平看來，房子不只是一個(gè)建筑物，而是“有身段、有表情、有美感、有藝術(shù)、有生命”的生活方式。房產(chǎn)品作為空間產(chǎn)品、功能產(chǎn)品、文化產(chǎn)品，同時(shí)也是藝術(shù)產(chǎn)品，他堅(jiān)持慢工出細(xì)活，走精品路線的同時(shí)，也從不通過降價(jià)等手段來走量，它的核心就是以人為本。

2.1.2 融創(chuàng)中國(guó)董事長(zhǎng)孫宏斌

仗義、激情、較真、東山再起、膽大、圓滑，都是貼在孫宏斌身上的正面標(biāo)簽，圍繞他展開的劇情充滿著傳奇色彩。從科學(xué)院到聯(lián)想，從聯(lián)想到順馳，他有清醒的頭腦，知道自己想要什么，才會(huì)放棄優(yōu)越的工作條件去下海創(chuàng)業(yè)。他也有較為寬廣的胸襟，與柳傳志的杯酒泯恩仇，與宋衛(wèi)平、賈躍亭合作失敗卻毫無怨言。他還有極強(qiáng)的抗挫力，一次次跌入谷底，卻又能夠絕地反擊。

2.2 事件回顧

針對(duì)整個(gè)事件的發(fā)展，我們通過時(shí)間線的方式來回顧“融綠之爭(zhēng)”這個(gè)案例。

3 “融綠之爭(zhēng)”案例分析

3.1 企業(yè)文化差異

孫宏斌有句口頭禪：“我喝牛奶，但我不養(yǎng)奶牛?！笔召従G城股份后孫宏斌將這句話貫徹了個(gè)徹底。為了盡快獲得現(xiàn)金流，減少原來高達(dá)2217天的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，改變低周轉(zhuǎn)、低毛利的綠城極差的回血能力的現(xiàn)狀，孫宏斌一改宋衛(wèi)平高端精品的路線，想要盡快回本，那么代價(jià)則是產(chǎn)品質(zhì)量的下降。品質(zhì)是綠城最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，他享受著綠城高口碑帶來的迅速現(xiàn)金流，有些房子出現(xiàn)低價(jià)拋售、降價(jià)打折的現(xiàn)象，這種狼性策略與宋衛(wèi)平顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生了沖突，導(dǎo)致很多老業(yè)主的不滿意和投訴，數(shù)百名業(yè)主迅速聚集起來建立維權(quán)群討要說法，宋衛(wèi)平同時(shí)收到許多來自合作伙伴及業(yè)主的抱怨與投訴，宋衛(wèi)平此時(shí)十分不滿。同時(shí)，幾個(gè)月后的市場(chǎng)回暖也為宋衛(wèi)平重回綠城埋下了伏筆。

表1 “融綠之爭(zhēng)”時(shí)間線回顧

3.2 合約不完備

融綠雙方從簽署收購協(xié)議，到正式收購期間的合約并不完備，都以自己的利益為重，為自己未來留后路。對(duì)于綠城董事會(huì)變更的時(shí)間，在合同中雙方也沒有提及并持有不同意見。綠城方面認(rèn)為股權(quán)的最終交割時(shí)間即為董事會(huì)變更的時(shí)間，但融創(chuàng)方面認(rèn)為要注重實(shí)際。根據(jù)我國(guó)信息披露制度中有關(guān)收購報(bào)告書的規(guī)定，投資者收購上市公司的過程中，上市公司收購報(bào)告書、要約收購報(bào)告書、被收購公司董事會(huì)報(bào)告書等必須依法進(jìn)行披露。在收購過程中，為了防止虛假陳述、操縱市場(chǎng)等違法行為，讓更多的中小投資者及時(shí)了解大規(guī)模股權(quán)收購的信息，收購企業(yè)必須進(jìn)行信息披露。融創(chuàng)收購綠城的進(jìn)展沒有對(duì)外公開，公告沒有對(duì)外公布，這就違反了我國(guó)信息披露制度中的有關(guān)規(guī)定。由于信息不對(duì)稱和信息披露的及時(shí)性原則，公司內(nèi)部的中小股東無法了解實(shí)際的重要信息，而這些信息完全掌握在大股東手中。 因此，中小企業(yè)的權(quán)益比例受到影響。 這種不完善的合同大大降低了違約成本，并可能導(dǎo)致一方損害另一方的利益，從而產(chǎn)生控制權(quán)糾紛。

3.3 一致行動(dòng)人行為嫌疑

2014年11月，綠城中國(guó)收到來自香港證監(jiān)會(huì)的問詢函，懷疑雙方具有一致行為人的嫌疑，如果雙方交易被判作一致行動(dòng)人的話，融創(chuàng)只有兩個(gè)選擇，一是啟動(dòng)全面要約收購，二是放棄收購，那么兩者的交易會(huì)因此自動(dòng)作廢，對(duì)雙方都會(huì)產(chǎn)生一定影響，所以宋衛(wèi)平暫時(shí)并沒有直接將股權(quán)交割給孫宏斌。當(dāng)時(shí)在壽柏年與夏一波前往證監(jiān)會(huì)接受問詢時(shí)，也就關(guān)于交易的價(jià)格、原因、對(duì)手選擇等方面進(jìn)行回答，這件事情后期的調(diào)查行動(dòng)也增強(qiáng)了宋衛(wèi)平回歸的決心。

3.4 公司內(nèi)部治理機(jī)制不夠規(guī)范

民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管不到位，董事會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的治理監(jiān)督力度不夠。在整場(chǎng)控制權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，甚至還出現(xiàn)過公章爭(zhēng)奪戰(zhàn)，董事會(huì)有義務(wù)代表所有者或股東監(jiān)督公司的管理，鼓勵(lì)他們合理行使權(quán)利，提高管理水平。 同時(shí)，對(duì)不稱職的管理人員應(yīng)予以免職，對(duì)侵害公司利益的管理人員應(yīng)采取法律手段予以制裁。但是，由于公司內(nèi)部治理機(jī)制不夠規(guī)范，董事會(huì)在面對(duì)企業(yè)的控制權(quán)之爭(zhēng)時(shí)無所作為。

4 “融綠之爭(zhēng)”案例啟示

綠城中國(guó)控制權(quán)之爭(zhēng)雖然已經(jīng)落下帷幕，通過對(duì)整個(gè)案例的分析，我們可以為今后民營(yíng)企業(yè)有效避免控制權(quán)之爭(zhēng)提供相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

4.1 建立契約精神

契約精神以市場(chǎng)秩序建立作為重要基礎(chǔ)，因此契約各方都應(yīng)當(dāng)自覺遵守。在融綠這場(chǎng)契約戰(zhàn)以孫宏斌同意宋衛(wèi)平的回歸結(jié)束，這里面看似情誼超過了契約，但其實(shí)前提還是以契約約定作為條件。這場(chǎng)收購案是建立在企業(yè)管理下?lián)诫s著中國(guó)式人情的商業(yè)交易。

4.2 提高信息透明度

有效溝通機(jī)制沒有建立在創(chuàng)始人和投資人之間，導(dǎo)致兩方不能進(jìn)行及時(shí)有效的溝通。如果兩者目標(biāo)不一致，更不能權(quán)衡各方利益，就會(huì)導(dǎo)致兩者產(chǎn)生沖突，使矛盾加劇。因此創(chuàng)始人和投資人之間要依法依規(guī)行事，了解好、解決好彼此關(guān)切的核心利益，加強(qiáng)協(xié)商建立信任，相互妥協(xié)，并實(shí)現(xiàn)雙方利益最大化。盲目競(jìng)爭(zhēng)，消息閉塞，只會(huì)同時(shí)損害雙方的利益，嚴(yán)重的還會(huì)影響公司的正常經(jīng)營(yíng)。

4.3 減少非理性行為

民營(yíng)上市公司在治理與經(jīng)營(yíng)過程中必須關(guān)注投資者的訴求，在一定程度上減少投資者的非理性行為。相對(duì)而言，非理性行為產(chǎn)生的原因是投資者對(duì)信息掌握的不確定性，一些關(guān)鍵信息還是掌握在少數(shù)人的手中，因此，要想做出理性行為，民營(yíng)上市公司應(yīng)該提升信息透明度，引導(dǎo)其做出正確有利的決策。

4.4 合理設(shè)計(jì)公司治理結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)以股權(quán)為依據(jù)，股東會(huì)擁有公司的最高決策權(quán)，擁有公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。因此一種有效的治理模式就是合理運(yùn)用股權(quán)制衡機(jī)制，這樣不僅可以相互制衡大股東，還可以避免對(duì)小股東的利益侵犯。這種治理模式首先是監(jiān)督，要求股東對(duì)董事會(huì)進(jìn)行充分監(jiān)督，防止“董事會(huì)中心主義”的情形傾向；其次是制衡，不僅要發(fā)揮股東對(duì)董事會(huì)的制衡，還要同時(shí)掌握程度，程度要適度，避免矛盾的產(chǎn)生；最后要定責(zé)，要盡量做到明確合理，這樣才能有效地相互制約，起到鼓勵(lì)和監(jiān)督的作用，從而利于公司的正常運(yùn)作。