村鎮(zhèn)銀行成本費用管控存在的問題及對策

柳洪光

（浙江南潯農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，浙江 湖州 313000）

一、加強村鎮(zhèn)銀行成本費用管理的必要性

現(xiàn)階段，隨著我國銀行機構(gòu)面臨的市場競爭不斷加劇，村鎮(zhèn)銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品相對單一，盈利空間加劇收縮。這要求村鎮(zhèn)銀行要不斷提升經(jīng)營風(fēng)險抵御能力與成本控制管理能力，還要大力推行成本控制管理企業(yè)文化，讓銀行所有人員參與其中，優(yōu)化成本費用管理方式，提升銀行成本費用管理水平，科學(xué)合理編制費用預(yù)算、優(yōu)化配置費用資源，發(fā)揮村鎮(zhèn)銀行低成本的競爭優(yōu)勢。通過成本費用控制、改進工作方法、完善控制措施、提升資源優(yōu)化配置效率、建立健全考評機制等一系列必要的管理手段，減少成本管理過程中的固有問題，有效發(fā)揮銀行部門間的協(xié)同管理效應(yīng)，充分調(diào)動全員成本管理的積極性，使其成為村鎮(zhèn)銀行增強經(jīng)營效益增長的新生動力。

二、村鎮(zhèn)銀行成本費用管理中的常見問題

1.對成本控制管理重視程度不高

村鎮(zhèn)銀行由于成立時間短、業(yè)務(wù)規(guī)模小，盈利能力低，在日常經(jīng)營管理中，往往是工作重心集中在擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，力推業(yè)務(wù)新品而不計成本，靠規(guī)模創(chuàng)效益，這可能會忽略成本控制管理提升質(zhì)效的作用。同時，小銀行的內(nèi)設(shè)管理部門通常人員短缺，對成本管理不夠重視，片面地認為成本控制管理只是財務(wù)會計個別部門的事，全局觀與成本管理意識不強；在實際工作中，財務(wù)會計單個部門對銀行整體管理資源調(diào)配能力較低、跨部門溝通協(xié)調(diào)能力有限，其他部門與基層參與度低、成本控制政策傳導(dǎo)差，極易造成管理責(zé)、權(quán)、利不匹配，成本預(yù)算與執(zhí)行缺乏支持難以保障，很有可能導(dǎo)致年末難以實現(xiàn)預(yù)算目標，成本控制管理作用不大，無法實現(xiàn)小銀行低成本制勝的經(jīng)營策略。

2.成本控制管理體系不健全

村鎮(zhèn)銀行日常成本費用管理中，較常見的做法是，根據(jù)行業(yè)監(jiān)管部門成本收入比例法定監(jiān)管標準作為評價標準。年初根據(jù)年度綜合經(jīng)營發(fā)展計劃及戰(zhàn)略規(guī)劃目標，結(jié)合當(dāng)年度的經(jīng)營發(fā)展預(yù)判，編制各項財務(wù)收支預(yù)算，確定成本收入比例控制目標值，年度執(zhí)行中定期監(jiān)測比例變化情況，年末直接以成本收入比例實際值與目標值進行衡量對比是否超支，管理控制手段相對來講過于簡單。從成本預(yù)算環(huán)節(jié)到執(zhí)行環(huán)節(jié)、分析調(diào)整到考核評價環(huán)節(jié)，缺少管理制度保障、專業(yè)管理人才配置、信息系統(tǒng)控制與評價，未建立一套完整的成本控制管理體系。

3.費用資源配置不合理

一是費用配置與業(yè)務(wù)發(fā)展未實現(xiàn)有機結(jié)合，財務(wù)部門作為費用資源配置的核算部門，受到市場行情多變的外部環(huán)境與銀行內(nèi)部條線專業(yè)方面限制，對采購部門、業(yè)務(wù)部門等提出預(yù)算需求無法判斷是否合理，投入與產(chǎn)出不匹配，費用支出需求議價能力較低，處于被動接受劣勢，不能有效實現(xiàn)費用資源的最優(yōu)配置。二是費用配置與收入掛鉤核定，以收定支，長 此以往將形成兩極分化的局面。費用資源配置不均衡與實際管理情況脫節(jié)，不利于整體業(yè)務(wù)發(fā)展和全行性的成本管控，也不能突出利潤最大化的優(yōu)勢。

4.成本控制管理過于粗放

從成本控制管理主體來講，成本管理與分析相對單一，一般由財務(wù)單個部門進行，業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程相對獨立，未進行整合形成成本費用管理網(wǎng)格，未建立完善管理與核算體系，未明確劃分成本控制責(zé)任，業(yè)務(wù)經(jīng)營期內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化未實行動態(tài)跟蹤管理，預(yù)算分攤不合理出現(xiàn)浪費現(xiàn)象，管理方式單一粗放；從成本控制分類管理來講，費用總額年初核定一刀切模式，未對各部門、營業(yè)網(wǎng)點進行分層管控，未對業(yè)務(wù)及管理費用項下科目進行分類管理，個別費用項目稅收籌劃考慮不周到，評價考核指標過于單一，評價結(jié)果存在滯后性。從成本控制管理人力資源配備來講，專業(yè)管理人員配備明顯不足，無法滿足成本費用控制管理精細化要求，無法向管理層提出有價值的決策參考建議。

5.成本管理方法較為落后

銀行成本管理以費用控制為核心。通過縮減各項開支的方法來實現(xiàn)成本管理目標。但是，此種成本控制方法比較落后，且具備一定的主觀隨意性，長期受到此種管理方法的影響，導(dǎo)致成本管理缺乏必要手段，對銀行長遠發(fā)展產(chǎn)生不利影響。缺乏信息平臺作為輔助，成本費用管理往往以歷史數(shù)據(jù)及資料作為主要依據(jù)，對于現(xiàn)有信息，并沒有及時開展系統(tǒng)化分析處理，導(dǎo)致成本管理無法與時俱進，與市場脫軌現(xiàn)象較為普遍，成本費用管理創(chuàng)新能力不強。

三、加強村鎮(zhèn)銀行成本費用控制管理的建議

1.深化成本管理理念，提升責(zé)任意識與主人翁意識

村鎮(zhèn)銀行強化全面成本管理的執(zhí)行與控制，首先要樹立成本管理理念，不僅核心領(lǐng)導(dǎo)層和財務(wù)管理部門要具備較強的全面成本管理理念，銀行自上而下都需要樹立全面成本管理理念，將成本管理理念滲透到全體干部員工、全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，積極進行成本管理環(huán)境的營造，創(chuàng)建人人參與成本管理的良好氛圍。同時不斷梳理成本控制管理流程，通過業(yè)務(wù)流程再造并將成本管理嵌入各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，優(yōu)化整合現(xiàn)有成本控制，強化全體干部員工的管理責(zé)任意識與主人翁意識，充分發(fā)揮小銀行成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢，從而提升村鎮(zhèn)銀行的價值創(chuàng)造能力。

2.建立健全全面預(yù)算管理制度體系

首先，村鎮(zhèn)銀行應(yīng)強化全面預(yù)算管理。成本管理本身與預(yù)算管理具有密切關(guān)系，預(yù)算管理更加被看成是成本管理的有效媒介，村鎮(zhèn)銀行在進行成本管理時，需要順勢進行全面預(yù)算管理，通過預(yù)算指標的確定、量化、細分，年初明確對部門、分支機構(gòu)開展的資源使用規(guī)模，可以將成本管理目標與預(yù)算指標聯(lián)系在一起，將各項成本與費用納入全年預(yù)算范圍，并將預(yù)算指標目標與實際完成情況差異值作為績效考核、獎懲激勵的參考標準，以增強成本控制能力，使成本控制管理更具有主動性優(yōu)勢。其次，村鎮(zhèn)銀行應(yīng)建立成本費用管理內(nèi)控制度。用制度管費用，嚴格執(zhí)行預(yù)算，實行成本精細化管理，保證資源合理配置執(zhí)行到位。年初預(yù)算目標應(yīng)向銀行全體人員發(fā)布，在無不可抗力情形發(fā)生等特殊情況下不做調(diào)整，保證預(yù)算的嚴肅性，確保年度目標控制好。

3.優(yōu)化費用資源配置，提高產(chǎn)出效率

一是優(yōu)化費用資源配置。費用資源配置是促進業(yè)務(wù)發(fā)展和提高經(jīng)營效益的重要手段，在當(dāng)前增收難度加大的情況下，把好資源投入“入口關(guān)”與費用“支出關(guān)”，倡導(dǎo)厲行節(jié)約把錢用在刀刃上，強化費用支出與業(yè)務(wù)發(fā)展掛鉤，提高營銷費用的產(chǎn)出效率，推進重點業(yè)務(wù)的快速增長，實現(xiàn)將有限的資源優(yōu)化配置到前沿重要業(yè)務(wù)上，提高村鎮(zhèn)銀行投入產(chǎn)出的經(jīng)濟效益。

二是合理配置費用使用額度?？刹捎谩盎A(chǔ)費用與激勵費用”相結(jié)合的費用配置方式，基礎(chǔ)性費用是保證銀行常規(guī)性固定經(jīng)營項目支出，激勵費用配置則堅持“誰創(chuàng)造價值大，誰費用使用多”的原則，強化“用業(yè)績爭費用”的經(jīng)營理念，激發(fā)工作潛力，保持銀行經(jīng)營發(fā)展增長勢頭；同時推行“費用越多越節(jié)約”的正向激勵政策，業(yè)務(wù)增長同時應(yīng)用未用額度同比例獎勵薪酬，提高費用控制管理工作積極性，創(chuàng)建節(jié)約辦行文化，提高財務(wù)成本控制管理質(zhì)效；也可以采用“總額控制與單項控制”相結(jié)合的方式，年度內(nèi)即對總量的控制又對每個預(yù)算單項分別加以控制，做好額度管理與單項費用稅收籌劃工作，合理配置費用資源，有效降低經(jīng)營成本。

4.強化成本費用管理，推行差異化分類管控

一是構(gòu)建節(jié)約型銀行。首先從行領(lǐng)導(dǎo)帶頭，堅持言傳身教，在創(chuàng)建節(jié)約型銀行中率先垂范，帶動全行員工從我做起、從我做好，形成工作常態(tài)化。加強精細化管理，費用合理分攤，有效控制成本體現(xiàn)擠出效應(yīng)，擴大效益內(nèi)源性增長空間。

二是實行分層分類成本管理。機構(gòu)實行分層管理，對全行各級部門及網(wǎng)點實施成本控制；對業(yè)務(wù)成本費用實行分類管理，區(qū)分固定費用、變動費用、彈性費用等類型；建立成本支出對比分析制度，定期反饋執(zhí)行差異、形成原因及管理成效，制定獎懲措施，形成一套科學(xué)合理的成本控制績效評價體系。

三是強化大額項目控制管理。大額項目嚴格執(zhí)行預(yù)算內(nèi)審批控制、超預(yù)算審批控制和預(yù)算外審批控制的分級分類審批管理。大額采購項目還要推行統(tǒng)一集中招標模式，降低采購成本；同時重大支出項目應(yīng)實行集體決策，強化監(jiān)督審核力度，同步提高資金支付控制力，有效降低資金支付風(fēng)險。

5.加強成本監(jiān)測分析，提供有力決策支持

首先，對村鎮(zhèn)銀行各級機構(gòu)與網(wǎng)點預(yù)算執(zhí)行情況進行嚴格監(jiān)測，加強成本支出與費用列支數(shù)據(jù)分析，找出差距與提升點，及時指導(dǎo)經(jīng)營管理工作，提高預(yù)算管理的前瞻性和預(yù)見性，為增強市場競爭力、提高經(jīng)營效益提供決策支持。其次，為提高管理效率，強化控制管理質(zhì)量，需強化成本控制管理的信息化建設(shè)，建立更全面、控制職能更清晰的數(shù)據(jù)平臺，利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，提高數(shù)據(jù)分析精密度，以歷史數(shù)據(jù)為參考，對照當(dāng)期經(jīng)營成本費用支出情況，開展系統(tǒng)化分析處理，使成本管控更接近當(dāng)前市場與業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況，對超出預(yù)算目標與執(zhí)行進度及時發(fā)出預(yù)警提醒，通過系統(tǒng)控制手段，強化對成本費用的事前、事中、事后全流程的控制管理。