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    石油倉儲(chǔ)企業(yè)流程管理及其優(yōu)化解析

    2021-03-31 12:55:42蔡清龍周松飛
    企業(yè)改革與管理 2021年1期
    關(guān)鍵詞:流程部門客戶

    蔡清龍 周松飛

    (中化興中石油轉(zhuǎn)運(yùn)(舟山)有限公司,浙江 舟山 316000)

    石油倉儲(chǔ)企業(yè)在經(jīng)營過程中,為結(jié)合創(chuàng)新發(fā)展需要,滿足政府監(jiān)管部門的要求,會(huì)陸續(xù)導(dǎo)入各類管理標(biāo)準(zhǔn)和方法,增強(qiáng)客戶滿意度,提升企業(yè)管理水平。企業(yè)在體系認(rèn)證的過程中,會(huì)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求建立相關(guān)的制度文件,編制部門的管理手冊更多的是滿足本部門標(biāo)準(zhǔn)要求,過多考慮本部門的工作內(nèi)容及職責(zé),缺乏對(duì)企業(yè)全局性的統(tǒng)籌把握。隨著多體系的建立,管理盲點(diǎn)、職責(zé)重復(fù)內(nèi)容可能會(huì)增加,看似覆蓋了所有內(nèi)容和要求,但各工作之間的銜接是否合理?是否存在沖突和矛盾?

    對(duì)員工而言,如果沒有建立量化的標(biāo)準(zhǔn),可操作性不強(qiáng),員工在執(zhí)行過程中缺乏工作依據(jù),特別對(duì)于石油倉儲(chǔ)企業(yè),違章操作的概率增加。如《操作工崗位說明書》要求員工熟練掌握閘閥操作,但何種程度是“熟練”?《離心泵操作與維護(hù)規(guī)程》要求對(duì)設(shè)備定期巡檢,“定期”具體是多久的頻率?傳統(tǒng)的管理側(cè)重點(diǎn)在于,對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)工作只要有相應(yīng)的部門承接即可,無非是企業(yè)各個(gè)部門“做什么”問題。而在實(shí)際執(zhí)行過程中,可能并不明確該項(xiàng)工作具體誰來執(zhí)行、如何執(zhí)行,部分工作任務(wù)由部門負(fù)責(zé)人臨時(shí)指派也是普遍的現(xiàn)象;另外,員工也不清楚工作的先后順序和相互之間的關(guān)系,執(zhí)行效率不能把控。企業(yè)流程優(yōu)化對(duì)于解決上述問題將是一種有效的嘗試方式。

    一、文件結(jié)構(gòu)梳理

    企業(yè)文件結(jié)構(gòu)梳理以便在文件類型上做統(tǒng)一規(guī)定,新版ISO9001質(zhì)量管理體系對(duì)文件形式不做要求,但從企業(yè)文件層次的角度,仍建議將企業(yè)體系文件從縱向分為手冊、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書、表單等四層。一方面,企業(yè)四層的文件結(jié)構(gòu)有助于梳理各職能部門的工作;另一方面,各層次文件分布合理、相互協(xié)調(diào)、互相印證,進(jìn)一步理順邏輯關(guān)系,明確職責(zé)與權(quán)限,協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系,使各項(xiàng)活動(dòng)能夠更有效地實(shí)施。對(duì)于具體的文件名稱,可根據(jù)層級(jí)定義優(yōu)化統(tǒng)一。

    二、工作內(nèi)容梳理

    企業(yè)在確定體系文件框架的同時(shí),應(yīng)同時(shí)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行橫向梳理,工作內(nèi)容的梳理目標(biāo)為確定企業(yè)體系文件清單。工作梳理時(shí)應(yīng)打破以部門梳理的慣例,按照經(jīng)營管理活動(dòng)涉及的工作模塊進(jìn)行梳理,先考慮主要模塊的梳理,次要模塊或分散性大的模塊考慮合并;在工作內(nèi)容梳理的過程中,既要考慮現(xiàn)有制度規(guī)定的工作內(nèi)容,同時(shí),也要考慮日常工作的開展,重視那些有必要卻未納入體系文件規(guī)定的工作內(nèi)容。每個(gè)模塊工作內(nèi)容確定后,可按照主流程或者工作導(dǎo)圖確定下一步工作內(nèi)容及對(duì)應(yīng)的文件清單。對(duì)于有主流程的模塊,適宜建立二級(jí)文件,如《經(jīng)營生產(chǎn)管理制度》;三級(jí)文件涵蓋上述主流程涉及所有管理辦法和設(shè)備操作規(guī)程。工作導(dǎo)圖梳理(涉及工作內(nèi)容較為分散、無邏輯關(guān)系的,通常工作職責(zé)在一個(gè)部門)以人力資源管理模塊為例,第二層文件應(yīng)建立《人力資源管理制度》,根據(jù)所涉及的具體工作內(nèi)容再建立相應(yīng)的管理辦法。

    三、流程優(yōu)化

    流程優(yōu)化以顧客滿意(包括內(nèi)部顧客與外部顧客)和風(fēng)險(xiǎn)管控為原則,以增值為最終優(yōu)化目標(biāo),讓流程的增值環(huán)節(jié)得到提升,非增值環(huán)節(jié)進(jìn)行弱化,甚至取消。增值方式可以是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值(提高收益或降低成本)、提高工作效率(工作質(zhì)量的提高或工作時(shí)間的縮短)、提升客戶(員工、相關(guān)方)滿意度[1]。

    企業(yè)流程層次眾多,除了與經(jīng)營直接相關(guān)的流程增值效果較為明顯之外,其他的輔助流程如果用增值的角度考量似乎不太合適,并非直接作用于企業(yè)經(jīng)營,它的作用是保值或者防止貶值[1]。事實(shí)證明,如果沒有這些輔助的流程,那些真正的增值流程往往最終達(dá)不到流程目標(biāo),例如,設(shè)備檢修流程、生產(chǎn)供氣流程。

    1.流程優(yōu)化步驟

    (1)組建流程優(yōu)化小組

    企業(yè)應(yīng)在流程優(yōu)化工作啟動(dòng)之前,成立由企業(yè)高層、部門領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干、體系管理人員組成的流程優(yōu)化小組,也可邀請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)現(xiàn)場指導(dǎo)。流程優(yōu)化小組負(fù)責(zé)制定流程優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃、評(píng)估優(yōu)化效果。專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)或體系管理人員應(yīng)對(duì)小組成員、流程涉及部門進(jìn)行流程管理專業(yè)的知識(shí)培訓(xùn)。

    (2)流程梳理

    流程優(yōu)化小組首先應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有流程系統(tǒng)調(diào)研,根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容,按縱向?qū)⒘鞒谭譃槠髽I(yè)級(jí)流程(跨部門流程)、部門級(jí)流程(同部門跨崗位流程)、崗位級(jí)流程(崗位操作規(guī)程);按橫向?qū)⒘鞒谭譃闃I(yè)務(wù)流程(與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)的流程)、輔助流程(為業(yè)務(wù)流程提供保障服務(wù)的流程),以明確企業(yè)流程優(yōu)化的重點(diǎn)。

    對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研后應(yīng)進(jìn)行流程梳理,流程梳理工作本身的價(jià)值在于全面理解企業(yè)現(xiàn)有流程,了解流程現(xiàn)狀,找出制約流程高效運(yùn)行的瓶頸及流程運(yùn)行中存在的問題,為后續(xù)的流程優(yōu)化工作奠定基礎(chǔ),確定流程優(yōu)化后要達(dá)到的目標(biāo)。

    ①流程梳理常用診斷方法[2]:

    流程績效分析(特別針對(duì)核心業(yè)務(wù)流程,通過流程績效數(shù)據(jù)分析,找出存在問題);

    標(biāo)桿對(duì)比(根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)的做法衡量企業(yè)的流程效率,借鑒、模仿,甚至超越);

    基礎(chǔ)信息、現(xiàn)場調(diào)查(通過對(duì)一定時(shí)期內(nèi)流程產(chǎn)生的表單的流轉(zhuǎn)、執(zhí)行情況進(jìn)行分析)。

    ②借助流程診斷方法,關(guān)注流程運(yùn)行時(shí)常見問題,具體關(guān)注點(diǎn)可包括:

    核心業(yè)務(wù)流程受到不合理制約,導(dǎo)致流程不順暢,存在瓶頸;

    職責(zé)不明確、流程目標(biāo)不明;

    流程走向復(fù)雜,流程并行、串行不合理;

    存在冗余、同類或無價(jià)值環(huán)節(jié);

    審核、審批節(jié)點(diǎn)過多。

    流程梳理應(yīng)打破部門的局限性,按照工作節(jié)點(diǎn)的走向、跨部門進(jìn)行討論,明確各部門之間的工作界面及職責(zé),明確流程起點(diǎn)和終點(diǎn)。在確定主流程、子流程后,編制各層級(jí)體系文件,并職責(zé)到崗。例如,可用流程圖來表達(dá)工作的節(jié)點(diǎn)與走向,流程圖具體是否需要繪制宜根據(jù)流程的節(jié)點(diǎn)數(shù)、跨時(shí)長、跨部門數(shù)來判定。

    (3)流程分析和優(yōu)化

    對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理后應(yīng)進(jìn)行分析,識(shí)別原有流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和改進(jìn)節(jié)點(diǎn),找出原有流程的問題所在,并與涉及部門一同討論,應(yīng)形成定量分析的相關(guān)指標(biāo)、管理過程評(píng)測指標(biāo)及其指標(biāo)值作為診斷報(bào)告的依據(jù)。

    經(jīng)過流程分析,根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及流程優(yōu)化的原則,改善原有流程或者重新設(shè)計(jì)新的流程,簡化或合并非增值流程,減少或剔除重復(fù)、不必要流程,構(gòu)建新的流程模型。明確流程目標(biāo)應(yīng)有兩個(gè)作用:

    便于判斷是否增值、保值或防貶值的流程,增值的判斷準(zhǔn)則可考慮為哈默博士的“客戶愿意付費(fèi)的活動(dòng)”及邁克爾·波特的“是否有助于后續(xù)活動(dòng)的降低成本和質(zhì)量改善”[1]。

    有助于判斷流程中哪些節(jié)點(diǎn)為關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),或直接定義為“直接影響流程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)節(jié)為重要節(jié)點(diǎn)”。

    對(duì)于某個(gè)活動(dòng)、環(huán)節(jié)是否增值的判斷,可考慮以下方法:

    反向排除法。這些活動(dòng)、環(huán)節(jié)是否可以砍掉或者合并,是否對(duì)整個(gè)流程目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響。

    結(jié)果導(dǎo)向。讓結(jié)果檢驗(yàn)過程,流程優(yōu)化的結(jié)果是否為企業(yè)節(jié)約成本、提高效率和效益。

    企業(yè)通過流程優(yōu)化確認(rèn)關(guān)鍵流程,明確改進(jìn)方向及流程優(yōu)化設(shè)計(jì),確定優(yōu)化方案,明確各崗位職責(zé)。優(yōu)化的環(huán)節(jié)應(yīng)由各部門討論確定。同時(shí),應(yīng)征求流程涉及的各崗位員工意見,說明原流程有哪些弊端,新流程應(yīng)如何優(yōu)化使之具有可操作性。

    2.流程優(yōu)化實(shí)例

    某企業(yè)客戶投訴處理流程如圖1。

    圖1 客戶投訴流程

    該客戶投訴處理流程從業(yè)務(wù)部接收客戶投訴,到責(zé)任部門整改后反饋客戶共8個(gè)工作節(jié)點(diǎn),流程節(jié)點(diǎn)精簡,且形成閉環(huán),但存在一些問題:

    如果設(shè)定流程目標(biāo),目標(biāo)應(yīng)為“整改效果獲得客戶認(rèn)可,提高客戶滿意”,那么反過來,客戶應(yīng)關(guān)注企業(yè)的響應(yīng)時(shí)間,即從接收投訴時(shí)到給客戶反饋的周期(當(dāng)然,反饋時(shí)間不一定是企業(yè)整改完成后)。如果涉及整改時(shí)間較長,等到整改完成再反饋客戶,明顯滯后,客戶認(rèn)可程度將受影響。

    流程中無相應(yīng)的控制節(jié)點(diǎn)對(duì)客戶投訴處理、整改效果進(jìn)行驗(yàn)證,存在管理風(fēng)險(xiǎn)。

    各個(gè)工作節(jié)點(diǎn)職責(zé)未明確到崗位。

    客戶投訴未做分類,對(duì)于企業(yè)而言,客戶投訴的問題按涉及的內(nèi)容分A類投訴(質(zhì)量問題、作業(yè)效率問題、安全問題)、B類投訴(其他問題)。如涉及客戶的意見、建議處理也可按B類投訴處理流程執(zhí)行。

    各工作節(jié)點(diǎn)分析優(yōu)化如表1所示。

    四、文件編制與管理

    1.文件內(nèi)容要求

    石油倉儲(chǔ)企業(yè)制度、辦法的結(jié)構(gòu)可分為六個(gè)部分。

    (1)目的

    即該體系文件管理目標(biāo),包括規(guī)范管理、提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。

    (2)范圍

    范圍根據(jù)企業(yè)級(jí)別包括兩方面:組織適用范圍、工作適用范圍。對(duì)于有下屬企業(yè)的企業(yè),文件的適用范圍除本企業(yè)外,可能還包括下屬企業(yè),因此范圍里須說明。如某企業(yè)的《合同管理辦法》范圍為“適用于本企業(yè)及下屬企業(yè)的重大合同、非重大合同的管理”。基層企業(yè)明確工作范圍和界限即可。

    (3)職責(zé)

    職責(zé)明確到崗位,并與流程對(duì)應(yīng)。職責(zé)的編寫一般在管理內(nèi)容編寫完成之后,避免出現(xiàn)職責(zé)遺漏。職責(zé)一般表述為動(dòng)賓結(jié)構(gòu),“誰負(fù)責(zé)干什么事”即可,無修飾語,如“儲(chǔ)運(yùn)操作崗負(fù)責(zé)流程確認(rèn)”。

    (4)管理內(nèi)容

    在整體結(jié)構(gòu)上,分主次內(nèi)容。在語言描述上,做到語言準(zhǔn)確、概念清晰、文字簡練、通俗易懂,不可出現(xiàn)諸如可能、原則上、全面、應(yīng)該等措辭,禁止使用形容詞。

    (5)附則

    主要包括支持性文件(法律法規(guī)、上級(jí)公司文件等)、附件(流程、補(bǔ)充說明部分)、管理表單,作為該制度、辦法的支撐和補(bǔ)充材料。

    (6)文件編修記錄

    文件編寫記錄內(nèi)容包括主編部門、參編部門、編寫人、修訂人、修訂內(nèi)容、版本信息等,作為文件過程管理記錄。

    表1 客戶投訴流程優(yōu)化表

    2.文件管理要求

    對(duì)企業(yè)制度、流程最熟悉的員工是最合適的編寫者,但流程是集思廣益、共同討論的結(jié)果,也需要專業(yè)人員、老員工的共同參與。編寫的過程本身是一個(gè)對(duì)制度流程理解的過程,對(duì)員工也是一種提高,從這方面而言,并不推薦企業(yè)聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)執(zhí)筆編寫。文件編寫存在多部門的情況,如設(shè)備操作規(guī)程除生產(chǎn)管理部門編制操作、巡檢等內(nèi)容外,還需設(shè)備、HSE管理部門編制設(shè)備點(diǎn)檢、設(shè)備故障排查、風(fēng)險(xiǎn)控制與安全提示等內(nèi)容。因此,對(duì)于此類文件建議設(shè)主編部門,作為該體系文件的責(zé)任部門。文件完成編制之后,由企業(yè)評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審。企業(yè)評(píng)審小組應(yīng)包括公司主管領(lǐng)導(dǎo)、涉及部門領(lǐng)導(dǎo)、各專業(yè)人員、編寫人員、體系管理人員、一線員工。對(duì)于企業(yè)級(jí)評(píng)審,建議由體系管理部門統(tǒng)一組織,并建立相關(guān)的規(guī)則,保證評(píng)審效率。

    體系文件通過企業(yè)評(píng)審之后,即投入試運(yùn)行,試運(yùn)行期一般為3個(gè)月。作為主編部門應(yīng)在試運(yùn)行期間,主動(dòng)跟蹤各部門的運(yùn)行情況。同時(shí),體系管理人員應(yīng)與主編部門一同確認(rèn)各個(gè)部門是否已經(jīng)按照流程的要求執(zhí)行,此項(xiàng)工作也可結(jié)合企業(yè)內(nèi)審一并開展。試運(yùn)行期間,主編部門還應(yīng)對(duì)涉及的部門進(jìn)行培訓(xùn),并形成培訓(xùn)記錄。試運(yùn)行結(jié)束后,企業(yè)通過信息系統(tǒng)經(jīng)過會(huì)簽、審批正式發(fā)布、運(yùn)行。

    五、結(jié)論

    石油倉儲(chǔ)企業(yè)可通過文件層級(jí)梳理、工作內(nèi)容梳理、流程優(yōu)化、文件編制、文件管理等過程完善企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理體系。企業(yè)流程優(yōu)化最重要的目的就是要明確崗位的職責(zé),工作指標(biāo)量化,為績效考核提供客觀依據(jù),減少人為主觀的影響因素,在分工、分權(quán)、分利上更多地依靠制度流程的規(guī)定執(zhí)行。企業(yè)實(shí)施流程管理,讓員工對(duì)企業(yè)的工作誰來做、怎么做,以及如何做好的標(biāo)準(zhǔn)一目了然。流程管理必須責(zé)任到崗,提高員工積極性和工作執(zhí)行效率,提升石油倉儲(chǔ)企業(yè)的競爭力。

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