軍工企業(yè)虛擬法人經(jīng)營的基本構(gòu)想與具體路徑

殷曉坤

（北京強度環(huán)境研究所，北京 100076）

一、背景

隨著軍工科研院所轉(zhuǎn)制工作的進(jìn)一步深入，現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營模式也提出了新的挑戰(zhàn)。作為軍工科研院所，可能面對的不僅僅是轉(zhuǎn)制帶來的公司名稱的變化、治理模式的變化、內(nèi)部組織機構(gòu)的變化，最重要的是要從根本上推進(jìn)其適應(yīng)市場化經(jīng)營的需要。本文就軍工企業(yè)實現(xiàn)虛擬法人的經(jīng)營模式進(jìn)行探討，為后續(xù)實行公司治理模式，做好前期的鋪墊和基礎(chǔ)工作。

二、國外事業(yè)部經(jīng)營情況簡述

法人經(jīng)營模式是以利潤為中心，實行獨立核算，自負(fù)盈虧。這種核算方式?jīng)Q定了利潤是事業(yè)部的主體。

作者對美、日及西歐的軍工股份公司進(jìn)行了調(diào)研，這些國家的軍工公司實行事業(yè)部編制，一般設(shè)三級管理，公司總部是第一級；事業(yè)部是第二級，對總公司的利潤完成負(fù)責(zé)，在經(jīng)營上擁有自主權(quán)利；子公司（或生產(chǎn)廠）是第三級。通過保持這種三級精簡的組織機構(gòu)模式，提升對市場的反應(yīng)速度和應(yīng)變能力[1]。具體層級和職責(zé)如下圖所示：

圖1 歐、美及日本國家軍工股份公司三級精簡管理示意圖

三、事業(yè)部虛擬法人經(jīng)營的原因

當(dāng)前我國科研院所整體的架構(gòu)基本上是集團(tuán)-院-廠所的三級模式，各級組織延續(xù)了之前計劃經(jīng)濟體制下的內(nèi)部管理方式，存在研發(fā)流程長、市場反應(yīng)慢等一系列的問題。社會對科研院所的要求已經(jīng)從完成國家政治任務(wù)，演變成同時要承擔(dān)國家經(jīng)濟發(fā)展的任務(wù)，“國家隊”的企業(yè)也逐步成為經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。雖然近年來，從90年代十大軍工企業(yè)組建，到逐步從純粹的計劃經(jīng)濟體制向市場化轉(zhuǎn)型，但軍工企業(yè)仍然不是完全的市場化，沒有華為、阿里巴巴等大型民企的機制靈活，尤其是在用人、采購、市場等方面依然沒有擺脫計劃經(jīng)濟體制的影子。因此，當(dāng)前這種有計劃經(jīng)濟體制影子的管理模式已經(jīng)不能再適應(yīng)單位當(dāng)前所面臨的激烈的市場競爭和快速反應(yīng)的需要。必須通過對自身組織或者經(jīng)營模式的變革，適應(yīng)市場化的競爭，提升經(jīng)營效果。

其實，公司制能很好地解決這個問題，但是，在當(dāng)前的形勢下，由于考慮到高質(zhì)量經(jīng)營的需要，各個軍工集團(tuán)對企業(yè)成立公司的數(shù)量也有一定的限制，在廠所這類三級單位下再設(shè)立公司并未完全放開。因此，從以上管理要求考慮，并不是都可以靠成立公司來解決一攬子問題，而且如果研究室的規(guī)模沒有達(dá)到組建公司的數(shù)量級，成立公司存在較高的管理成本，同時，成立公司也有比較大的風(fēng)險。所以可以采用類公司化或者是虛擬法人的模式來解決管理要求上的限制，同時，也降低了管理成本和管理風(fēng)險。以下作者調(diào)研了一些類似的單位，總結(jié)了這些單位存在的問題，探索了實行虛擬法人經(jīng)營的實現(xiàn)方法和模式，作為事業(yè)單位轉(zhuǎn)制的一個過渡，可能對類似的科研院所實行事業(yè)部制起到一定的借鑒作用。

在當(dāng)前的管理框架下，對事業(yè)部原有的管理模式和生產(chǎn)模式進(jìn)行調(diào)整，建立并完善符合市場化要求的事業(yè)部管理體制和機制，能夠在某種程度上更好地促進(jìn)事業(yè)部的發(fā)展。

四、事業(yè)部虛擬法人經(jīng)營的路徑和方法

根據(jù)“目標(biāo)導(dǎo)向”“問題導(dǎo)向”的工作思路，作者首先通過座談、素材搜集的方式對這些單位進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了一系列的問題，由于問題很多，本文僅將通用的問題和調(diào)研過程中研究室的訴求進(jìn)行了總結(jié)：

產(chǎn)品生產(chǎn)管理過程不夠簡化，采購、外協(xié)審批流程較長。建議由事業(yè)部自主實施，快速響應(yīng)非軍品項目；

自主研發(fā)采購周期較長，影響研發(fā)效率。建議在本部門預(yù)算列支并自主實施；

研發(fā)人員激勵不足，研發(fā)后勁不足。建議增加對研發(fā)人員的激勵績效，鼓勵留住產(chǎn)品研發(fā)人員。

結(jié)合調(diào)研過程中研究室提出的訴求，發(fā)現(xiàn)這類單位往往面臨運行機制和組織結(jié)構(gòu)局部不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、部分流程較繁瑣，影響生產(chǎn)和研發(fā)的效率的問題以及研發(fā)人員激勵不足的問題。因此，這類單位可以采取適用于本單位的虛擬法人經(jīng)營模式來改善當(dāng)前的情況。例如，在科研院所整體的管理框架下，在管理上縮短管理鏈條和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，提高效率，實現(xiàn)部分環(huán)節(jié)的快速反應(yīng)。在對研究室的權(quán)限放大的同時，對部門績效考核進(jìn)行調(diào)整，在每項指標(biāo)的考核上注重目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，調(diào)節(jié)考核的權(quán)重，以激發(fā)研究室實現(xiàn)目標(biāo)的積極性。

五、事業(yè)部虛擬法人經(jīng)營的措施建議

本文研究的事業(yè)部虛擬法人經(jīng)營，不是泛泛的事業(yè)部經(jīng)營模式，而是適用于科研院所當(dāng)前特殊情況下的，針對解決當(dāng)前機制中一系列問題的模式，而調(diào)整后的事業(yè)部是實現(xiàn)從產(chǎn)品的新產(chǎn)品研發(fā)、市場開發(fā)、生產(chǎn)組織及售后服務(wù)的全過程的相對獨立管理的虛擬法人實體。獨立進(jìn)行科研生產(chǎn)、經(jīng)營開發(fā)及綜合管理。建議大致從以下幾個管理維度展開，如下：

1.經(jīng)營管理

單位的科研生產(chǎn)、經(jīng)營管理實行在主要行政管理者領(lǐng)導(dǎo)下的、機關(guān)相關(guān)職能部門協(xié)助監(jiān)督管控的事業(yè)部主任負(fù)責(zé)制。事業(yè)部可根據(jù)自身情況建立內(nèi)部綜合管理運行機制，對事業(yè)部實行成本和預(yù)算核定、財務(wù)核算和財務(wù)結(jié)算管理，事業(yè)部預(yù)算內(nèi)經(jīng)費由事業(yè)部負(fù)責(zé)支配。事業(yè)部實行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，每年由院所下達(dá)年度目標(biāo)責(zé)任書，年終進(jìn)行績效考核，考核結(jié)果與事業(yè)部年度績效工資總額掛鉤。事業(yè)部應(yīng)根據(jù)院所的事業(yè)部經(jīng)營管理規(guī)定調(diào)整、完善內(nèi)部組織機構(gòu)，并結(jié)合實際制定本事業(yè)部的經(jīng)營管理辦法，報單位相關(guān)部門批準(zhǔn)實施。

2.物資采購及外協(xié)管理

物資采購管理方面與任務(wù)的源頭有比較大的區(qū)別，由于承擔(dān)的國家計劃任務(wù)的特殊性和重要性，上級下達(dá)的計劃任務(wù)物資可由各事業(yè)部按照科研生產(chǎn)任務(wù)提出計劃需求，由單位的采購機關(guān)部門統(tǒng)一采購并管理。外部市場開發(fā)任務(wù)可根據(jù)客戶的具體要求，由事業(yè)部負(fù)責(zé)對外采購管理。這樣，可以減少機關(guān)部門的審核，減少流程時間，進(jìn)而提高管理效率。

3.利潤管理

利潤管理是事業(yè)部管理的靈魂所在。利潤管理是事業(yè)部經(jīng)營模式的關(guān)鍵，其中成本核算是重中之重。計劃任務(wù)由上級單位整體承接，采購機關(guān)整體采購，因此，成本管理經(jīng)過了多年的迭代，形成了一套比較成熟的管理思路和方法。外部市場開發(fā)任務(wù)由事業(yè)部開發(fā)和承接，采購也由事業(yè)部按照單位要求自行開展，因此，非計劃任務(wù)都可由事業(yè)部自行開展成本核算，同時進(jìn)行利潤管理。

4.人力資源管理

為了基于事業(yè)部一定的人員自由使用權(quán)，單位員工調(diào)配實行統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)。各事業(yè)部可以根據(jù)科研生產(chǎn)工作的實際需要進(jìn)行內(nèi)部人員調(diào)配，也可根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)需求，需開展高校畢業(yè)生招聘、所內(nèi)招聘、社會招聘、勞務(wù)派遣用工、返聘等工作。各事業(yè)部主任、副主任（含正、副主任工程師）按照干部管理權(quán)限由單位統(tǒng)一選拔、聘任、考核。

事業(yè)部可按照單位制定的統(tǒng)一薪酬體系確定事業(yè)部所屬編制內(nèi)員工的薪酬結(jié)構(gòu)，制定適合本事業(yè)部特點的、與員工崗位職責(zé)、工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)掛鉤的員工績效工資分配辦法。但是由于各事業(yè)部的總績效和當(dāng)年完成的利潤相關(guān)聯(lián)，因此，事業(yè)部內(nèi)部員工的工資可能會變動。

5.財務(wù)管理

可由單位統(tǒng)一建立會計核算體系，財務(wù)部門設(shè)立對各事業(yè)部的財務(wù)主管，事業(yè)部設(shè)立財務(wù)成本核算員，進(jìn)行會計核算活動。事業(yè)部在財務(wù)部門指導(dǎo)下按有關(guān)規(guī)定建立內(nèi)部收入與內(nèi)部成本臺賬，歸集、核算收入與內(nèi)部成本。事業(yè)部應(yīng)根據(jù)年度科研生產(chǎn)計劃及經(jīng)營管理制定年度經(jīng)費預(yù)算報主管機關(guān)，經(jīng)研究并批準(zhǔn)后納入財務(wù)經(jīng)費總預(yù)算。事業(yè)部所發(fā)生的一切經(jīng)營活動和財務(wù)活動統(tǒng)一由財務(wù)處按有關(guān)規(guī)定結(jié)算，所發(fā)生的收支計入事業(yè)部內(nèi)部賬戶。員工各項福利、獎勵等費用，按實際發(fā)生數(shù)計入事業(yè)部成本；固定資產(chǎn)使用費，按事業(yè)部占用的固定資產(chǎn)原值和規(guī)定折舊率計算折舊費用，由財務(wù)處計入事業(yè)部成本；人員工資按院所核定發(fā)放的工資總額計入事業(yè)部成本；在預(yù)算范圍內(nèi)的經(jīng)費開支由事業(yè)部主任批準(zhǔn)或由授權(quán)代理人批準(zhǔn)，其批準(zhǔn)權(quán)限按相應(yīng)的管理要求、規(guī)定執(zhí)行。

事業(yè)部的年度總合同額、結(jié)算收入、利潤等由所財務(wù)處會同機關(guān)有關(guān)部門年終進(jìn)行確定和結(jié)算，必要時經(jīng)紀(jì)檢審計室審計確認(rèn)。在事業(yè)部完成院所各項指標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品或項目控制指標(biāo)，事業(yè)部按年度利潤或收入提取事業(yè)部員工的工資績效，具體提取比例按院所相關(guān)政策執(zhí)行。

此外，建議在事業(yè)部行使職權(quán)的過程中，應(yīng)進(jìn)行有效監(jiān)督，事業(yè)部應(yīng)該進(jìn)行自我經(jīng)營管理的監(jiān)督；計劃、生產(chǎn)、質(zhì)量等相關(guān)業(yè)務(wù)機關(guān)實施相關(guān)業(yè)務(wù)的監(jiān)督，采取必要的監(jiān)控措施對事業(yè)部經(jīng)營管理涉及的重要事項及其關(guān)鍵控制點實施有效監(jiān)督，確保事業(yè)部在市場化經(jīng)營的過程中依法合規(guī)。

同時，事業(yè)部應(yīng)根據(jù)上級要求和自身管理需要，建立必要的內(nèi)部管理制度。應(yīng)建立與經(jīng)營權(quán)相適應(yīng)的任務(wù)流、物流、資金流、信息流等的內(nèi)部管理體系，調(diào)整內(nèi)部監(jiān)督機制，增強經(jīng)營管理活動的透明度，接受內(nèi)部群眾監(jiān)督。