基于內(nèi)部控制架構(gòu)的集團企業(yè)母子公司財務管控策略研究

郭秉鑫

（陜西灃西新城投資發(fā)展有限公司，陜西 咸陽 712000）

母子公司之間雖然是產(chǎn)權(quán)所有關(guān)系，但在具體發(fā)展過程中，子公司內(nèi)部出現(xiàn)的一些問題往往是不可控的。隨著子公司的不斷發(fā)展，其財務問題也會愈加復雜，越大規(guī)模的子公司其內(nèi)部制度就越復雜，母公司要想使用好控制手段非常困難。因此，針對母子公司之間的內(nèi)部控制制度需要秉持積極態(tài)度，對于財務管理問題需要實行透明化管理，母公司應當對子公司的一切財務活動有知情權(quán)并且有直接管理權(quán)，這樣才能促進母子公司的共同發(fā)展，實現(xiàn)母子公司的一體化發(fā)展，最終提升集團公司的整體實力。

一、母公司對子公司財務管控存在的問題

（一）缺少統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃

無論是母公司還是子公司，其組合在一起成為一個集團企業(yè)。當一個集團企業(yè)內(nèi)部沒有統(tǒng)一的發(fā)展目標時，企業(yè)是很難實現(xiàn)多方面的發(fā)展，并且對于內(nèi)部控制的難度也會升高，因為企業(yè)內(nèi)部不同的聲音將會變多。對于財務管理方面問題而言，現(xiàn)在許多集團公司因為規(guī)模較大，且想要獲得更高的經(jīng)濟效益，集團公司通常都會選擇跨界經(jīng)營的方式，也就是說母公司和子公司之間經(jīng)營的項目很有可能不是同一個領(lǐng)域的。比如，一些房地產(chǎn)企業(yè)會開辟新的子公司去投資互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，以求獲得更多的經(jīng)濟效益，這是目前大型集團企業(yè)一個普遍的現(xiàn)象。正是因為如此，母子公司之間的經(jīng)營模式將存在不小的差異，那么內(nèi)部財務管控的制度也會不一樣，母公司無法對子公司的財務進行更到位的管控。作為母公司來說，其戰(zhàn)略目標是為了提高公司的整體效益。因此，無論母子公司是否在一個領(lǐng)域經(jīng)營，其戰(zhàn)略目標必須是相同的，那就是為整個集團企業(yè)做出貢獻，貢獻足夠的利潤，有統(tǒng)一的發(fā)展目標才能更好地落實內(nèi)部控制制度。

（二）母子公司內(nèi)部控制制度與財務預算制度的缺失

在一個集團企業(yè)當中，母子公司之間要想得到完善的財務管理，就要統(tǒng)一做好母公司與子公司中的內(nèi)部控制制度與財務預算制度。對于集團企業(yè)來說，一個龐大集團企業(yè)有無數(shù)的分支，也就是有眾多的子公司，這些子公司基本都是由集團企業(yè)直接投資的，或者集團企業(yè)占有了大部分的股份。這就導致子公司的費用都是由集團企業(yè)直接支付的，因為子公司業(yè)務的獨立性，大部分集團企業(yè)都沒有實行足夠嚴格財務預算制度，對于子公司的所求都是基本滿足的，這就導致了無法在子公司內(nèi)部實行嚴格的財務預算管理制度。長期如此，母公司對于子公司的約束能力將會逐漸下降，子公司會漸漸隨著業(yè)務的擴張變得更加獨立，這時候管理起來就更加困難了。

（三）財務人員專業(yè)水平不足

母公司和子公司在立場和基礎(chǔ)上都存在著不小的差異，因為母子公司業(yè)務的不同性，且母子公司處于的地域也不一樣，所以母子公司中財務負責人的水平差異較大。目前母子公司的財務人員之間的交流過少，都是自己做好自己的工作，很少針對集團企業(yè)的利益進行探討，子公司財務負責人能和母公司財務人員接觸的機會只有在做預算申報的時候，并且母公司對于子公司的財務申報時也是一筆帶過，因為母公司的財務人員對子公司的財務狀況了解得不到位。一是因為經(jīng)營的項目不同，二是因為沒有定期進行檢查和審計，這就導致了母公司財務人員對于子公司財務人員的預算報告基本都是直接同意。子公司財務人員都是子公司自己招募的，對于整個集團企業(yè)的財務情況了解不到位，在集團內(nèi)部的管理制度方面沒有受到過完整的培訓，因此對于企業(yè)內(nèi)部的審計計劃沒有做到位，沒有足夠的財務風險防范意識，這就是財務人員水平達不到要求所造成的財務管理弊端。

二、集團企業(yè)母子公司財務管控的對策

（一）完善內(nèi)部控制制度

母公司要想構(gòu)建與子公司之間的完整內(nèi)部控制制度需要從多個方面入手。首先，作為母公司在制定財務控制制度時，其財務控制制度的依據(jù)應當是有效的法律法規(guī)作為指導，把法律法規(guī)作為財務制度制定的核心指導思想，這是財務管理制度制定的根本要求。其次，集團企業(yè)可以根據(jù)自己實際發(fā)展過程中的財務情況以及集團公司的規(guī)模大小來對財務管理制度做一些必要的修改，從實際出發(fā)添加一些適用于本企業(yè)的專屬條款。例如，在集團公司的收入分配制度、管理制度、授權(quán)審批制度和預算管理制度等方面都可以根據(jù)集團公司和子公司之間的實際情況來制定。而且，母公司對于子公司的財務方面操作必須出臺相應的操作章程與規(guī)范，定期做好母子公司之間的財務對接，嚴格執(zhí)行財務對賬工作，對于子公司上報的財務報表需要仔細審查，定期進行財務分析。母子公司之間的財務人員需要隨時保持聯(lián)系。最后，在資產(chǎn)管理方面母公司需要享受絕對的管理權(quán)，作為集團企業(yè)有權(quán)決定子公司的全部投資內(nèi)容，對于子公司的投資情況享有絕對的掌控權(quán)，并且在投資方面對子公司做出相關(guān)規(guī)定，子公司在做出投資行為時需要逐級上報，以求投資過程的合規(guī)合法。母公司可按照金額的大小給予子公司自行投資的權(quán)力，如果一旦超過投資金額限制，那么就需要由集團企業(yè)全權(quán)做主。另外，對于子公司內(nèi)部的財產(chǎn)管理需要定期進行財產(chǎn)登記，而不是對于子公司內(nèi)部的財產(chǎn)放任不管。

（二）不斷增強母公司對子公司的財務管理

一個優(yōu)秀的母子公司財務管理體制，其母公司對于子公司的資金管理需要不斷升級與加強。作為集團企業(yè)來說，其內(nèi)部因為業(yè)務的多樣性和規(guī)模性，每天流出流入的資金量巨大。對此，公司內(nèi)部需要設(shè)立專門的資金監(jiān)管部門，對于每一筆資金的流動進行監(jiān)控，明確資金的使用方向，了解資金的使用原因，防止資金在流動的過程中產(chǎn)生損失，例如出現(xiàn)私吞挪用等現(xiàn)象發(fā)生。母公司對于子公司的資金流動情況必須百分之百地知曉，這樣才能根據(jù)集團企業(yè)自身的成本使用對子公司進行管控。

（三）做好預算管理工作

集團企業(yè)要想做好財務管理工作，首當其沖要做好預算管理工作。母子公司之間需要定期進行交流溝通，集團企業(yè)必須要求子公司上報預算計劃，以明確子公司未來的發(fā)展目標和方向。母公司需要針對子公司的預算申報進行逐級審核，結(jié)合企業(yè)領(lǐng)導人以及財務部門人員的建議給出審批意見，以保證財務預算的科學性和準確性。要事先預估子公司的財務預算是否能夠被有效執(zhí)行，此要求必須落實到旗下所有子公司。這是母子公司之間財務管理體制完善的必要條件。

（四）審計工作與風險管理制度落實到位

審計工作的好壞是決定一個集團企業(yè)內(nèi)部財務管理工作是否到位的主要指標。審計工作落實與風險管理制度的建立主要是為了防止集團企業(yè)以及子公司在發(fā)展過程中的風險，及時查出母子公司在經(jīng)營過程中可能產(chǎn)生的虧損，做好提前的風險防范，防患于未然。母子公司除了審視公司內(nèi)部的財務風險之外，還需要時刻關(guān)注市場，注意外在的財務風險。更重要的是母子公司之間因為資金的緊密性可能造成的連帶風險，這是母子公司財務管理中最需要注意的，防止因為子公司的經(jīng)營破裂給集團企業(yè)造成過大的損失。因此，在子公司的經(jīng)營過程中，母公司需要做好審計與監(jiān)察工作，防止子公司進行任何違規(guī)經(jīng)營的操作。

三、加強母公司對子公司財務管理的策略

（一）保持發(fā)展的整體性

作為集團公司需要有足夠長遠的發(fā)展眼光，才能在財務管理上取得好的效果，保持母子公司的發(fā)展整體性，統(tǒng)一發(fā)展目標，提高母子公司之間的凝聚力，讓母子公司真正實現(xiàn)互幫互助，互相扶持進步。其凝聚力主要體現(xiàn)在資金鏈紐帶方面，子公司需要利用好母公司給予的良好發(fā)展平臺，母公司是子公司強大的后盾，在必要時給予一定的市場資源幫助子公司成長，這也是有效管理的體現(xiàn)。同時，子公司對于母公司實行的財務管控也能得到更好的配合與理解，提高集團企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，以求更好的發(fā)展。

（二）注重子公司業(yè)務的規(guī)范性

在一個完整的母子公司財務管理體制下，母公司需要對子公司的業(yè)務規(guī)范性進行檢查，將母公司自身的發(fā)展經(jīng)驗告知子公司，進行深入的分享和交流，對于子公司開拓業(yè)務的過程進行指導，幫助他們建立規(guī)范的業(yè)務制度，當然這需要根據(jù)子公司的實際情況來決定。財務管理并不是單純的資金管理，更是對子公司發(fā)展的管理，將公司中的重要事項進行細化和分配，做好授權(quán)工作。這有利于整個集團公司的發(fā)展和進步。對于內(nèi)部審計的過程需要高度重視，以保證子公司內(nèi)部的財務管理體制落實到位。財務管理體制需要以國家的法律法規(guī)作為依據(jù)，不能做出任何逾越法律的行為，這是財務管理體制的根本要求。

四、結(jié)語

一個公司的財務管理體制決定著公司未來的發(fā)展。對集團企業(yè)來說，除了母公司之外還有許多的子公司，集團企業(yè)中的財務問題將更加復雜，因此，母公司的財務管理體制與子公司的財務管理體制可以存在一定的差別，但主體內(nèi)容是不變的。子公司可以根據(jù)自己的實際需要做必要的補充，保證財務管理體制的有效性。母子公司的發(fā)展永遠是相輔相成的，兩者中的一方出現(xiàn)問題都會給對方帶來巨大的沖擊。因此，在資金的使用方面需要相互監(jiān)督，共同進步，在財務管理出現(xiàn)問題時需要提出來一起解決，以取得更長遠的發(fā)展。