A公司劃小改革內(nèi)部控制管理探究

彭莉妮

摘要：隨著國有企業(yè)改革不斷縱深推進，重新審視獨具特色的全生產(chǎn)場景劃小改革經(jīng)營轉(zhuǎn)型模式下的內(nèi)控管理制度，探索劃小改革內(nèi)控管理規(guī)范實施的新變化，提升劃小單元的經(jīng)營管理水平，應(yīng)對防范財務(wù)風險，以確保當前企業(yè)內(nèi)控管理的有效性，從而合法合規(guī)地加快推進劃小改革。本文主要從A公司南方地市劃小單元的內(nèi)控管理建設(shè)方面，結(jié)合劃小改革推進內(nèi)部控制實踐，探討建立健全財務(wù)風險管理，著重分析內(nèi)控管理的迭代更新以及內(nèi)部控制管理優(yōu)化的解決措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);劃小改革;內(nèi)部控制

引言

劃小改革是近年央企改革探索的創(chuàng)新經(jīng)營模式，A公司把握混改窗口機遇期落實劃小改革，是全面深化央企改革的重要舉措。本文結(jié)合劃小單元從頂層制度自上而下地改革實施方案的實際情況，從劃小改革推進過程，對劃小單元內(nèi)控中存在的內(nèi)控管理意識、內(nèi)控有效評價、簡政放權(quán)后權(quán)力內(nèi)控及內(nèi)控全流程再造等方面進行深入分析，重點探討內(nèi)控管理體系優(yōu)化需重點關(guān)注解決的優(yōu)化措施。

一、劃小改革方案特點及內(nèi)控管理的必要性

（一）劃小改革方案特點

1.六要素協(xié)同激發(fā)員工內(nèi)生動力。劃小改革是A公司推進 “瘦身健體”機制體制改革的重要措施。在南方二十一省，根據(jù)資源稟賦差異化，劃小公眾業(yè)務(wù)網(wǎng)格，成立綜合營銷服務(wù)分公司，選聘小CEO，設(shè)定收入毛利考核導向的績效考核指標，制定收入增量收益分享激勵方案，打造倒三角服務(wù)支撐體系，優(yōu)化配套的IT系統(tǒng)支撐，明確權(quán)力清單、負面清單，建立效果評價的監(jiān)督評價體系。

2.放管結(jié)合提高經(jīng)營效率。通過精細化管理提升前端營銷單元的經(jīng)營效率，在業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬的發(fā)展戰(zhàn)略下，劃小是優(yōu)化公司資源配置，激活競爭活力的有效手段和必要措施，從試點向系統(tǒng)推進逐步實現(xiàn)了面向市場創(chuàng)新的重大轉(zhuǎn)變，開辟了A公司持續(xù)健康發(fā)展的新方向，進而提高經(jīng)營效率。

（二）劃小改革內(nèi)控管理的必要性

1.規(guī)避風險是完善治理的基本要求。A公司自2003年底開始建立內(nèi)部控制制度至今，已建立了一套科學、全面、完整的內(nèi)控管理制度體系。圍繞劃小改革“六要素”，增加了適應(yīng)性監(jiān)督評價體系和風險控制體系兩大體系，完善了閉環(huán)監(jiān)督評價體系，搭建貫穿決策、審批、執(zhí)行、監(jiān)督的全業(yè)務(wù)流程劃小內(nèi)控管理環(huán)境，確保劃小改革“有法可依，有法必依”，合法合規(guī)地精細化管控國有資產(chǎn)的經(jīng)營過程，不斷促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展系統(tǒng)能力，改善國有企業(yè)劃小改革的經(jīng)營效率。

2.為管理者提供決策準確信息。根據(jù)劃小改革推進方案的特點，通過風險評估，在內(nèi)控源頭控制，搭建“正向牽引”和“反向督查”雙管齊下，雙向管理模式，構(gòu)建經(jīng)營管控類、職能管理類和高壓紅線類負面清單，明確禁區(qū)，簡化管理，最大限度地為劃小單元CEO松綁，摸著石頭過河，總結(jié)經(jīng)驗后再逐漸完善，充分調(diào)動員工積極性，以適應(yīng)劃小改革高質(zhì)量發(fā)展，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的新要求。

二、A公司劃小改革內(nèi)控管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）內(nèi)部控制管理意識薄弱，缺少部門協(xié)同

近年來， 內(nèi)控工作在A公司層面重視程度越來越高，但劃小單元管理者管理水平參差不齊，對內(nèi)控風險及重要性認識程度不一，內(nèi)控制度落實執(zhí)行上往往停留在口頭上或匯報材料中，沒有當作日常重要工作去管理，為了應(yīng)對內(nèi)審檢查，臨時突擊“走程序”時有發(fā)生。有些管理人員往往更重視生產(chǎn)經(jīng)營情況，認為完善內(nèi)部控制環(huán)節(jié)的設(shè)置影響束縛經(jīng)營效率，是增加的不必要投入;有些管理人員認為內(nèi)控是內(nèi)部會計控制，覺得內(nèi)控管理只是財務(wù)部門監(jiān)督其他部門的職責，與自身關(guān)系不大，財務(wù)部門單槍匹馬抓內(nèi)控，因此，內(nèi)控執(zhí)行程度不高，使部分內(nèi)控制度形同虛設(shè)。由于劃小過程中，員工頻繁變動使得對內(nèi)控制度執(zhí)行銜接出現(xiàn)工作斷檔，基礎(chǔ)資料未及時交接造成內(nèi)控缺失。

（二）內(nèi)部控制隊伍建設(shè)有待加強，缺乏有效的評價監(jiān)督

劃小單元內(nèi)部控制有效性評價來源于內(nèi)審，內(nèi)審職能與財務(wù)管理職能并存于財務(wù)部，考核監(jiān)督由財務(wù)工作人員負責，一般內(nèi)控評價工作人員更關(guān)注內(nèi)控制度規(guī)范性，評價時重制度、輕執(zhí)行，側(cè)重查劃小單元舞弊風險，信任逾越監(jiān)督的情況時有表現(xiàn)，容易出現(xiàn)評價偏差。由于企業(yè)管理層領(lǐng)導管理，受業(yè)績考核評價影響存在舞弊風險現(xiàn)象，對內(nèi)審過程中發(fā)現(xiàn)的缺陷，停留在本部門本職工作層面，不會對外披露，即使向上級部門報告也會抱著“大事化小，小事化了”的想法輕描淡寫，進一步加大了企業(yè)風險。劃小單元內(nèi)控管理有效性的自我評價往往是主觀評價，缺乏全面性和獨立性，劃小考核評價重結(jié)果不重過程的傾向性，容易造成風險隱藏或者蟻穴之潰。

（三）內(nèi)控權(quán)力運行制約軟化

劃小單元是圍繞市場需求充分授權(quán)的最小組織形態(tài)，從組織上分層授權(quán)是必要的，A公司劃小開展權(quán)力及服務(wù)支撐清單梳理，取消審批事項16項，下放5項，簡化18項，新增8項，凈減審批事項 31 項，壓減率達到 21.2%;取消報告事項 8 項，簡化 1 項，新增 2 項，凈增報告事項7 項，壓減率達到 21.8%。A公司簡政放權(quán)、賦能一線，下放人員管理使用權(quán)、員工績效考核分配權(quán)、廣告宣傳費用審批自主權(quán)等權(quán)力，促使劃小單元管理人員自主決策，能更及時響應(yīng)市場情況，效果顯著。由于內(nèi)控后期監(jiān)督軟化、缺乏權(quán)力制約制度，劃小單元的“三重一大”執(zhí)行、營銷費用規(guī)范使用、人員薪酬分配等方面，仍然存在“一支筆”、“一人說了算”的現(xiàn)象，還存在著人為違規(guī)操縱和集體腐敗的風險。

（四）內(nèi)部控制迭代能力薄弱

隨著劃小單元向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略目標調(diào)整、業(yè)務(wù)模式改變后，內(nèi)控程序需要隨新業(yè)務(wù)變化而更新，相關(guān)的控制要求應(yīng)當嵌入業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)變化后，內(nèi)控程序也需隨之變化，創(chuàng)新業(yè)務(wù)對內(nèi)控要求是不同的，如果沒有適當?shù)目刂骗h(huán)節(jié)迭代變更，可能出現(xiàn)控制環(huán)節(jié)脫節(jié)，單獨依靠內(nèi)部審計和突擊檢查是不能完全規(guī)避經(jīng)營風險的。

劃小單元在稍縱即逝的互聯(lián)網(wǎng)時代商機面前，在“重規(guī)模、輕風險”業(yè)績考核導向和業(yè)績考核壓力下，內(nèi)控邊界與風險管理把握不準，易出現(xiàn)造成應(yīng)收賬款流失風險，甚至存在沖紅線的現(xiàn)象。

三、改善A公司劃小改革內(nèi)控管理的對策

（一）統(tǒng)一全員全過程內(nèi)控認識，加強跨部門協(xié)同

全面提高劃小單元管理人員、一線員工的內(nèi)控風險防范意識，進一步強化內(nèi)控的合法合規(guī)意識，組織警示教育專題教育、開展節(jié)前紀律教育和紀律提醒談話等多種形式的教育活動，積極筑牢內(nèi)控管理的思想防線，深層次文化影響內(nèi)部控制環(huán)境，員工整體良好的素質(zhì)以及較高的思想道德是執(zhí)行內(nèi)控制度的基礎(chǔ)保障。因此，在劃小改革過程中，從加強員工自覺防范行為著手，加大獨具特色的企業(yè)文化建設(shè)力度，樹立核心價值觀，使內(nèi)控執(zhí)行成為每一名員工自主行動，改變依靠內(nèi)控管理人員投入大量精力稽查風險的傳統(tǒng)管理模式，營造良好的內(nèi)控環(huán)境。通過內(nèi)控工作交流會議，增強各個部門之間的信息溝通，增加對內(nèi)控節(jié)點部門工作的認識，從而改善跨部門內(nèi)控協(xié)同工作，達到提高內(nèi)控工作效率的目的。

（二）健全監(jiān)督評價體系，提升內(nèi)控評價人員素質(zhì)

扎實開展內(nèi)控綜合評價自評工作，劃小單元內(nèi)控綜合評價自評工作應(yīng)落實人員、職責、時間，按季度開展內(nèi)控自評工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。加強劃小單元業(yè)務(wù)內(nèi)控制度執(zhí)行情況檢查，重點檢查內(nèi)控效果較弱的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)，加大核查密度和力度，堅決糾正有章不循、違章不糾、屢查屢犯的現(xiàn)象。由于劃小管理沒有先例遵循，建立相應(yīng)的容錯機制，增強全面預(yù)算管理的監(jiān)督力度，加大成本控制范圍，保障成本有效性投入。加強內(nèi)控評價工作人員業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓，建立常態(tài)化溝通機制，促進全流程全員對公司內(nèi)部控制制度和流程有全面的系統(tǒng)認識，提高員工對內(nèi)部控制的認識和理解，減少理解誤差帶來的錯誤，從而持續(xù)提升內(nèi)控評價工作人員業(yè)務(wù)能力，實事求是地開展內(nèi)控評價工作，切實改善內(nèi)控執(zhí)行效果。

（三）制定崗位權(quán)力內(nèi)控程序，加強特殊崗位管理

推進劃小單元權(quán)力內(nèi)部監(jiān)控機制，強化劃小單元的管理人員及特殊崗位權(quán)力運行的規(guī)范化管理，對于特殊崗位重點管理、重點控制，實施敏感崗位定期輪崗交流制度、關(guān)鍵崗位實行AB崗備份制度、不相容崗位實行崗位分離制度，強化對權(quán)力運行的制約和監(jiān)督，形成監(jiān)督合力。緊盯劃小單元特殊權(quán)力運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)鍵控制點是內(nèi)控制度的核心，只有抓住流程關(guān)鍵控制點，才能有效避免權(quán)力內(nèi)控真空，才能抑制管理人員權(quán)力過大誘發(fā)財務(wù)風險行為，從制度上防范內(nèi)控風險。權(quán)力清單明確了授權(quán)，但是放權(quán)不是放縱，信任不是放任，劃小單元關(guān)鍵崗位人員選用一定要堅持“以德為先”的原則，選拔道德思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的優(yōu)秀人員充實到關(guān)鍵崗位，在經(jīng)營過程中才能做到“嚴以用權(quán)”，做到有權(quán)不任性，習慣在“聚光燈”的監(jiān)督下用權(quán)，真正發(fā)揮管理人員把關(guān)堵漏作用，全力防范風險。

（四）內(nèi)控迭代優(yōu)化常態(tài)化

隨著公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展，可以通過大數(shù)據(jù)修訂內(nèi)部控制流程，再根據(jù)執(zhí)行情況反查、完善該流程，在實踐中優(yōu)化，反復(fù)優(yōu)化。將內(nèi)控與大數(shù)據(jù)結(jié)合，可解決內(nèi)控流程更新因為創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展而產(chǎn)生的迭代優(yōu)化及時性問題。內(nèi)控迭代遵循成本效益原則：一是成本有效投入，對重要業(yè)務(wù)與事項、高風險業(yè)務(wù)領(lǐng)域，投入必要控制成本;二是控制效果為先。內(nèi)控迭代程序管用就行，在管理剛性基礎(chǔ)上適當考慮變通適應(yīng)性。

四、結(jié)論

綜上所述，完善內(nèi)部控制是保證加快全面推進全生產(chǎn)場景劃小改革過程中規(guī)避各種風險，健康發(fā)展的必由之路。A公司劃小單元的內(nèi)控管理要從加強內(nèi)控管理意識、內(nèi)控隊伍建設(shè)、監(jiān)督評價體系、權(quán)力內(nèi)控程序及內(nèi)控迭代優(yōu)化等方面完善優(yōu)化，在劃小改革地進一步深入推進階段，不斷優(yōu)化內(nèi)控體系，才能更好地防范財務(wù)風險，促進劃小經(jīng)營進入良性循環(huán)。

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（作者單位：中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司深圳市分公司）