國有集團所面臨的預(yù)算管理困境與對策

吳亞維

摘要：國有集團改革是中央實施做強做大國有企業(yè)方針的重要戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，通過規(guī)范國有資產(chǎn)管理工作，有效地盤活、利用低效和閑置資產(chǎn)，可以實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值和增值。由于國有集團在股權(quán)重組后，各種利益關(guān)系會發(fā)生重大變化，而預(yù)算管理是企業(yè)管理經(jīng)營的主要內(nèi)容，理應(yīng)發(fā)揮更加重要的作用。本文介紹了國有集團預(yù)算管理的現(xiàn)實意義，分析了國有集團改革重組后面臨的主要預(yù)算管理困境，并據(jù)此提出具體的對策建議。

關(guān)鍵詞：國有集團;企業(yè)重組;預(yù)算管理

一、國有集團預(yù)算管理的概述

預(yù)算管理是企業(yè)在預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量、金額的形式來反映企業(yè)未來一段時期內(nèi)的投融資、經(jīng)營、財務(wù)等活動的具體計劃，它是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而對各種資源、企業(yè)活動做出的詳細(xì)安排。

（一）國有集團預(yù)算管理的主要內(nèi)容

企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)通過編制預(yù)算報表，對各類資源進行分配和控制，有效地調(diào)整經(jīng)營活動安排，達到企業(yè)既定的目標(biāo)。國有集團預(yù)算主要有銷售經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，環(huán)環(huán)相扣，包括了預(yù)算的編制、分析、調(diào)整、執(zhí)行、考核。國有集團的預(yù)算應(yīng)以利潤為導(dǎo)向，不能只注重于成本費用的控制，應(yīng)該涵蓋集團的投融資等各個環(huán)節(jié)，形成完整的鏈條。

（二）國有集團預(yù)算管理的基本原則

國有集團的預(yù)算管理必須從集團全局出發(fā)，以集團戰(zhàn)略性目標(biāo)為指引，各部門按照經(jīng)營活動的方向制定可行性的預(yù)算方案。預(yù)算報表必須真實，編制時應(yīng)該收支平衡、不列赤字。因不可抗力和新建企業(yè)因素的影響，編制預(yù)算報表時還應(yīng)考慮非確定性情況的存在，特殊情況特殊分析，建立預(yù)算專項預(yù)備金。

二、國有集團推行預(yù)算管理的現(xiàn)實意義

在現(xiàn)階段，國有集團推行預(yù)算管理具有重要的現(xiàn)實意義，具體表現(xiàn)為：

（一）預(yù)算管理有實現(xiàn)國有集團各個部門之間的協(xié)調(diào)

為了使國有集團各個部門之間向著共同的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)前行，它們的經(jīng)營活動必須相互協(xié)調(diào)相互支撐，統(tǒng)籌兼顧。預(yù)算管理的綜合平衡，使得各部門責(zé)任人清楚地了解到各自在集團中的作用和地位，并做好相互的協(xié)調(diào)工作。各部門之間只有協(xié)調(diào)一致相互配合，才能有效地實現(xiàn)國有集團的整體目標(biāo)。

（二）預(yù)算管理有助于為業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算管理可以使下屬各部門的經(jīng)營執(zhí)行有章可循，預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)可以作為各部門責(zé)任考核的依據(jù)，將預(yù)算規(guī)劃和職工的業(yè)績考評結(jié)合起來，成為獎罰、評估的準(zhǔn)繩。年度結(jié)束時，集團管理者可以通過預(yù)算的完成程度和偏差比例對各個部門及部門負(fù)責(zé)人做出指向性的考評嘉獎。

（三）預(yù)算管理有助于實現(xiàn)國有集團的經(jīng)營目標(biāo)

國有集團在正確的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)之下，對未來的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果進行全面充分地預(yù)測和籌劃，隨時發(fā)現(xiàn)問題，對執(zhí)行過程及時調(diào)控，將實際的完成情況和預(yù)算目標(biāo)不斷地對照和分析，以最為經(jīng)濟有效的方式實現(xiàn)國有集團經(jīng)營的既定目標(biāo)。

三、目前國有集團預(yù)算管理存在的主要問題

自2015年中共中央、國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》以來，拉開了國有企業(yè)改革的帷幕后，各地制定多個指導(dǎo)政策文件，根據(jù)實際情況對本地區(qū)的國有企業(yè)進行重組改革，促進地方經(jīng)濟發(fā)展、推進重點項目建設(shè)、改善民生。2019年，本地區(qū)積極響應(yīng)國家政策，按照“成熟一個組建一個”的節(jié)奏穩(wěn)定地推進了全區(qū)幾大集團的改革重組。集團的改革重組帶來企業(yè)業(yè)務(wù)的變動、人事的變動，新業(yè)務(wù)的開拓，人事的磨合都給重組后的集團企業(yè)預(yù)算管理增加了難度。

（一）管理者意識不強重視程度不夠

改革重組的國有集團因為各個部門之間業(yè)務(wù)存在差異，對于預(yù)算管理只注重于形式主義。由于集團改革重組過程中原有業(yè)務(wù)的拆分劃撥，加之新的人事任命，部門負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)不熟悉，無法對經(jīng)營活動進行準(zhǔn)確地預(yù)測，對于量本利分析更是無從下手。集團黨委會通過預(yù)算編制的決策后，認(rèn)為預(yù)算編制就是財務(wù)部門的報表工作而不再過分關(guān)注和過問，致使預(yù)算管理難以及時、高效地完成。

（二）國有集團的組織體系有待完善

國有集團缺乏健全的預(yù)算管理機構(gòu)，通常預(yù)算編制的任務(wù)都是直接下壓到財務(wù)部門，財務(wù)部門甚至承擔(dān)了預(yù)算管委會的職能。集團任何的活動都離不開集團管理者的支持和引導(dǎo)，只有管理者重視了，預(yù)算活動才能順利地展開。預(yù)算編制的任務(wù)下發(fā)到財務(wù)后，財務(wù)又向業(yè)務(wù)基層索取信息數(shù)據(jù)，由于基層人員缺乏長期眼光，只注重本期的利潤，無法按照收入匹配成本，甚至對收入也無法進行準(zhǔn)確預(yù)估，缺乏對實際業(yè)務(wù)的指導(dǎo)能力，導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)不明確。

（三）國有集團預(yù)算管理的執(zhí)行力度不高

預(yù)算編制完成后，企業(yè)管理者沒有及時對預(yù)算做出審核，只是作為一張普通報表收入囊中而無后續(xù)。部門負(fù)責(zé)人自提交了預(yù)算數(shù)據(jù)后，以完成了一份報表而不了了之，并未按預(yù)算來規(guī)范經(jīng)營活動?；鶎庸ぷ髡吒侨狈︻A(yù)算管理的意識，不注重、不積極配合，導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行力度不高。

（四）國有集團預(yù)算管理的監(jiān)督考核機制不完善

雖然編制預(yù)算的目的之一是各部門責(zé)任人的績效考核，但是由于集團缺乏監(jiān)督考核機制，沒有成立預(yù)算管委會對各個部門進行實效監(jiān)督，無法實現(xiàn)對預(yù)算管理的上下貫通，從而導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)?？冃гu估體系設(shè)置不完善，集團在編制預(yù)算時只是說明預(yù)算績效評估的概念，卻未制定出詳細(xì)的評估體系和考核方案，不能將收入、成本及利潤作為考核的準(zhǔn)確性指標(biāo)。

（五）國有集團預(yù)算管理的人員素質(zhì)不高

由于集團重組，財務(wù)都是新晉升人員，之前從未實操預(yù)算，所以對于預(yù)算的編制較為生疏，表格按照科目余額表填寫完畢后，交由各部門負(fù)責(zé)人補充，而各部門負(fù)責(zé)人也為新晉升人員，對于財務(wù)數(shù)據(jù)更是一片迷茫，成本費用難以估算，更加劇了預(yù)算數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確性。

四、完善國有集團預(yù)算管理的對策建議

（一）樹立正確的預(yù)算管理意識，完善集團預(yù)算管理的控制體系

集團領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該確立正確的預(yù)算管理戰(zhàn)略地位，集團黨委會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展定位和戰(zhàn)略，對短期和長期的經(jīng)濟形勢進行初步預(yù)測，在決策基礎(chǔ)上，提出經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，并由辦公室制定預(yù)算編制的政策文件。財務(wù)人員和各部門負(fù)責(zé)人對預(yù)算文件進行充分解讀，結(jié)合各自分配到的經(jīng)營指標(biāo)和各部門的實際情況，編寫詳細(xì)的本部門預(yù)算方案。各部門負(fù)責(zé)人將預(yù)算方案下發(fā)至基層業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)員做出相對應(yīng)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、直接人工預(yù)算等?！吧舷陆Y(jié)合，分級編制，逐級匯總”，集團財務(wù)部門對各部門上報的預(yù)算方案進行認(rèn)真地匯總及審查，結(jié)合上年度的財務(wù)數(shù)據(jù)測算增長率和偏差率，對發(fā)現(xiàn)的問題進行初步修整，并反饋給各部門負(fù)責(zé)人進行修正。

（二）緊密結(jié)合國有集團戰(zhàn)略，正確編制預(yù)算

國有集團改革重組，主要目的是為了盤活國有資產(chǎn)，把國有資產(chǎn)做強做大。集團管理者把相關(guān)理念傳達給各部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)冷靜分析企業(yè)戰(zhàn)略，不能一味地追求短期營業(yè)額。例如AA集團下屬某部門，今年新開拓的業(yè)務(wù)，涉及到和合作單位業(yè)務(wù)分成，該業(yè)務(wù)部人員在進行營業(yè)收入預(yù)測時，為了提升今年的營業(yè)收入，把相關(guān)的分成業(yè)務(wù)全額確認(rèn)為收入，分成款則計入成本費用，這一項操作實際虛增了營業(yè)收入和營業(yè)成本。又如該部門有外派人員參與合作單位的技術(shù)支持，業(yè)務(wù)人員在測算這項業(yè)務(wù)時有意把該外派人員的人工成本核減，解釋為該人員的人工成本通過提升銷售額由服務(wù)單位來承擔(dān)，此編制方法不僅是虛增了營業(yè)收入減少了成本，而且不能真實反映企業(yè)的人工成本。該部門的這兩項預(yù)測是典型的為了完成經(jīng)濟銷售指標(biāo)而做的預(yù)算，失去了預(yù)算的指導(dǎo)意義。

（三）建立起動態(tài)化的預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控體系

AA集團重組后，有原業(yè)務(wù)不變的完整企業(yè)，也有業(yè)務(wù)拆分劃撥的企業(yè)，對于業(yè)務(wù)和組織體系均未發(fā)生變化的企業(yè)，可以采取增量、滾動相結(jié)合的預(yù)算，而對于業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化的企業(yè)，特別是在2020年新冠疫情影響下，可以采取零基和滾動相結(jié)合的預(yù)算，不考慮以往的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，一切以零為出發(fā)點，根據(jù)實際情況預(yù)算各項費用及開支，而滾動預(yù)算又可以增加其準(zhǔn)確性，使預(yù)算隨著時間的推進不斷地進行調(diào)整和修訂，能使之與實際經(jīng)營狀況更為貼近，有利于充分發(fā)揮預(yù)算的控制、指導(dǎo)作用。例如上述業(yè)務(wù)拆分的企業(yè)，由新冠疫情帶來的新的商業(yè)機會（通行二維碼的技術(shù)支持），或是臨時承接了區(qū)里的一個民生項目，都可以通過滾動預(yù)算做出準(zhǔn)確的調(diào)整。集團及下屬各部門還可以制定特殊預(yù)備預(yù)算，對于不可抗力影響新出現(xiàn)的商機或突發(fā)新增的成本費用支出，設(shè)定專項預(yù)備金。

（四）加強培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，組建專業(yè)的預(yù)算管理團隊

提高國有集團對預(yù)算管理的認(rèn)知，“上有所好，下必其焉”，集團管理者應(yīng)積極響應(yīng)全面預(yù)算政策，制定詳細(xì)可行的預(yù)算管理文件，組建專業(yè)的預(yù)算管理團隊，請國資委干部或預(yù)算管理培訓(xùn)講師對財務(wù)人員和部門負(fù)責(zé)人等團隊人員進行專業(yè)培訓(xùn)和講座，告知全面預(yù)算管理的意義和流程。AA集團的財務(wù)和各部門負(fù)責(zé)人多數(shù)為新晉升人員，首次接觸到預(yù)算管理的具體事項，管理層和專家通過會議講座宣傳告知全面預(yù)算的重要性后，對預(yù)算的編制進行課程培訓(xùn)，既可以豐富預(yù)算人員的理論知識和實踐能力，幫助他們更好的把握市場的運作規(guī)模，制定詳細(xì)可行的預(yù)算報表，又可以使部門之間進行不斷地溝通和磨合，相互了解相互配合，消除集團內(nèi)部信息的不對稱。

（五）預(yù)算管理和員工的績效考核相結(jié)合

預(yù)算管理是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，為了確保預(yù)算在日常工作中的有效實施，需要使其與員工的利益相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算管理下的績效考核。集團管理者可以對銷售預(yù)算的偏差率做出考核，規(guī)避業(yè)務(wù)人員對預(yù)算管理隨意應(yīng)付思想。集團管理層可以根據(jù)預(yù)算正常完成的指標(biāo)率核定員工的績效獎金和工資系數(shù)，只有將預(yù)算績效考核落實到實處，與員工的利益息息相關(guān)，員工才會對預(yù)算真正重視并認(rèn)真有效地完成。

結(jié)語

總之，國有集團重組后產(chǎn)生了巨大的發(fā)展空間，但也面臨著前所未有的生存壓力，國有資產(chǎn)的保值與增值，預(yù)算管理應(yīng)在集團中越來越被重視和運用，逐漸成為內(nèi)控的核心手段，提高集團的管理水平，不斷提升市場競爭力。

（作者單位：寧波花季文化發(fā)展有限公司）