規(guī)范分包商合同管理淺析

李芳

【摘 要】建筑工程分包合同管理，特別是分包商的變更索賠管理，是項(xiàng)目管理過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，管好、用好分包商，有效控制和合理處理分包商的變更索賠，將分包成本控制在責(zé)任制成本限額或理想范圍內(nèi)，對(duì)于提高項(xiàng)目管理水平，合理控制成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)大有裨益。

【關(guān)鍵詞】建筑工程分包；合同管理；變更索賠管理

建筑工程分包合同管理，特別是分包商的變更索賠管理，是項(xiàng)目管理過(guò)程中的重要環(huán)節(jié)，管好、用好分包商，有效控制和合理處理分包商的變更索賠，將分包成本控制在責(zé)任制成本限額或理想范圍內(nèi)，對(duì)于提高項(xiàng)目管理水平，合理控制成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)大有裨益。

一、導(dǎo)致分包商變更索賠的原因

通常，導(dǎo)致分包商變更索賠的原因除了不可抗力等無(wú)法控制的因素外，主要有以下幾方面因素，一是分包商原因，包括分包商履約能力問(wèn)題，分包商惡意低價(jià)中標(biāo)高價(jià)索賠；二是項(xiàng)目管理原因，包括先干后簽，以包代管，不及時(shí)辦理結(jié)算，不正視分包商提出的正當(dāng)變更索賠訴求等等。

（一）分包商原因

一是沒(méi)有認(rèn)真考察分包商的履約能力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，二是習(xí)慣性的找經(jīng)常合作的分包商直接協(xié)商價(jià)格，簡(jiǎn)單比價(jià)后確定分包商，然后再形式上走一下招標(biāo)程序，導(dǎo)致選擇面過(guò)窄，沒(méi)有形成充分競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格難以得到有效控制；同時(shí)由于長(zhǎng)期合作，項(xiàng)目部與分包商、分包商與分包商之間容易形成利益同盟，滋生腐敗，侵害企業(yè)利益。

部分分包商出于各種因素，進(jìn)入企業(yè)市場(chǎng)投標(biāo)，不顧成本搞惡性競(jìng)爭(zhēng)，中標(biāo)后以合同變更為名抬高價(jià)格，在施工進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，坐地起價(jià)，停工要挾，擾亂企業(yè)招標(biāo)市場(chǎng)。

（二）項(xiàng)目管理原因

先干后簽。一是項(xiàng)目部與分包商基于所謂的信任，口頭協(xié)商價(jià)格后即組織進(jìn)場(chǎng)施工，甚至是邊施工邊協(xié)商價(jià)格，不經(jīng)過(guò)招標(biāo)程序；二是發(fā)生合同新增項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目為了簡(jiǎn)化程序，不招標(biāo)，先施工再協(xié)商價(jià)格。一旦出現(xiàn)糾紛或者人員變動(dòng)，雙方各執(zhí)己見(jiàn)，爭(zhēng)議難以解決，極易發(fā)生糾紛和索賠。

以包代管。部分項(xiàng)目部在施工過(guò)程中怠于管理，未真正把分包商融入到自身管理體系中，技術(shù)支持不到位、物資設(shè)備配合不到位，合同約定的條件提供不到位，造成分包商工效低下、停工窩工，工期、質(zhì)量難以保證，且成本增加，埋下索賠隱患。

結(jié)算久拖不決。由于分包合同的履約時(shí)間一般較長(zhǎng)，外部條件難免會(huì)發(fā)生變化，當(dāng)變化超出合同約定風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)范圍，雙方需要及時(shí)簽證確認(rèn)，及時(shí)解決。部分項(xiàng)目，把問(wèn)題擱置，拖延處理，導(dǎo)致?tīng)?zhēng)議問(wèn)題積少成多，施工完成后，結(jié)算爭(zhēng)議過(guò)大，增加變更索賠問(wèn)題的處理難度。

缺乏規(guī)范管理。部分項(xiàng)目自身誠(chéng)信意識(shí)不夠；基礎(chǔ)資料缺失；對(duì)分包合同變更索賠管理隨意性大，缺乏規(guī)范的審核流程；對(duì)分包合同糾紛風(fēng)險(xiǎn)重視不夠等問(wèn)題。

二、應(yīng)對(duì)分包商索賠

鑒于上述情況，在對(duì)待分包商變更索賠上，我們應(yīng)從分包管理的策劃階段、實(shí)施階段、收尾階段三個(gè)階段，分包策劃、分包商選擇、采購(gòu)招標(biāo)文件編制、采購(gòu)限價(jià)編制、評(píng)標(biāo)定標(biāo)、合同簽訂、合同實(shí)施、合同結(jié)算、收尾管理9個(gè)環(huán)節(jié)，做到“規(guī)范管理防風(fēng)險(xiǎn)，正視問(wèn)題不回避，處理問(wèn)題依合同”。

（一）策劃階段

分包策劃。將分包策劃納入項(xiàng)目管理策劃中，將項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)工作進(jìn)行分解，分包策劃的內(nèi)容應(yīng)包括標(biāo)段劃分、標(biāo)段金額估算、分包模式、預(yù)計(jì)工期、采購(gòu)方式、分包項(xiàng)目管控要點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等。確定分包模式時(shí)，應(yīng)遵循突出專業(yè)優(yōu)勢(shì)，有利于施工組織、成本控制、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免遺漏交叉，減少實(shí)施過(guò)程中發(fā)生變更。

分包商的選擇。應(yīng)優(yōu)先從企業(yè)內(nèi)部合格供應(yīng)商中篩選。從外部引進(jìn)新分包商時(shí)，需經(jīng)過(guò)資格審查，確保分包商證照齊全，資質(zhì)業(yè)績(jī)相符，根據(jù)需要到其正在施工的項(xiàng)目考察，進(jìn)一步了解分包商的施工能力和履約能力，防止引入不良分包商。另外也要有針對(duì)性地引進(jìn)有相關(guān)施工項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)且綜合實(shí)力強(qiáng)的分包商。

（二）實(shí)施階段

1、招標(biāo)采購(gòu)

采購(gòu)招標(biāo)文件編制。一是招標(biāo)文件應(yīng)做到資料完整、工作內(nèi)容清晰，招標(biāo)文件應(yīng)包括施工圖紙、地質(zhì)資料、與工程有關(guān)的其他資料（如水、電、征地情況等），對(duì)工程量清單中的項(xiàng)目特征、工作內(nèi)容、價(jià)格組成的描述應(yīng)清晰準(zhǔn)確，避免歧義。還要重點(diǎn)明確分包工程的施工范圍、工作內(nèi)容、計(jì)量規(guī)則、計(jì)量方式、雙方權(quán)利義務(wù)、爭(zhēng)議解決方式等條款。二是針對(duì)部分PPP類的項(xiàng)目圖紙不全的情況，在編制工程量清單時(shí)，把可能發(fā)生的項(xiàng)目盡量多列出來(lái)，防止漏項(xiàng)。

采購(gòu)限價(jià)編制。一是針對(duì)工程量清單中的項(xiàng)目，根據(jù)企業(yè)成本庫(kù)價(jià)格及項(xiàng)目所在地市場(chǎng)行情，合理編制采購(gòu)限價(jià)。二是針對(duì)部分PPP類的項(xiàng)目根據(jù)圖紙，盡量把能確定的價(jià)格都確定下來(lái)，如果在招標(biāo)階段，能把90%，甚至95%的項(xiàng)目?jī)r(jià)格確定下來(lái)，就能控制項(xiàng)目實(shí)施階段大部分的變更索賠項(xiàng)目?jī)r(jià)格。三是對(duì)無(wú)法預(yù)見(jiàn)的項(xiàng)目或者索賠項(xiàng)目，在招標(biāo)文件中列出變更單價(jià)的編制原則。四是各項(xiàng)清單價(jià)格要保持均衡，防止分包商前盈后虧中途退場(chǎng)。

規(guī)范評(píng)標(biāo)程序。評(píng)標(biāo)過(guò)程中，一是要認(rèn)真審查工程量清單內(nèi)容是否與招標(biāo)文件相符。二是審查清單單價(jià)，發(fā)現(xiàn)與招標(biāo)限價(jià)差異較大的單價(jià)時(shí)，要求投標(biāo)單位說(shuō)明情況，或根據(jù)限價(jià)調(diào)整，并在談判紀(jì)要中列明。三是認(rèn)真分析分包商對(duì)材料、設(shè)備的選用是否符合招標(biāo)文件中的要求，所報(bào)價(jià)格是否符合市場(chǎng)的實(shí)際情況。

2、合同管理

合同簽訂。必須堅(jiān)持分包商進(jìn)場(chǎng)前簽訂書(shū)面合同這一基本原則，對(duì)履約雙方都是一種保護(hù)。

合同簽訂環(huán)節(jié)，三個(gè)必須，一是必須組織合同評(píng)審，降低風(fēng)險(xiǎn)。二是合同正式簽訂時(shí)，分包商必須按合同約定提供履約保證金。三是必須簽訂合同后才能進(jìn)場(chǎng)施工。

合同實(shí)施。在分包商的管理上，要摒棄以包代管的思想，對(duì)分包商應(yīng)嚴(yán)管善待，提供良好的施工環(huán)境，給予先進(jìn)的技術(shù)指導(dǎo)，降低交易成本。

一是合同交底，項(xiàng)目部要認(rèn)真對(duì)分包商及項(xiàng)目部職能部門(mén)進(jìn)行合同交底，交底主要內(nèi)容包括合同范圍、合同主要條款、合同風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，明確合同雙方的工作范圍、責(zé)任邊界，為順利履約奠定基礎(chǔ)。二是確定的節(jié)點(diǎn)工期目標(biāo)不能隨意變動(dòng)，督促分包商在保證質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，盡可能采用先進(jìn)的技術(shù)、以降低工程造價(jià)，制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。三是對(duì)變更索賠的管理，各級(jí)管理人員要熟讀分包合同，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，不隨意下達(dá)指令、不盲目簽證。四是做好基礎(chǔ)資料的收集，及分包商成本的實(shí)測(cè)工作。五是深入現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)于分包商出現(xiàn)履約、成本出現(xiàn)異常的情況時(shí)，及時(shí)處理。

合同結(jié)算。在對(duì)待分包商變更索賠結(jié)算時(shí)，應(yīng)做到依據(jù)合同，尊重事實(shí)，積極溝通。一是做好分包商成本追蹤工作，避免分包合同簽訂后，項(xiàng)目部對(duì)分包商盈虧不關(guān)注，盈利了項(xiàng)目部心中沒(méi)數(shù)，虧損了找項(xiàng)目部索賠心中又沒(méi)底，索賠沒(méi)有基礎(chǔ)資料被分包商牽著鼻子沒(méi)有硬氣的局面。二是對(duì)分包商的正當(dāng)訴求要及時(shí)處理，不回避、不拖延，積極溝通。對(duì)分包合同的解除，盡力在雙方友好協(xié)商上達(dá)成一致意見(jiàn)，迅速做出決策防止索賠費(fèi)用和變更索賠處理的難度越拖越大。三是項(xiàng)目部對(duì)分包商的管理，要以合同為依據(jù)，尊重客觀事實(shí)，及時(shí)解決爭(zhēng)議，款項(xiàng)計(jì)量支付到位，保障項(xiàng)目施工順利進(jìn)行，完工及時(shí)辦理結(jié)算。四是在處理分包商變更索賠中，必須從三個(gè)方面分析，首先現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度是否滿足合同約定，為什么？其次分包商的現(xiàn)場(chǎng)管理是否滿足合同約定，為什么？第三單價(jià)為什么低，工序成本到底是多少？而不能以“分包商虧損”為由進(jìn)行變更索賠結(jié)算。

（三）收尾階段

一是原則上在單個(gè)分包合同項(xiàng)目完工后半年內(nèi)辦理完結(jié)所有變更索賠及結(jié)算事項(xiàng)，首先，可以縮短項(xiàng)目部與分包商辦理完工結(jié)算的時(shí)間，減少不可控的風(fēng)險(xiǎn)，加速項(xiàng)目收尾工作。其次，提前固化項(xiàng)目部成本及盈虧情況，為后期項(xiàng)目部對(duì)業(yè)主的變更索賠提供整體解決思路，將更多的利潤(rùn)留在項(xiàng)目部。

二是加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)督，采用跟蹤審計(jì)的方法，跟蹤審計(jì)過(guò)程中的分包商結(jié)算，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理漏洞，督促整改。從專業(yè)角度對(duì)合同總價(jià)，工程結(jié)算，設(shè)計(jì)變更，工程索賠進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，對(duì)照招投標(biāo)文件、分包合同、施工圖紙、過(guò)程中的簽證資料等進(jìn)行審核，形成完整的完工報(bào)告。

三是對(duì)分包履約過(guò)程中頻發(fā)的問(wèn)題需認(rèn)真分析，找出問(wèn)題根源，給企業(yè)類似項(xiàng)目或后續(xù)項(xiàng)目管理提供借鑒。

四是要根據(jù)分包商變更索賠事件思考對(duì)業(yè)主的變更索賠。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在處理分包商變更索賠問(wèn)題上，我們必須要做到依據(jù)合同，尊重事實(shí)，及時(shí)有效，通過(guò)變更索賠管理，發(fā)現(xiàn)能與企業(yè)榮辱與共的優(yōu)秀分包商，清除蛀蟲(chóng)似的分包商，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀分包商與企業(yè)共盈。

（中國(guó)葛洲壩集團(tuán)第一工程有限公司，湖北 宜昌 420500）

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