中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)研究

柴曉星，鄭濟(jì)孝

（太原學(xué)院，山西 太原030032）

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的一次創(chuàng)新實(shí)踐，旨在解決大型企業(yè)集團(tuán)及跨國(guó)公司在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的重復(fù)勞動(dòng)和效率不高的瓶頸問(wèn)題，有效地保證了財(cái)務(wù)記錄和報(bào)告的規(guī)范性和結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一性，這也正是在數(shù)字化建設(shè)的新形勢(shì)下企業(yè)管理模式改革的必然選擇。2013年以來(lái)，財(cái)政部以及國(guó)資委陸續(xù)出臺(tái)相關(guān)政策，支持大型企業(yè)和集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，同時(shí)出于企業(yè)自身財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型以及加強(qiáng)管控的需求，更多的中國(guó)企業(yè)期望能夠通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)。自2005年在中國(guó)企業(yè)建立首個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開(kāi)始，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就進(jìn)入爆發(fā)式的增長(zhǎng)階段，呈現(xiàn)出加速發(fā)展的趨勢(shì)。然而，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在為企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，也給企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了新的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。

中央企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)的龍頭，對(duì)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。近年來(lái)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)不斷呈現(xiàn)多元化，經(jīng)營(yíng)規(guī)模與范圍也不斷擴(kuò)大，全球化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。因此在新形勢(shì)下，對(duì)中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)情況進(jìn)行研究并積極改進(jìn)是中央企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要課題。

二、文獻(xiàn)綜述

對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的研究，國(guó)外整體起步比較早，也形成了較多的研究成果，為財(cái)務(wù)共享的實(shí)踐提供了較多的理論支撐。Robert Gunn 等[1](1993)首先提出了共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是一種全新的管理模式，其核心是企業(yè)要充分利用共享企業(yè)資源。其后，Danna Keith 等[2](1996)提出共享服務(wù)中心是獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是將企業(yè)分散的相關(guān)活動(dòng)和數(shù)據(jù)集中起來(lái)，進(jìn)行合并處理，并且應(yīng)對(duì)其服務(wù)對(duì)象收取相應(yīng)的費(fèi)用。Grant 和Delvin[3](1999)提出影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的主要因素有員工素質(zhì)、企業(yè)環(huán)境、BPR 的應(yīng)用策略等。Martin Fahy[4](2005)針對(duì)共享服務(wù)的作用指出，共享服務(wù)能夠避免企業(yè)分散的周期性低效工作，使公司通過(guò)集中共享來(lái)節(jié)約成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)收益。DanielC 等[5](2007)在其著作《共享服務(wù)：管理者之旅》中對(duì)共享服務(wù)的理念、功能和建設(shè)、中心選址、組織結(jié)構(gòu)、流程引領(lǐng)等問(wèn)題進(jìn)行了討論。國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)(2010)指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)是基于市場(chǎng)化為企業(yè)內(nèi)外部的客戶提供專業(yè)化服務(wù)的一種管理模式，更加強(qiáng)調(diào)共享服務(wù)的市場(chǎng)性。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和實(shí)踐，國(guó)外的學(xué)者也多圍繞財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念、作用、影響因素以及評(píng)價(jià)等問(wèn)題進(jìn)行探討，相關(guān)研究已經(jīng)日趨成熟。

從國(guó)內(nèi)對(duì)共享服務(wù)中心的研究情況來(lái)看，整體起步較晚。張瑞君、張永冀[6](2008)認(rèn)為跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為新財(cái)務(wù)管理模式來(lái)應(yīng)用于企業(yè)。陳虎、董皓[7](2009)提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一個(gè)或者多個(gè)地點(diǎn)對(duì)人員、技術(shù)和流程的整合，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的創(chuàng)新手段。劉俊勇等[9](2015)以DD 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐為例，提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)應(yīng)充分考慮企業(yè)的特點(diǎn)，同時(shí)與管理層的支持密不可分，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)重在服務(wù)而不是管控。陳瀟怡、李穎[9](2017)結(jié)合大數(shù)據(jù)時(shí)代的特征，提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將成為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心。劉勤[10](2017)提出中國(guó)本土財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有流程的柔性化和自動(dòng)化、崗位的虛擬化和碎片化、運(yùn)營(yíng)的外包化和眾包化、平臺(tái)的集成化和云端化、服務(wù)的一體化和融合化五大發(fā)展趨勢(shì)。李媛媛[11](2019)認(rèn)為中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心目標(biāo)定位存在特殊性、共享中心建立缺乏實(shí)際案例的參考等問(wèn)題。田高良、陳虎等[12](2019)提出在“大智移云物”背景下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)，是財(cái)務(wù)流程的重構(gòu)與優(yōu)化。李聞一、劉姣等[13](2020)對(duì)我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)行了總結(jié)，并從信息技術(shù)、工作場(chǎng)景、流程設(shè)計(jì)、流程鏈條等方面提出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。基于我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心快速發(fā)展的現(xiàn)狀，許多學(xué)者開(kāi)始關(guān)注并研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)情況，研究影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)運(yùn)行的相關(guān)因素，對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展趨勢(shì)也提出預(yù)測(cè)，但結(jié)合我國(guó)中央企業(yè)特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行中的實(shí)際問(wèn)題，針對(duì)性提出建議的研究成果并不多?；诖?，文章以2019年中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，進(jìn)而提出相應(yīng)建議。

三、中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)情況

以《2019年中國(guó)共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告——基于中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)情況》的相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，文章對(duì)我國(guó)目前96 家中央企業(yè)（國(guó)資委出資） 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)情況進(jìn)行分析，為中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的進(jìn)一步創(chuàng)新建設(shè)提供理論依據(jù)。

1.整體建設(shè)比例不高，運(yùn)營(yíng)時(shí)間較短

截至2019年10月，在由國(guó)資委出資的96 家中央企業(yè)中，已經(jīng)建立或處于規(guī)劃中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)有48 家，占總體的比例為50%，這其中包括了32 家（占33%） 已經(jīng)完成集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本建設(shè)工作；5 家僅僅以部分下級(jí)單位為試點(diǎn)運(yùn)行了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，尚未進(jìn)行集團(tuán)推廣；11 家中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于規(guī)劃中的狀態(tài)[14]?！?017中國(guó)共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》公布的我國(guó)398 家企業(yè)中建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)占比為54%，與之相比，中央企業(yè)的建設(shè)比例還是略低。

從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)時(shí)間來(lái)看，在已開(kāi)始運(yùn)營(yíng)（包括已建成和試點(diǎn)單位） 的37 家中央企業(yè)中，運(yùn)營(yíng)時(shí)間小于1年的有7 家，約占比19%；運(yùn)營(yíng)時(shí)間在1～3年的有17 家，約占比46%；運(yùn)營(yíng)時(shí)間在3～5年有6 家，約占比16%；運(yùn)營(yíng)時(shí)間大于5年的只有7 家，約占比19%。由此可見(jiàn)大部分中央企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)時(shí)間在5年以內(nèi)，整體時(shí)間較短。出現(xiàn)這一問(wèn)題的主要原因在于：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式在我國(guó)整體起步較晚，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)屬于轉(zhuǎn)型性變革，需要從財(cái)務(wù)組織、人員分配、業(yè)務(wù)流程以及信息技術(shù)方面進(jìn)行創(chuàng)新與再造。而對(duì)于中央企業(yè)這樣的大型企業(yè)集團(tuán)則往往需要更長(zhǎng)的周期進(jìn)行規(guī)劃與建設(shè)，需要完成可行性論證、試點(diǎn)建設(shè)以及逐步推廣等工作，所以到目前在運(yùn)營(yíng)前期需要耗費(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)，整體上呈現(xiàn)運(yùn)營(yíng)時(shí)間較短的狀況。

圖1 中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)時(shí)間分布概況

2.戰(zhàn)略定位整體比較模糊

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位在其建設(shè)中占有主導(dǎo)地位，與企業(yè)整體戰(zhàn)略高度相關(guān)。其戰(zhàn)略定位的內(nèi)容通常包括降低運(yùn)營(yíng)成本、提高資源配置效率、提升服務(wù)水平、加強(qiáng)管控力度等。在共享領(lǐng)域起步更早的一些世界一流企業(yè)，其財(cái)務(wù)共享中心主要的定位在于降低成本和提高效率，從效率中不斷提高企業(yè)自身的收益，繼而擴(kuò)大財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍，例如通用電氣(GE)目前已經(jīng)將自己的財(cái)務(wù)共享中心拓展為一家獨(dú)立的服務(wù)外包商——Genpact。而我國(guó)的中央企業(yè)因其作用及責(zé)任的特殊性，導(dǎo)致其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位不僅在于降低成本，更多要考慮加強(qiáng)管控，從而降低國(guó)有資產(chǎn)的流失風(fēng)險(xiǎn)。例如中廣核建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將強(qiáng)化管控與在線監(jiān)督作為戰(zhàn)略定位，這一目標(biāo)受到主管單位與行業(yè)的一致肯定。但是實(shí)際上，目前仍有較多中央企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目標(biāo)定位復(fù)雜，容易出現(xiàn)界限模糊的情況，有時(shí)在自身主要工作任務(wù)尚未完成之時(shí)，還要承擔(dān)集團(tuán)其他的管理工作，出現(xiàn)工作效率低下、運(yùn)營(yíng)成本較高、經(jīng)濟(jì)資源浪費(fèi)的情況。管控型戰(zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心容易定位于一種監(jiān)督工具，重視管控的同時(shí)容易忽視服務(wù)，反而使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量下降。在中央企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型尚未全部完成時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心常常會(huì)困于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享模式。

3.戰(zhàn)略布局以下級(jí)單位建立為主要模式，規(guī)模效應(yīng)難以發(fā)揮

目前，我國(guó)37 家已運(yùn)行的中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心采用集團(tuán)統(tǒng)一建立、區(qū)域建立、下級(jí)單位建立以及按業(yè)務(wù)類型建立的四種戰(zhàn)略布局。據(jù)統(tǒng)計(jì)，多數(shù)中央企業(yè)采用下級(jí)單位建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為主要模式。

（1） 集團(tuán)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

該種模式以集團(tuán)為整體來(lái)構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集中整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)流程，其職能范圍輻射至集團(tuán)所有的下屬業(yè)務(wù)單位，通過(guò)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)流程的重造與創(chuàng)新，為整個(gè)集團(tuán)提供統(tǒng)一的規(guī)范性的財(cái)務(wù)服務(wù)，同時(shí)可以釋放大量企業(yè)原有的財(cái)務(wù)人員集中進(jìn)行其他財(cái)務(wù)增值工作。目前，采用這種集中管理布局的中央企業(yè)共有中國(guó)寶武等八家，占比約為22%，多數(shù)中央企業(yè)并未選擇這種模式。

集團(tuán)整體建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，突出的是集中管控的優(yōu)勢(shì)，能夠較好地體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，財(cái)務(wù)流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)以及信息系統(tǒng)的銜接都能實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)一，先進(jìn)的管理工具和信息技術(shù)也能夠在整個(gè)集團(tuán)得到應(yīng)用，有利于集團(tuán)對(duì)眾多下級(jí)單位的統(tǒng)一管控。這種模式需要對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)流程和信息系統(tǒng)進(jìn)行全面的改造和創(chuàng)新，改革力度較大，實(shí)施難度相對(duì)較高，同時(shí)高度集中帶來(lái)的人員調(diào)動(dòng)也是一個(gè)難以忽略的難題。

（2） 以區(qū)域劃分建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

該種模式下，企業(yè)將按照地理位置的分布將各個(gè)業(yè)務(wù)單位劃分為不同區(qū)域，各區(qū)域選取業(yè)務(wù)比較集中的地區(qū)建立區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，向本區(qū)域所屬單位提供共享服務(wù)，各區(qū)域共享服務(wù)中心是屬于集團(tuán)管理的。目前，我國(guó)采用這種模式的中央企業(yè)只有中國(guó)石油等三家，約占比8%。這種模式由于業(yè)務(wù)單位距離共享服務(wù)中心較近，所以溝通起來(lái)比較方便，能夠解決人員集中的問(wèn)題，但服務(wù)范圍狹窄，統(tǒng)一性較差。

（3） 下級(jí)單位建立獨(dú)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

該種模式是以集團(tuán)具有代表性的下級(jí)單位作為試運(yùn)營(yíng)點(diǎn)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，運(yùn)營(yíng)相對(duì)成熟后再逐漸推廣至其他下級(jí)單位以及集團(tuán)范圍進(jìn)行應(yīng)用。目前我國(guó)有中國(guó)鐵建、中國(guó)交建等24 家中央企業(yè)選擇這種模式，在37 家已運(yùn)營(yíng)共享服務(wù)中心的中央企業(yè)中占比為65%，說(shuō)明多數(shù)中央企業(yè)選擇這種戰(zhàn)略布局。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于集團(tuán)各業(yè)務(wù)單位可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特征來(lái)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)流程和信息系統(tǒng)，不需要過(guò)多考慮與其他業(yè)務(wù)單位的統(tǒng)一，建設(shè)難度比較小，有利于快速建立，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，推廣應(yīng)用。但其最大的問(wèn)題就是中央企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)存在多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一管理的難度較大，較難體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（4） 以業(yè)務(wù)類型建立多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

該種模式是將集團(tuán)的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行劃分，集中業(yè)務(wù)相近的單位來(lái)建立不同業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，比較適合一些經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)多元化或者產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜、集團(tuán)難以統(tǒng)一的情況。目前，中央企業(yè)只有華潤(rùn)集團(tuán)和中國(guó)石化兩家選擇這種模式，約占比5%。這種模式下，各業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心彼此基本獨(dú)立，運(yùn)營(yíng)時(shí)間、戰(zhàn)略定位的側(cè)重點(diǎn)等都是不相同的，缺少頂層設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)覆蓋的范圍很小，容易導(dǎo)致相關(guān)成本資源浪費(fèi)等問(wèn)題。

4.職能范圍單一

目前，我國(guó)大多數(shù)中央企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心都是屬于企業(yè)集團(tuán)下屬的一個(gè)部門，很少形成獨(dú)立公司，職能范圍比較受限。基于企業(yè)的財(cái)務(wù)工作比較易于標(biāo)準(zhǔn)化，因此集團(tuán)的共享服務(wù)中心的職能范圍往往是從財(cái)務(wù)職能開(kāi)始，并以財(cái)務(wù)職能為主，稱為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，目前僅有中國(guó)石油等個(gè)別中央企業(yè)嘗試將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作逐漸拓展到其他職能。根據(jù)《2018年度中國(guó)共享服務(wù)領(lǐng)域調(diào)研報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示，41.6%的企業(yè)希望能夠在未來(lái)擴(kuò)大共享服務(wù)中心的職能范圍，將共享服務(wù)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵進(jìn)行拓展，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)工作的共享。因此未來(lái)隨著共享服務(wù)中心在企業(yè)組織隸屬關(guān)系的改變，其職能范圍也會(huì)逐漸拓展到其他方面，最終實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)中心的多功能目標(biāo)。

5.運(yùn)營(yíng)管理體系不成熟

上線運(yùn)營(yíng)并不是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最終目標(biāo)，更大的意義在于通過(guò)長(zhǎng)期有效的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造新價(jià)值，切實(shí)推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。世界一流企業(yè)對(duì)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理工作是非常重視的，往往通過(guò)選擇非常先進(jìn)的管理工具進(jìn)行管理和優(yōu)化，比如質(zhì)量管理、精益管理、六西格瑪管理等。對(duì)標(biāo)一流企業(yè)，我國(guó)中央企業(yè)由于共享服務(wù)中心的建立運(yùn)營(yíng)時(shí)間普遍較短，大部分企業(yè)建立了質(zhì)量管理、客戶溝通等運(yùn)營(yíng)管理制度，但整體上缺少成熟完整的運(yùn)營(yíng)管理體系，系統(tǒng)性有待提高。

基于成本收益的考慮，共享服務(wù)中心會(huì)逐漸將一部分業(yè)務(wù)流程交付給業(yè)務(wù)更專業(yè)、成本更具有優(yōu)勢(shì)的外包公司，以此來(lái)提高本企業(yè)的工作效率以及靈活性。但我國(guó)中央企業(yè)出于信息安全以及管控方面的原因，并未將公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包。

圖2 中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略布局分布情況

6.信息系統(tǒng)集成性較低，智能化與數(shù)字化程度不高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能主要是通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用來(lái)實(shí)現(xiàn)的，通過(guò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的使用能夠使得共享服務(wù)中心大量重復(fù)性的業(yè)務(wù)工作效率得以提高。目前，我國(guó)中央企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使用頻率和普及率最高的信息系統(tǒng)包括：財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、電子報(bào)賬系統(tǒng)、銀企互聯(lián)、電子影像系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)以及電子檔案系統(tǒng)，其使用率分別為100%、100%、77%、76%、69%以及52%。因此，中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)基本解決了會(huì)計(jì)核算以及標(biāo)準(zhǔn)程度較高的業(yè)務(wù)日常低效問(wèn)題，將工作量大、重復(fù)性高的財(cái)務(wù)流程通過(guò)自動(dòng)化技術(shù)來(lái)完成，但通過(guò)智能化與數(shù)字化來(lái)采集、處理到分析應(yīng)用相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)而對(duì)數(shù)據(jù)中心相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行智能化技術(shù)處理，例如對(duì)業(yè)務(wù)單據(jù)的智能采集、智能支付以及智能分析等，還有所欠缺。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)架構(gòu)應(yīng)該是一體化的平臺(tái)，內(nèi)部的各系統(tǒng)都是互聯(lián)互通，并且要與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成，能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集整理并與企業(yè)利益相關(guān)者之間進(jìn)行雙向輸送，這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的建設(shè)重點(diǎn)。但是目前中央企業(yè)的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)之間，財(cái)務(wù)信息各系統(tǒng)之間的集成性問(wèn)題仍然存在。

整體來(lái)看，我國(guó)中央企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)時(shí)間比較短，戰(zhàn)略定位比較模糊，多數(shù)中央企業(yè)會(huì)選擇按照下級(jí)單位建立多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，職能范圍比較單一，運(yùn)營(yíng)管理體系仍然不夠成熟，信息系統(tǒng)集成性和數(shù)字智能化還有待提高。

四、中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的發(fā)展建議

1.科學(xué)確定戰(zhàn)略定位并貫穿始終

中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位應(yīng)始終與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，無(wú)論是管控型還是服務(wù)型戰(zhàn)略定位都應(yīng)加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)，未來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位應(yīng)是管控服務(wù)并行的管控服務(wù)型。一方面，中央企業(yè)要通過(guò)精準(zhǔn)精細(xì)化管控來(lái)優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，通過(guò)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、核算標(biāo)準(zhǔn)，提升業(yè)務(wù)處理的效率以及服務(wù)質(zhì)量的滿意度；另一方面，通過(guò)提高服務(wù)質(zhì)量來(lái)加強(qiáng)管控的效果，在企業(yè)成本管理、質(zhì)量控制、價(jià)值管理等增值環(huán)節(jié)，提供更集中的共享服務(wù)，接受企業(yè)總部在任何時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)節(jié)的管控。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略作為自身戰(zhàn)略定位的方向，并且貫穿始終，明確自身的職能定位，不承擔(dān)其他額外任務(wù)，才能避免不必要的成本的產(chǎn)生，減少經(jīng)濟(jì)資源的浪費(fèi)。

2.逐步集中多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

目前，我國(guó)多數(shù)中央企業(yè)采用下級(jí)單位先建立試點(diǎn)共享服務(wù)中心，再逐步在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)推廣實(shí)施的方式來(lái)完成戰(zhàn)略布局。這種布局雖然比較容易迅速部署，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來(lái)看，整個(gè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。中央企業(yè)的高定位、多業(yè)態(tài)而且多數(shù)都是屬于關(guān)乎國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的行業(yè)，集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)至關(guān)重要，將目前分散的多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中起來(lái)是較理想的戰(zhàn)略布局，應(yīng)進(jìn)行流程再造，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，有利于集團(tuán)進(jìn)一步財(cái)務(wù)管控。

首先要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心直接歸屬于集團(tuán)總部，明確其需要為集團(tuán)總部及其分公司提供跨地區(qū)的財(cái)務(wù)支持和服務(wù)。其次將之前各下屬公司符合共享?xiàng)l件的業(yè)務(wù)進(jìn)行合并處理，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中整合，例如采購(gòu)付款、銷售收款、費(fèi)用報(bào)銷、影像掃描等標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的業(yè)務(wù)。這一過(guò)程重點(diǎn)體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的規(guī)范化。

3.逐步將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心拓展為多職能共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)工作在企業(yè)中是易于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的，因此中央企業(yè)的共享服務(wù)中心職能基本始于財(cái)務(wù)共享。如果從共享服務(wù)的本質(zhì)和條件來(lái)講，只要能夠被“共享”，其職能都應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)面臨更復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)類型，同財(cái)務(wù)工作一樣，很多職能部門都會(huì)出現(xiàn)同類型工作在分公司間重復(fù)率高、人工成本較高、統(tǒng)計(jì)工作錯(cuò)誤率較高、集團(tuán)管控力度弱等問(wèn)題，難以應(yīng)對(duì)未來(lái)工作的靈活性。作為全國(guó)企業(yè)領(lǐng)頭羊的中央企業(yè)，這些問(wèn)題可能表現(xiàn)的愈加突出。因此中央企業(yè)應(yīng)該逐步拓展共享職能，比如可以考慮將人力、IT、商務(wù)、法務(wù)等內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一加入共享服務(wù)中心，提供多職能共享服務(wù)；建設(shè)規(guī)范化的平臺(tái)，將重復(fù)資源進(jìn)行提取整合。

4.加速完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理體系

中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由于運(yùn)營(yíng)時(shí)間較短，運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)比較簡(jiǎn)單，很多企業(yè)僅完成了質(zhì)量管理、客戶管理等制度的初步優(yōu)化，體系建設(shè)還不夠全面，應(yīng)該盡快完善運(yùn)營(yíng)管理體系，建立長(zhǎng)效機(jī)制，提升企業(yè)價(jià)值。尤其在新信息技術(shù)時(shí)代下，我國(guó)的中央企業(yè)應(yīng)充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)，提升運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)信息化水平，同時(shí)實(shí)現(xiàn)智能增強(qiáng)。[15]

（1） 績(jī)效管理。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理，企業(yè)需要制定一套系統(tǒng)科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定相應(yīng)的KPI，并進(jìn)行有效考核，最終細(xì)分到每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)職工。借助企業(yè)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的管理，并應(yīng)用于績(jī)效報(bào)表。

（2） 準(zhǔn)入管理。企業(yè)應(yīng)針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心去設(shè)立業(yè)務(wù)準(zhǔn)入的評(píng)估模型，對(duì)于共享業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，可以判斷是否符合共享?xiàng)l件，進(jìn)而提供共享服務(wù)。同時(shí)，企業(yè)可以利用數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)將評(píng)估模型系統(tǒng)化。

（3） SLA 及定價(jià)管理。中央企業(yè)對(duì)其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)，應(yīng)去定義與被服務(wù)客戶之間的服務(wù)水平協(xié)議。協(xié)議能夠?qū)Ψ?wù)雙方進(jìn)行有效的制約，能夠?qū)f(xié)議內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化表達(dá)，并結(jié)合共享服務(wù)成本確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。在此過(guò)程中，企業(yè)能夠基于大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)進(jìn)行SLA 各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算和報(bào)告，并能生成結(jié)算報(bào)表。

（4） 風(fēng)險(xiǎn)與質(zhì)量管理。企業(yè)應(yīng)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險(xiǎn)管理和質(zhì)量管理機(jī)制，將RCAS、KPI、重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)事件管理等操作風(fēng)險(xiǎn)工具系統(tǒng)化，并應(yīng)用于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。對(duì)標(biāo)世界一流企業(yè)，也推動(dòng)全面質(zhì)量管理、六西格瑪管理、精益管理、知識(shí)管理等質(zhì)量管理工具在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用，并且能夠利用信息系統(tǒng)進(jìn)行質(zhì)量抽檢、結(jié)果反饋、出具質(zhì)量報(bào)告。

（5） 人力資源管理。企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員團(tuán)隊(duì)開(kāi)展有效的培養(yǎng)及管理，能夠評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的管理能力，建立有效的選拔和晉升機(jī)制，同時(shí)也要有考核與淘汰制度。在人員管理方面，中央企業(yè)覆蓋地域較廣，在進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，必然會(huì)面對(duì)財(cái)務(wù)人員需要自我轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)換工作地點(diǎn)的問(wèn)題，很多員工也會(huì)擔(dān)心其職業(yè)生涯的發(fā)展，因此如何正確引導(dǎo)并轉(zhuǎn)變員工的觀念、如何安置轉(zhuǎn)崗人員、如何降低員工的離職率、如何集中共享服務(wù)中心人員，是中央企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。

首先企業(yè)要注重財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的文化內(nèi)涵建設(shè)，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，營(yíng)造出團(tuán)隊(duì)積極的學(xué)習(xí)氛圍和寬松的工作氛圍，比如組織工作分享會(huì)、圖書交流會(huì)等。要注重財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體團(tuán)隊(duì)建設(shè)。例如，提供良好的工作環(huán)境，來(lái)降低他們對(duì)工作的枯燥感；搭建良好的員工溝通平臺(tái)；舉辦團(tuán)建活動(dòng)，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷。[16]

其次，企業(yè)要注重財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人才培養(yǎng)。為降低員工流動(dòng)或離職對(duì)共享服務(wù)中心的不利影響，企業(yè)可以通過(guò)建立知識(shí)體系，繪制知識(shí)圖譜，搭建知識(shí)管理平臺(tái)，對(duì)共享知識(shí)進(jìn)行積累、固化、沉淀，避免更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)隨著人員輪換而流失。

再次，企業(yè)需要建立員工培訓(xùn)體系以及為員工設(shè)計(jì)科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道。培訓(xùn)體系應(yīng)該包括培訓(xùn)管理、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)實(shí)施等內(nèi)容。員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)應(yīng)基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的特點(diǎn)，明確共享服務(wù)中心的崗位體系與內(nèi)容，比如包括管理人員、操作人員、運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)人員等崗位體系的發(fā)展路徑，每種崗位的淘汰或晉升機(jī)制，使員工能明確自己通過(guò)努力工作可以到達(dá)的職位和高度，提高他們工作的積極性。

（6） 信息系統(tǒng)管理

信息系統(tǒng)的支持為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)提供了客觀條件，信息系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)對(duì)保障整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效率和效果具有支撐作用。中央企業(yè)面臨的問(wèn)題主要集中在信息系統(tǒng)的整合和集成。由于中央企業(yè)下級(jí)單位很多，各自內(nèi)部的信息系統(tǒng)差異比較大，如何更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的配合，財(cái)務(wù)內(nèi)部各系統(tǒng)間的整合，都是中央企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)解決的問(wèn)題。

首先要根據(jù)業(yè)務(wù)的具體要求和內(nèi)容在信息系統(tǒng)上設(shè)計(jì)并增加相應(yīng)的功能模塊，確保經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)推動(dòng)信息系統(tǒng)內(nèi)容的不斷更新和開(kāi)發(fā)，經(jīng)過(guò)不斷地實(shí)踐和檢驗(yàn)逐漸得以優(yōu)化。緊密結(jié)合信息系統(tǒng)平臺(tái)和業(yè)務(wù)管理的需求，這樣有利于對(duì)業(yè)務(wù)層面出現(xiàn)的各種困難提供信息化的解決方案，實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的配合。

其次，考慮到同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)模塊的信息化程度以及不同功能軟件之間都存在具體的差異，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)整合的難度可想而知。如果各個(gè)下級(jí)單位都按照自身的業(yè)務(wù)建立應(yīng)用系統(tǒng)，沒(méi)有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)形成“信息孤島”。因此，應(yīng)盡早規(guī)劃建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)。如果集團(tuán)之前使用了多種ERP 系統(tǒng)，比如SAP 或者Oracle，國(guó)內(nèi)的金蝶或用友等，需要先在集團(tuán)推行統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)。只有通過(guò)ERP，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心才能向所有服務(wù)對(duì)象提供跨地域式的服務(wù)。如果系統(tǒng)之間確實(shí)無(wú)法統(tǒng)一，那至少應(yīng)該能夠做到兼容，此時(shí)需要根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的實(shí)際要求對(duì)ERP 系統(tǒng)加以改進(jìn)?？傮w而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息平臺(tái)要確保各系統(tǒng)之間的有效配合，避免在共享服務(wù)期間出現(xiàn)技術(shù)性的錯(cuò)誤和整合風(fēng)險(xiǎn)。

5.借力財(cái)務(wù)共享服務(wù)，推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展勢(shì)不可擋。2019年，我國(guó)的數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)GDP 增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率為67.7%，創(chuàng)造了大于2 億個(gè)就業(yè)崗位。中央企業(yè)作為我國(guó)企業(yè)的排頭兵，應(yīng)建立集團(tuán)級(jí)大型數(shù)據(jù)庫(kù)，為企業(yè)以及國(guó)家發(fā)展提供決策支持和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。財(cái)務(wù)是企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具備通過(guò)自身的運(yùn)營(yíng)管理協(xié)助企業(yè)快速構(gòu)建大數(shù)據(jù)的處理能力，為建立企業(yè)大數(shù)據(jù)中心奠定基礎(chǔ)。因此中央企業(yè)應(yīng)借力財(cái)務(wù)共享服務(wù)，統(tǒng)一構(gòu)建信息系統(tǒng)架構(gòu)，建立數(shù)據(jù)中臺(tái)，應(yīng)用信息技術(shù)，引入并整合企業(yè)結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)以及非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)，包括圖像、語(yǔ)言等，最終完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全面對(duì)接，建立企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供數(shù)據(jù)支持，推進(jìn)中央企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，完成數(shù)字經(jīng)濟(jì)新時(shí)代的企業(yè)使命。另一方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也可以利用大數(shù)據(jù)來(lái)改善自身的運(yùn)營(yíng)管理以及業(yè)務(wù)部門的管理情況，通過(guò)大量數(shù)據(jù)的集中分析，在發(fā)現(xiàn)共享服務(wù)中心自身存在問(wèn)題的同時(shí)也能盡量挖掘業(yè)務(wù)部門的管理信息。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要進(jìn)一步拓展和發(fā)揮數(shù)據(jù)中心的職能，幫助中央企業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，在全球化經(jīng)濟(jì)浪潮下融入數(shù)字經(jīng)濟(jì)新時(shí)代。