如何應(yīng)對“一管就死、一放就亂”的管理困境？
——索菲亞家居高層管理團(tuán)隊的適應(yīng)性管理之道

肖靜華 李文韜

(中山大學(xué)管理學(xué)院)

1 研究背景與研究問題

在中國傳統(tǒng)文化中，非常強調(diào)人對環(huán)境的適應(yīng)，認(rèn)為天地萬物都是相互依存的，強調(diào)整體觀、生態(tài)觀和動態(tài)觀，這對企業(yè)的管理實踐提供了極具智慧和價值的思想[1]。鑒于此，在中國企業(yè)的管理中，許多管理者都希望用適應(yīng)性的思想進(jìn)行管理，對環(huán)境變化做出合適的反應(yīng)，以能夠持續(xù)地生存和發(fā)展[2]。

然而，大量企業(yè)的管理實踐表明，要真正做到適應(yīng)性管理絕非易事[3]。例如，企業(yè)經(jīng)常強調(diào)要根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行適度調(diào)整，但什么才是“適度”呢？如果給出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，就會由于僵化而失去管理的靈活性；但任由每個管理者對“適度”進(jìn)行不同的解讀，又會由于隨意而導(dǎo)致管理的混亂。這就是企業(yè)管理中常見的“一管就死、一放就亂”困境。

“一管就死、一放就亂”是企業(yè)管理實踐中的一個普遍難題，主要涉及集權(quán)與放權(quán)之間的平衡，因此，本研究將從管理規(guī)則的角度對這一難題展開分析。這是因為在企業(yè)管理中，規(guī)則的制定和執(zhí)行管控是權(quán)力的主要體現(xiàn)?！肮堋敝饕腹芾碚咄ㄟ^較固化的制度、流程、慣例等管理規(guī)則對企業(yè)運營進(jìn)行控制，著重關(guān)注管理的效率，代表著集權(quán)；“放”主要指管理者通過因時而異、因事而異的方式對企業(yè)運營進(jìn)行靈活處理，著重關(guān)注對環(huán)境變化的適應(yīng)，代表著放權(quán)。為何企業(yè)對二者很難做到平衡呢？通過相關(guān)文獻(xiàn)梳理和大量企業(yè)調(diào)研，本研究發(fā)現(xiàn)，這一管理難題背后的一個重要原因在于不同類型管理規(guī)則在制定和執(zhí)行中存在著天然矛盾。

具體而言，可將企業(yè)的管理規(guī)則從兩個維度進(jìn)行劃分(見圖1)。首先，根據(jù)管理規(guī)則的類型，可分為通用化規(guī)則和個性化規(guī)則[4]。前者注重規(guī)則在企業(yè)整體范圍的普適性，包括組織慣例、流程和規(guī)章制度等，這類規(guī)則能夠降低管理成本，提高運營效率；后者強調(diào)規(guī)則在面對突發(fā)問題時的針對性和時效性，包括可因人、因時和因事靈活調(diào)整的規(guī)則，這類規(guī)則的管理成本較高，但可以使企業(yè)保持較好的環(huán)境適應(yīng)性。

圖1 管理規(guī)則的劃分框架

其次，根據(jù)管理規(guī)則的實施，可分為規(guī)則制定和規(guī)則執(zhí)行兩個步驟。對于通用化規(guī)則，在制定階段，由于考慮全局最優(yōu)，需要參考整體范圍的大量管理經(jīng)驗，并保證規(guī)則的適用范圍，因此，制定成本較高；在執(zhí)行階段，由于其具有較固化的特征，使規(guī)則很難進(jìn)行調(diào)整。對于個性化規(guī)則，在制定階段，由于僅考慮局部最優(yōu)，因此，制定成本較低；在執(zhí)行階段，由于其具有高靈活的特征，使規(guī)則難以固化，容易導(dǎo)致因人而異的隨意性。

基于上述劃分可知，注重提升效率的通用化規(guī)則和注重提升靈活性的個性化規(guī)則在制定和執(zhí)行中需要的資源和能力存在沖突，通用化規(guī)則會排斥個性化規(guī)則的靈活性，而個性化規(guī)則也會破壞通用化規(guī)則的效力，從而給企業(yè)管理帶來極大挑戰(zhàn)。由此，在許多情況下，“一管就死、一放就亂”就成了難以避免的問題。

現(xiàn)有研究普遍認(rèn)為效率與靈活通常難以同時兼顧[5，6]，因此，學(xué)者們提出了時間分隔和空間分隔兩種主要的應(yīng)對策略。前者指管理者隨時間發(fā)展在效率與靈活之間轉(zhuǎn)換，即實踐中經(jīng)常看到的“鐘擺式管理”策略；后者指在同一時點管理者進(jìn)行分隔治理，對不同部門或不同環(huán)節(jié)進(jìn)行差異化的控制或放松，但這一策略不僅對管理者的協(xié)調(diào)能力提出了極高要求，而且由于各部門之間存在緊密聯(lián)系，使差異化的控制或放松通常難以實現(xiàn)[7，8]。

可以看出，上述兩種應(yīng)對策略都是將二元性問題分解為一元性問題，而非真正同時實現(xiàn)高效率和高靈活。但從企業(yè)的實際情況而言，既需要通過高效率促進(jìn)快速發(fā)展，也需要通過高靈活來應(yīng)對環(huán)境變化。如果不能有效應(yīng)對效率與靈活之間的二元性難題，企業(yè)可能會在追求高速成長的時候由于沒能適應(yīng)環(huán)境變化而導(dǎo)致衰敗，或在追求適應(yīng)環(huán)境的時候由于增長緩慢而導(dǎo)致競爭力不足[9]。那么，企業(yè)如何才能應(yīng)對這一困境，讓適應(yīng)性管理的思想真正落地？這成為企業(yè)能否在不斷變化的環(huán)境中生存和發(fā)展的關(guān)鍵[10，11]。

索菲亞家居股份有限公司(以下簡稱索菲亞)作為一家定制家具企業(yè)，經(jīng)歷了21世紀(jì)初至今我國定制家具行業(yè)從新興市場發(fā)展到成熟市場的過程，從2001年開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過20年的發(fā)展，成為定制家具行業(yè)的頭部企業(yè)。在淘汰率極高的定制家具行業(yè)，索菲亞不僅在2011年成為行業(yè)內(nèi)首家上市企業(yè)，而且上市以來年復(fù)合增長率超過30%。索菲亞在實現(xiàn)高速增長的同時，保持了較高的靈活性，不斷適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。其中，索菲亞高層管理團(tuán)隊(以下簡稱高管團(tuán)隊)以信息化和數(shù)字化作為企業(yè)發(fā)展與變革的主要抓手，在實踐中摸索出一套適應(yīng)性管理的模式，即通過高管團(tuán)隊與IT的相互作用，破解了效率與靈活的二元性難題，使適應(yīng)性管理思想得以落地。通過探討索菲亞高管團(tuán)隊的適應(yīng)性管理思想如何落地的動態(tài)過程，能夠為我國企業(yè)突破“一管就死，一放就亂”的管理悖論提供啟發(fā)。

據(jù)此，本研究以索菲亞為對象，采用縱向單案例研究方法，遵循《管理學(xué)報》“中國企業(yè)家管理思想”征稿活動及“中國企業(yè)家管理思想”解讀線上工作坊(2020)提出的寫作框架建議，并參考田志龍[12]提出的“理論閉環(huán)”和“實踐閉環(huán)”相結(jié)合的研究模式。首先，從管理適應(yīng)性視角劃分出索菲亞在發(fā)展歷程中的3個不同階段；然后，具體分析每個階段索菲亞面臨的內(nèi)外部適應(yīng)性挑戰(zhàn)，及其應(yīng)對挑戰(zhàn)而形成的適應(yīng)性管理模式；最后，參照中國傳統(tǒng)文化中的“道法術(shù)”思想體系，剖析根植于此的適應(yīng)性管理思想難以在企業(yè)實踐中真正落地的原因，并以索菲亞適應(yīng)性管理思想的落地過程為例，提煉出有益于中國企業(yè)實現(xiàn)效率與靈活平衡的適應(yīng)性管理模式。

2 索菲亞高管團(tuán)隊及其管理思想簡介

索菲亞從創(chuàng)立至今，一直由兩位創(chuàng)始人江淦鈞和柯建生分別擔(dān)任董事長和總經(jīng)理，并以二人為核心構(gòu)建起高管團(tuán)隊。早年的成長和學(xué)習(xí)環(huán)境，及早期的工作經(jīng)歷，使兩位創(chuàng)始人形成了追求與環(huán)境相匹配的適應(yīng)性管理思想，并致力于探索使這種管理思想能夠落地的管理模式。在索菲亞20年的發(fā)展過程中，兩位創(chuàng)始人及整個高管團(tuán)隊一直堅持以適應(yīng)性管理的思想來經(jīng)營企業(yè)：①運營層面，從研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等方面全面打造適應(yīng)性：在研發(fā)上，通過設(shè)計個性化定制的產(chǎn)品來適應(yīng)不同消費者的需求；在生產(chǎn)上，通過構(gòu)建智能制造體系來適應(yīng)大規(guī)模定制的柔性需求；在營銷上，通過構(gòu)建與全國各地經(jīng)銷商的合作體系來適應(yīng)不同地區(qū)的市場需求。②組織層面，高度關(guān)注自身規(guī)模與管理模式和管理能力之間的匹配。③戰(zhàn)略層面，注重根據(jù)發(fā)展階段及時進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)不同階段的內(nèi)外部環(huán)境要求。

3 研究方法與研究設(shè)計

3.1 研究方法

本研究采用單案例研究方法，主要基于以下原因：①本研究聚焦于探討企業(yè)高管團(tuán)隊的適應(yīng)性管理模式，剖析其管理模式隨企業(yè)發(fā)展而不斷演變的過程，具有歸納和探索的特征，因此，案例研究適合剖析這類問題，挖掘其背后的理論邏輯[13]；②由于本研究聚焦于梳理和提煉有代表性的企業(yè)管理思想與管理模式，故選擇具有典型性的單案例較為合適。

3.2 案例選擇

遵循理論抽樣原則，本研究選取索菲亞作為案例企業(yè)，研究時段為2001～2020年。主要原因如下：①定制家具的行業(yè)特征要求企業(yè)必須以適應(yīng)消費者的個性化需求為核心目標(biāo)，對企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等方面的適應(yīng)性提出了較高要求；②從2001年創(chuàng)業(yè)至今，索菲亞已發(fā)展成為定制家具行業(yè)的頭部企業(yè)，率先開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在運營、組織和戰(zhàn)略層面形成了全面的適應(yīng)性管理。在其發(fā)展過程中，高管團(tuán)隊探索出一套適應(yīng)性管理模式，使適應(yīng)性管理思想得以落地，對企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展起到了根本性作用。

此外，本研究選取索菲亞高管團(tuán)隊作為分析對象，主要原因在于：①索菲亞由兩位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立，在發(fā)展過程中，非常注重高管團(tuán)隊的分工與合作，因此，其管理思想和管理模式是集體智慧而非個人智慧的體現(xiàn)；②索菲亞從創(chuàng)立至今，高管團(tuán)隊的核心成員均未發(fā)生頻繁變動，因此，保障了其管理思想和管理模式的穩(wěn)定性。

3.3 數(shù)據(jù)收集

本研究課題組對索菲亞進(jìn)行了近6年的跟蹤調(diào)研，整合了4種不同類型的證據(jù)來源以形成數(shù)據(jù)三角驗證，包括深度訪談、檔案記錄、公司文件和直接觀察。每種來源各有所長、相互補充，為還原索菲亞發(fā)展過程全貌和形成理論分析提供了可靠基礎(chǔ)。在調(diào)研過程中，每次均有3位研究人員參與訪談，每次訪談后都快速整理訪談資料，并查閱文獻(xiàn)，厘清研究思路。深度訪談的具體信息見表1。

表1 索菲亞訪談信息表

本研究開展的深度訪談覆蓋了索菲亞高管團(tuán)隊的全部成員及各部門主要負(fù)責(zé)人，時間跨度為2015年1月～2020年7月，共訪談42人次，獲得錄音文件40.5小時，轉(zhuǎn)錄文稿55.6萬字。訪談內(nèi)容包括：索菲亞總體發(fā)展歷程，高管團(tuán)隊的組建及演變過程，每位高層管理人員對適應(yīng)性管理思想的理解和實踐，不同發(fā)展階段的適應(yīng)目標(biāo)和策略，以及信息化、數(shù)字化的建設(shè)和發(fā)展等。此外，研究團(tuán)隊還通過公司參觀和車間走訪，對索菲亞的制造、IT等部門進(jìn)行直接觀察，并獲取了多份內(nèi)部總結(jié)資料。此外，通過互聯(lián)網(wǎng)收集了企業(yè)年度財報、新聞報道、券商研究報告等相關(guān)二手資料。

3.4 數(shù)據(jù)分析

為了更好地展現(xiàn)高管團(tuán)隊如何應(yīng)對具體的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，凝練高管團(tuán)隊的管理模式，本研究采取以下數(shù)據(jù)分析步驟：①梳理索菲亞的發(fā)展歷程和關(guān)鍵節(jié)點，劃分發(fā)展階段，識別高管團(tuán)隊在各階段根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境形成的適應(yīng)模式；②以管理規(guī)則的制定和執(zhí)行為切入點，分析各階段管理模式的管理規(guī)則特點，探究適應(yīng)性管理思想如何通過管理模式得以落地；③運用圖表等工具在數(shù)據(jù)和理論之間迭代，勾勒出各階段高管團(tuán)隊、管理規(guī)則和IT之間的作用方式，厘清高管團(tuán)隊如何實現(xiàn)效率和靈活的平衡；④為確保研究結(jié)果的可靠性，在每一研究階段結(jié)束后，將研究結(jié)果與索菲亞高管團(tuán)隊進(jìn)行溝通確認(rèn)，并與相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行比對，對研究結(jié)果進(jìn)行修正，使研究團(tuán)隊對索菲亞高管團(tuán)隊管理模式的提煉歸納盡量清晰和準(zhǔn)確。

基于以上分析步驟，本研究采用案例研究的規(guī)范編碼方案進(jìn)行編碼。首先，對原始資料進(jìn)行選擇、聚焦和簡化；其次，對簡化后的資料進(jìn)行概念化提煉，形成主要構(gòu)念；最后，將相關(guān)構(gòu)念聚合為不同發(fā)展階段的“適應(yīng)性挑戰(zhàn)”和“適應(yīng)性管理模式”兩個理論維度。數(shù)據(jù)編碼示例見表2。

表2 數(shù)據(jù)編碼示例

續(xù)表2

4 案例介紹與階段劃分

索菲亞作為我國起步較早的定制家具企業(yè)，兩位創(chuàng)始人于2001年引入法國定制衣柜品牌SOGAL，開啟了國內(nèi)衣柜定制市場的先河。2003年，索菲亞正式創(chuàng)建，并在廣州設(shè)立首家工廠，逐步實現(xiàn)產(chǎn)品的國產(chǎn)化。2011年上市，索菲亞成為我國定制家具行業(yè)的首家上市企業(yè)。上市后，憑借資金優(yōu)勢在全國多地設(shè)廠，快速擴大產(chǎn)能，構(gòu)建起輻射全國的生產(chǎn)和銷售體系；同時，在行業(yè)內(nèi)率先開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，較早實現(xiàn)了大規(guī)模定制生產(chǎn)模式。

前端產(chǎn)品定制的持續(xù)優(yōu)化和后端制造體系的智能化升級是索菲亞發(fā)展的鮮明特色，使其成為我國定制家具行業(yè)的引領(lǐng)者：①2012年，開始進(jìn)行生產(chǎn)制造的信息化升級，引進(jìn)柔性生產(chǎn)線。②2013～2014年，為豐富產(chǎn)品品類，引入法國司米櫥柜品牌，提出“定制家·索菲亞”的品牌理念，布局大家居戰(zhàn)略。2014年，成立信息與數(shù)字化中心，進(jìn)行IT的整合式發(fā)展。③2015年，設(shè)立電商部門，探索線上市場。④2016年，成立廣州寧基智能系統(tǒng)有限公司，注資極點三維科技有限公司，在智能制造和虛擬現(xiàn)實技術(shù)應(yīng)用上齊頭并進(jìn)。⑤2017年，進(jìn)一步豐富產(chǎn)品品類，向消費者提供家具家品的一站式服務(wù)，以“懂空間·會生活”的全新理念引領(lǐng)“全屋定制”的市場潮流。同年，與恒大合資成立河南恒大索菲亞家居有限責(zé)任公司，切入整裝市場。⑥2018年，位于湖北黃岡市的“工業(yè)4.0”工廠投入使用，標(biāo)志著數(shù)字化轉(zhuǎn)型基本完成。⑦2019年，隨著市場競爭日趨激烈，開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，基于自身優(yōu)勢，重新定位為“柜類定制專家”，力圖與其他企業(yè)形成差異化競爭。⑧2020年，新冠疫情期間，迅速鋪開多渠道營銷，大力推動線上渠道的發(fā)展。到目前為止，索菲亞已形成“東南西北中”的完整制造體系，全國有門店3 000余家。⑨2019年，銷售收入達(dá)76.9億元，在國內(nèi)定制家具行業(yè)排名第二。

基于索菲亞適應(yīng)性管理模式的演化特征，本研究將其發(fā)展劃分為3個階段(見圖2)：①2001～2011年為創(chuàng)業(yè)生存階段，企業(yè)完成了從初創(chuàng)到立穩(wěn)腳跟的過程；②2011年以上市為標(biāo)志，開啟了2011～2017年的快速增長階段；③2017年，以同行業(yè)多家公司上市為標(biāo)志，在競爭加劇的環(huán)境下，轉(zhuǎn)向2017～2020年的調(diào)整發(fā)展階段。以此為依據(jù)，具體分析索菲亞高管團(tuán)隊適應(yīng)性管理思想的落地過程。

圖2 索菲亞的發(fā)展階段與關(guān)鍵節(jié)點

5 研究發(fā)現(xiàn)

案例調(diào)研顯示，索菲亞高管團(tuán)隊始終秉持“平衡與匹配”的適應(yīng)性管理思想，并以此為準(zhǔn)則來進(jìn)行管理。在20年的發(fā)展中，該企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)生存、快速增長和調(diào)整發(fā)展3個階段，根據(jù)不同階段的內(nèi)外部環(huán)境，高管團(tuán)隊摸索出與之相匹配的適應(yīng)性管理模式，依次為“以人為主、IT為輔”“人與IT各司其職”和“人與IT融合”的管理模式，有效應(yīng)對了“一管就死、一放就亂”的難題。具體分析如下。

5.1 創(chuàng)業(yè)生存階段面臨的適應(yīng)性挑戰(zhàn)及應(yīng)對的管理模式

5.1.1創(chuàng)業(yè)生存階段的適應(yīng)性挑戰(zhàn)(2001～2011年)

該階段，索菲亞對外需要適應(yīng)新興的市場環(huán)境，對內(nèi)需要適應(yīng)企業(yè)生存和小規(guī)模發(fā)展的要求。從外部環(huán)境來看，索菲亞需要通過改變消費者對家具產(chǎn)品的認(rèn)知和偏好，打破當(dāng)時成品家具占據(jù)主流的家具市場結(jié)構(gòu)，塑造新興的定制家具市場，為自己贏得生存空間；從內(nèi)部環(huán)境來看，由于處于初創(chuàng)階段，制造和營銷等環(huán)節(jié)的資源基礎(chǔ)薄弱，營收增長緩慢，后端工廠建設(shè)和前端經(jīng)銷商體系培育均處于摸索當(dāng)中，因此面臨巨大的管理考驗。

(1)市場不成熟外部環(huán)境主要包括行業(yè)和產(chǎn)品兩個方面。就行業(yè)而言，20世紀(jì)90年代我國涌現(xiàn)出主打定制櫥柜的家具企業(yè)，標(biāo)志著定制家具市場的開端。2001年，索菲亞的兩位創(chuàng)始人首次在國內(nèi)引入定制衣柜產(chǎn)品，開啟了衣柜定制的先河。這一時期我國的定制家具行業(yè)開始顯露雛形，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)通過自身開發(fā)或引入國外單品類定制產(chǎn)品起家，分享我國商品房市場和家具市場高速增長帶來的紅利，并在細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域通過滿足消費者個性化需求的優(yōu)勢與傳統(tǒng)成品家具企業(yè)搶占市場份額。就產(chǎn)品而言，由于家具產(chǎn)品的特性，消費者的定制化需求始終存在。在手工業(yè)時代，家具都是由木匠根據(jù)客戶需求進(jìn)行定制生產(chǎn)，其特征是產(chǎn)量低、成本高，但高度吻合客戶需求。隨著大工業(yè)時代的到來，家具逐步變?yōu)榇笠?guī)模生產(chǎn)，其特征是產(chǎn)量高、成本低，但無法滿足客戶的個性化需求。然而，隨著人們生活水平日益提高，消費者不再滿足于標(biāo)準(zhǔn)化的成品家具，開始尋求能夠滿足個性化需求的家具產(chǎn)品。由此，定制家具市場具有極強的競爭潛力，但由于這一市場還不成熟，需要進(jìn)行市場培育。

(2)管理基礎(chǔ)薄弱2001年，索菲亞的兩位創(chuàng)始人開始創(chuàng)業(yè)，最初做地板，然后涉足櫥柜。當(dāng)其發(fā)現(xiàn)櫥柜的銷量不佳時，應(yīng)客戶需求，嘗試開發(fā)定制衣柜，并引入法國SOGAL品牌，開創(chuàng)了中國定制家具的潮流。在2001～2003年期間，定制衣柜得到了較好的市場反饋，但發(fā)展比較緩慢，主要原因在于當(dāng)時定制衣柜完全依靠進(jìn)口，導(dǎo)致成本和售價高昂，難以從一線城市向二、三線城市拓展。鑒于此，索菲亞開始與SOGAL合資建廠，通過產(chǎn)品的國產(chǎn)化降低成本，從而擴大定制衣柜的消費群體。

然而，作為初創(chuàng)企業(yè)，索菲亞在后端制造和前端營銷上資源基礎(chǔ)都十分薄弱，二者還相對分離，而定制家具產(chǎn)品“制造+服務(wù)”的商業(yè)模式又需要前后端的緊密協(xié)同，因此，產(chǎn)品的國產(chǎn)化對企業(yè)的運營提出了巨大挑戰(zhàn)。

在后端制造環(huán)節(jié)，較低的自動化和信息化水平導(dǎo)致產(chǎn)能不足。由于定制衣柜的個性化要求，每一筆訂單的生產(chǎn)都不相同，這使批量化、流水式的生產(chǎn)線無法適用。由此，索菲亞需要自主建立適用于定制衣柜的生產(chǎn)線，只能依賴“老師傅+簡單設(shè)備”的方式，采用“單筆訂單、逐個生產(chǎn)”的制造模式；同時，在前端銷售環(huán)節(jié)，由于產(chǎn)品缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，前端門店的設(shè)計師需要與消費者反復(fù)溝通，上門量尺寸，再根據(jù)消費者的需求畫出圖紙。訂單交到工廠后，根據(jù)圖紙確定板材的孔位、規(guī)格等生產(chǎn)數(shù)據(jù)，再由有經(jīng)驗的師傅操作設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)。

這種制造模式有幾個突出問題：首先，生產(chǎn)效率低，由于每個訂單的生產(chǎn)數(shù)據(jù)不同，導(dǎo)致每個產(chǎn)品的生產(chǎn)都要對生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行調(diào)整；其次，生產(chǎn)出錯率高，由于定制產(chǎn)品對產(chǎn)品精度的要求很高，而每件產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)據(jù)又不一樣，稍有差錯就會導(dǎo)致無法安裝，前端門店的設(shè)計師和后端生產(chǎn)人員即使反復(fù)溝通，錯誤也在所難免；最后，對技師的依賴度高，由于制造設(shè)備簡陋，對技術(shù)人員的操控經(jīng)驗有較高要求，一筆訂單能否順利進(jìn)行生產(chǎn)主要取決于技師的經(jīng)驗。

由此可見，在創(chuàng)業(yè)生存階段，索菲亞對外主要面臨的是對新興市場的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，對內(nèi)主要面臨的是對管理基礎(chǔ)薄弱的適應(yīng)性挑戰(zhàn)。

5.1.2創(chuàng)業(yè)生存階段的適應(yīng)性管理模式

上述兩方面的適應(yīng)性挑戰(zhàn)制約了索菲亞的產(chǎn)能提升速度。從外部環(huán)境來看，定制家具市場剛剛興起，不確定性較高；從內(nèi)部環(huán)境來看，由于企業(yè)以生存為主要目標(biāo)，規(guī)模較小，需要控制管理成本，規(guī)避管理風(fēng)險。由此，索菲亞兩位創(chuàng)始人決定由自己組建高管團(tuán)隊，通過合理分工和深入一線，依托創(chuàng)始人的管理經(jīng)驗，摸索定制家具的后端制造模式和前端營銷模式，利用自身的靈活性來保證對內(nèi)外部環(huán)境變化的及時和有效響應(yīng)，同時，利用初步的IT工具輔助管理，形成了“以人為主、IT為輔”的適應(yīng)性管理模式。

(1)高管全面管理兩位創(chuàng)始人根據(jù)各自特長進(jìn)行分工，前端由國企商場出身的一位創(chuàng)始人進(jìn)行市場開拓，培育經(jīng)銷商體系；后端由具備工廠管理經(jīng)驗的另一位創(chuàng)始人抓生產(chǎn)、提產(chǎn)能。

從管理規(guī)則的角度而言，由于成品家具的制造和銷售模式無法直接套用，因此，無論前端營銷還是后端制造均需從零開始，探索定制化家具的營銷和制造模式。在實際管理中，一方面，高管團(tuán)隊沒有成熟的行業(yè)經(jīng)驗來指導(dǎo)通用化規(guī)則的制定和實施；另一方面，由于企業(yè)具有“一天一個樣”的高度動蕩特征，隨時隨地可能遇到新問題，即使勉強制定通用化規(guī)則，也存在時效性過短的問題；同時，由于管理人員較少，無法向一線員工細(xì)致講解規(guī)則并有效監(jiān)督，通用化規(guī)則也難以真正實施。由此，在以人為主的適應(yīng)性管理模式中，多數(shù)規(guī)則都是個性化規(guī)則，只有少量規(guī)則是通用化規(guī)則。

索菲亞高管團(tuán)隊深入各個運營環(huán)節(jié)，基于自身的知識與管理經(jīng)驗，針對不同情況制定個性化規(guī)則，并帶領(lǐng)中層管理人員和一線員工進(jìn)行規(guī)則實施。例如，在后端制造環(huán)節(jié)，由于訂單出錯率較高，當(dāng)遇到工序或流程問題時，直接由負(fù)責(zé)工廠的高管現(xiàn)場進(jìn)行解決?？偨?jīng)理在訪談中提到：“那時我基本就住在工廠，有問題隨時帶人解決?！痹谇岸藸I銷環(huán)節(jié)，由于要依靠經(jīng)銷商為消費者服務(wù)，因此，既要加強對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，提升其服務(wù)質(zhì)量，又要對經(jīng)銷商實施靈活的激勵策略，保障其積極性。董事長表示，早期的經(jīng)銷商都是由其到每個地方洽談而成，因此，所有經(jīng)銷商都認(rèn)識他，有問題可隨時溝通。

(2)IT輔助管理通過學(xué)習(xí)和了解，索菲亞高管團(tuán)隊對IT的價值有了初步認(rèn)識，嘗試通過信息化建設(shè)來輔助解決部分管理問題。例如，2005年，應(yīng)用CAD制圖軟件代替手工畫圖，極大提高了訂單數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；2008～2009年，應(yīng)用條碼系統(tǒng)，實現(xiàn)了原材料數(shù)據(jù)的追蹤；2010年，應(yīng)用生產(chǎn)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了系統(tǒng)的計料和管控。但由于IT應(yīng)用比較零散，因此，只能對通用化規(guī)則起到一定的輔助執(zhí)行作用。

以人為主的適應(yīng)性管理模式本質(zhì)上就是由高管負(fù)責(zé)所有規(guī)則的制定和執(zhí)行。其優(yōu)勢在于，由于高管既主導(dǎo)戰(zhàn)略又主抓運營，對企業(yè)資源分布和運營狀況充分了解，在遇到突發(fā)情況時，能夠第一時間制定決策，快速執(zhí)行，并充分了解執(zhí)行效果，從而在短時間內(nèi)有效解決問題。在創(chuàng)業(yè)生存階段，企業(yè)既需要對新興市場的變化快速響應(yīng)，又需要面對資源基礎(chǔ)薄弱、資金實力不強、管理人才匱乏的內(nèi)部限制，以高管進(jìn)行全面管理、IT輔助部分通用化規(guī)則執(zhí)行的 “以人為主、IT為輔”的適應(yīng)性管理模式能有效適應(yīng)這樣的挑戰(zhàn)，使其追求內(nèi)外部動態(tài)平衡的適應(yīng)性管理思想得以落地，提高了企業(yè)在新興市場的生存概率。

在此階段，如果貿(mào)然引入外部職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理規(guī)則的制定和執(zhí)行的話，不僅會大幅提高管控成本，還可能由于其對企業(yè)不熟悉而導(dǎo)致運營風(fēng)險。正如董事長所言：“我覺得任何一家企業(yè)在還沒做大之前，高層都應(yīng)該親自管理，否則肯定會出問題?！庇纱?，索菲亞避免了可能出現(xiàn)的“一放就亂”難題。

然而，隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，這一適應(yīng)性管理模式的局限性也日益凸顯。首先，由于這種管理模式使規(guī)則的制定和執(zhí)行都由高管承擔(dān)，因此，高管的注意力主要集中在運營層面，難以對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行思考；其次，由于個性化規(guī)則的即興程度高，具有很強的情境限制，制定內(nèi)容和執(zhí)行方式千差萬別，導(dǎo)致這類管理規(guī)則既難以復(fù)制也難以總結(jié)，因此，缺乏管理的規(guī)模效應(yīng)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，這一管理模式的成本就變得越來越高，適應(yīng)性日益降低。

綜上所述，索菲亞在2001～2011年的創(chuàng)業(yè)生存階段，通過“以人為主、IT為輔”的適應(yīng)性管理模式，有效匹配了新興市場的環(huán)境變化和內(nèi)部管理的薄弱基礎(chǔ)，為自身贏得了寶貴的生存空間。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大后，這一管理模式就逐漸難以適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)增長步伐減慢。

5.2 快速增長階段面臨的適應(yīng)性挑戰(zhàn)及應(yīng)對的管理模式

5.2.1快速增長階段的適應(yīng)性挑戰(zhàn)(2011～2017年)

由于索菲亞在第一階段塑造了我國定制衣柜的新興市場，并吸引模仿者參照其商業(yè)模式進(jìn)入定制家具行業(yè)，引起了資本市場的關(guān)注。2011年，索菲亞成功上市，募集資金超過12億元，為第二階段的快速發(fā)展提供了保障。在該階段，索菲亞對外需要適應(yīng)定制家具市場的快速發(fā)展，對內(nèi)需要適應(yīng)規(guī)?？焖僭鲩L和建立競爭優(yōu)勢的需求。

(1)市場快速發(fā)展從外部市場而言，就行業(yè)來看，這一階段定制家具行業(yè)的企業(yè)數(shù)量逐漸增多，行業(yè)種群開始顯現(xiàn)。后進(jìn)入者從產(chǎn)品設(shè)計、營銷等環(huán)節(jié)對索菲亞進(jìn)行模仿，索菲亞的“制造+服務(wù)”模式成為定制家具行業(yè)的核心范式；就產(chǎn)品來看，消費者對定制家具的認(rèn)知和購買偏好越來越高，定制家具在家具市場中的滲透率有了顯著提升。由此可見，外部市場為索菲亞的快速發(fā)展提供了良好的機會。

(2)規(guī)?？焖贁U張從內(nèi)部發(fā)展而言，上市募集的資金支持了索菲亞的產(chǎn)能擴展和信息化建設(shè)。作為定制家具的頭部企業(yè)，其產(chǎn)品處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，因此，高管團(tuán)隊采取了積極主動的策略來適應(yīng)市場，利用信息化建設(shè)和產(chǎn)品組合進(jìn)行提前布局，提出“大家居”戰(zhàn)略，拓寬企業(yè)已有的生存空間，為企業(yè)的快速擴張和增長構(gòu)筑競爭優(yōu)勢[14，15]。然而，企業(yè)規(guī)模的快速增長對索菲亞提出了新的挑戰(zhàn)。一方面，高管團(tuán)隊必須將更多的精力投入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考當(dāng)中，而不能再戰(zhàn)斗在一線；另一方面，企業(yè)需要制定更多的通用化規(guī)則來形成管理的規(guī)模效應(yīng)，并應(yīng)對市場對上市公司的規(guī)范化要求，而不能再大量依靠個性化規(guī)則來運作。這就意味著第一階段的適應(yīng)性管理模式需要進(jìn)行改變，才能適應(yīng)新的階段。

5.2.2快速增長階段的適應(yīng)性管理模式

(1)高管放權(quán)為了應(yīng)對新階段的發(fā)展挑戰(zhàn)，索菲亞高管團(tuán)隊開始建立規(guī)范的管理體系。以兩位創(chuàng)始人為基礎(chǔ)，擴大了高管團(tuán)隊。兩位創(chuàng)始人也通過逐步放權(quán)的方式脫離一線管理，重點思考索菲亞的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并在運營層面全面建立通用化的管理規(guī)則。由此，兩位創(chuàng)始人從一線管理者的角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略家和輔導(dǎo)者的角色，將工廠建設(shè)、財務(wù)審批、經(jīng)銷商合作等管理工作交給其他高管，并賦予較大的靈活性?？偨?jīng)理在訪談中表示：“上市后，逐漸意識到，靠我們兩個在一線管理已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因此，就開始授權(quán)，將一線管理交給下面的人來做，從指揮逐漸轉(zhuǎn)向指導(dǎo)?！?/p>

在管理過程中，兩位創(chuàng)始人鼓勵高管成員在各自分管的領(lǐng)域，根據(jù)上一階段的實踐經(jīng)驗和自身的管理知識制定通用化的管理規(guī)則，同時，根據(jù)定制家具的市場特征和生產(chǎn)特征，逐步授予其他高管制定和執(zhí)行個性化規(guī)則的權(quán)力，從而提升各部門的管理效率和管理靈活性。在此基礎(chǔ)上，兩位創(chuàng)始人在規(guī)則制定和執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點予以把控，保證通用化規(guī)則的制定邏輯符合“追求平衡、動態(tài)匹配”的適應(yīng)性管理思想。

從管理需求而言，這一階段為了適應(yīng)快速增長、規(guī)范發(fā)展的目標(biāo)，索菲亞需要改變第一階段以人為主的適應(yīng)性管理模式，大量建立通用化規(guī)則來提高效率。然而，通用化規(guī)則如何制定和執(zhí)行？又如何與個性化規(guī)則相協(xié)調(diào)呢?

(2)高管制定通用化規(guī)則從通用化規(guī)則的制定來看，由于在第一階段的企業(yè)發(fā)展中，高管團(tuán)隊逐步積累了各方面的管理經(jīng)驗，對運營中經(jīng)常出現(xiàn)的同質(zhì)化問題有了大體判斷，以此為基礎(chǔ)，再以適應(yīng)性管理思想為指導(dǎo)，構(gòu)成通用化規(guī)則制定的基礎(chǔ)。例如，在2012年的產(chǎn)能擴張中，制造中心負(fù)責(zé)人根據(jù)在第一階段跟隨創(chuàng)始人建廠的經(jīng)驗，制定了通用的工廠建設(shè)流程和具體標(biāo)準(zhǔn)，從而使后來工廠的建設(shè)速度迅速提升。

(3)IT執(zhí)行通用化規(guī)則從通用化規(guī)則的執(zhí)行來看，在這一階段，高管團(tuán)隊對IT的認(rèn)知水平和重視程度發(fā)生了根本性變化，充分意識到IT既是提升管理效率的重要工具，又是促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型的有力抓手，因此，加大了對信息化的投入和建設(shè)。具體如下：①2012年，上線ERP系統(tǒng)，柔性生產(chǎn)線投入使用；②2013年，實現(xiàn)包裝自動化，柔性生產(chǎn)線全面推廣；③2014年，引入外部IT人才，成立信息與數(shù)字化中心，在行業(yè)內(nèi)率先推行信息化和智能化轉(zhuǎn)型；④2015年，MES、WMS及SCM等系統(tǒng)先后上線，實現(xiàn)了生產(chǎn)、倉儲、分揀的自動化和智能化；⑤2016～2017年，規(guī)劃建設(shè)位于廣州市和黃岡市的智能制造工廠?；谶@些系統(tǒng)的應(yīng)用，有效固化了管理規(guī)則，降低了通用化規(guī)則的執(zhí)行成本，提升了規(guī)則執(zhí)行的效率。

具體而言，在后端工廠管理方面，索菲亞分布于華南、華北、西南等地的5家工廠通過系統(tǒng)實現(xiàn)了信息實時互通，使原料采購、生產(chǎn)進(jìn)度、物流等數(shù)據(jù)在工廠之間公開透明，并作為一線管理者的決策依據(jù)和約束。以原料采購為例，在成立之初索菲亞就確定了“貨比三家”的通用化規(guī)則，但實際執(zhí)行過程中，由于采購人員的個體差異使這一規(guī)則的執(zhí)行很難得到保證，建立實時互通的系統(tǒng)后，采購人員在決策前必須查詢其他工廠的采購記錄，了解價格區(qū)間，并將自己在采購中進(jìn)行的不同供應(yīng)商價格比對數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，作為遵循“貨比三家”規(guī)則的依據(jù)。在前端經(jīng)銷商管理和消費者服務(wù)方面，高管團(tuán)隊根據(jù)第一階段總結(jié)的經(jīng)驗，提煉出“六心服務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)，并通過CRM系統(tǒng)的建設(shè)，在家具定制的所有服務(wù)環(huán)節(jié)使這些標(biāo)準(zhǔn)得以有效執(zhí)行。總部的客服人員通過客服系統(tǒng)與消費者取得聯(lián)系，請消費者為安裝人員和安裝效果評分，并將消費者提出的反饋意見錄入系統(tǒng)，抓取其中的關(guān)鍵信息，指導(dǎo)服務(wù)人員改善服務(wù)質(zhì)量。

信息系統(tǒng)的應(yīng)用使通用化規(guī)則執(zhí)行管控的動態(tài)性和細(xì)致性發(fā)生了質(zhì)的飛躍。例如，設(shè)計部門開發(fā)的“建店系統(tǒng)”在規(guī)范設(shè)計的過程中發(fā)揮了核心作用，總部設(shè)計人員通過系統(tǒng)可實時監(jiān)督各地門店的建設(shè)進(jìn)度和設(shè)計風(fēng)格，對門店裝修進(jìn)行指導(dǎo)和考核。由此，索菲亞實現(xiàn)了運營效率的大幅提升，有力支撐了企業(yè)規(guī)模的快速增長。在后端工廠方面，2011年上市之后，每年家具生產(chǎn)的增長率均超過30%；在前端門店方面，在創(chuàng)業(yè)生存階段，年均門店新增數(shù)量僅10多家，而到了快速增長階段，年均門店新增數(shù)量超過300家。

(4)高管制定并執(zhí)行個性化規(guī)則通過借助信息系統(tǒng)保障通用化規(guī)則的執(zhí)行，高管團(tuán)隊得以將工作重心轉(zhuǎn)移到應(yīng)對各類突發(fā)情況的個性化規(guī)則上。由于個性化規(guī)則的難以量化和高情境性特征，在這一階段，個性化規(guī)則的制定和執(zhí)行主要還是依靠高管團(tuán)隊。執(zhí)行總經(jīng)理強調(diào)說：“我每天大約80%的時間都是在進(jìn)行各種問題的平衡和各種利益的協(xié)調(diào)，常態(tài)化運營有信息系統(tǒng)把控，我花費的時間和精力不多?！?/p>

從上述分析可以看出，在快速增長階段，索菲亞高管團(tuán)隊逐步形成了“人與IT各司其職”的管理模式，即高管團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)個性化規(guī)則的制定和執(zhí)行，及通用化規(guī)則的制定，信息系統(tǒng)則承擔(dān)了通用化規(guī)則的執(zhí)行。由此，通過人處理個性化問題、信息系統(tǒng)處理通用化問題來應(yīng)對“一管就死、一放就亂”的難題，較好地適應(yīng)了快速增長階段的內(nèi)外部環(huán)境。然而，隨著市場競爭的加劇和消費者偏好變化的加速，同時，隨著企業(yè)規(guī)模的持續(xù)增長和管理復(fù)雜度的提升，“人與IT各司其職”的管理模式又遇到了新的挑戰(zhàn)，需要再次變革。

5.3 調(diào)整發(fā)展階段面臨的適應(yīng)性挑戰(zhàn)及應(yīng)對的管理模式

5.3.1調(diào)整發(fā)展階段的適應(yīng)性挑戰(zhàn)(2017～2020年)

經(jīng)過第二階段的快速增長，索菲亞夯實了各方面的基礎(chǔ)，為進(jìn)一步發(fā)展蓄積了能量。然而，環(huán)境又發(fā)生了新的變化。

(1)市場競爭激烈2017年，一批定制家具企業(yè)集中上市，資金實力大大增強，許多原有單品類定制家具企業(yè)均開始拓展多品類定制家具，使“全屋定制”迅速成為市場潮流，定制家具市場從藍(lán)海變?yōu)榱思t海。在前兩個階段的發(fā)展中，由于市場處于藍(lán)海，競爭壓力較小，索菲亞可以通過塑造市場、主動適應(yīng)的方式保持高速增長，但隨著競爭對手的增多及其能力的增強，索菲亞的領(lǐng)先優(yōu)勢不再顯著。行業(yè)性的“全屋定制”帶來了產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，導(dǎo)致競爭日趨加劇。與此同時，隨著對定制家具認(rèn)知的加深，消費者的需求偏好也更加多樣化，對產(chǎn)品和服務(wù)的要求更高。

(2)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整為了應(yīng)對市場的變化，索菲亞高管團(tuán)隊完善并調(diào)整大家居的戰(zhàn)略布局。2017年收購定制門類企業(yè)，并與成品家具企業(yè)合作，使產(chǎn)品組合從多品類定制升級為“定制家具+ODM成品家具”，為消費者提供一站式的家具購物體驗。與此同時，還通過與房地產(chǎn)企業(yè)合作，涉足家具整裝業(yè)務(wù)，進(jìn)一步擴大市場。由此可見，在這一階段，市場環(huán)境的高度動蕩對索菲亞提出了新的挑戰(zhàn)。高管團(tuán)隊需要推動高效率和高靈活的動態(tài)平衡，一方面，通過高效率保證企業(yè)的穩(wěn)步增長；另一方面，通過高靈活保證企業(yè)能快速響應(yīng)市場的變化，并在激烈的競爭中穩(wěn)固自身的優(yōu)勢地位。索菲亞總經(jīng)理在訪談時指出：“現(xiàn)在市場競爭白熱化了，要想在未來保持領(lǐng)先地位，就必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，謀劃未來?！边@意味著第二階段“人與IT各司其職”的管理模式不再適應(yīng)新的環(huán)境，索菲亞需要再次進(jìn)行管理模式的變革。

5.3.2調(diào)整發(fā)展階段的適應(yīng)性管理模式

在市場競爭加劇、環(huán)境變化加快的情況下，索菲亞高管團(tuán)隊深感僅與行業(yè)內(nèi)企業(yè)保持同步難以形成戰(zhàn)略優(yōu)勢，因此，開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。2020年，推出“柜類定制專家”的產(chǎn)品再定位戰(zhàn)略，在產(chǎn)品、品牌、服務(wù)和營銷等環(huán)節(jié)重新進(jìn)行定位，利用柜類定制優(yōu)勢吸引消費者，再利用全品類優(yōu)勢提升客戶價值，以此為即將到來的“口碑競爭”時代做準(zhǔn)備。

(1)IT與業(yè)務(wù)融合為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，索菲亞需要構(gòu)建能同時兼顧靈活和效率、高度柔性的管理模式，但企業(yè)的規(guī)模和體量決定不可能再采取以人為主的模式，而需要通過信息系統(tǒng)的全面和深度應(yīng)用，通過高管團(tuán)隊與IT的融合，將通用化規(guī)則和個性化規(guī)則都納入信息系統(tǒng)中進(jìn)行執(zhí)行；同時，利用IT能兼顧規(guī)范性和靈活性的二元特征，一方面提升通用化規(guī)則的靈活性，另一方面強化個性化規(guī)則的規(guī)范性。

具體而言，基于第二階段的運營實踐，索菲亞在產(chǎn)品研發(fā)、工廠升級、營銷服務(wù)及配送安裝等環(huán)節(jié)沉淀了大量的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，并建構(gòu)起適應(yīng)定制家具企業(yè)的獨特IT資源，前者成為企業(yè)進(jìn)行規(guī)則制定的知識依據(jù)，后者成為規(guī)則固化的資源基礎(chǔ)；同時，將信息與數(shù)字化中心從輔助部門轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲗?dǎo)部門，推動企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略調(diào)整。

隨著信息系統(tǒng)的整體應(yīng)用和管理數(shù)據(jù)的大量積累，借助IT既可固化又可調(diào)整規(guī)則的特征，索菲亞因此逐步實現(xiàn)通用化規(guī)則和個性化規(guī)則在信息系統(tǒng)的雙重嵌入。一方面，通過在系統(tǒng)里設(shè)置不同的應(yīng)用范圍和應(yīng)用層級，設(shè)置不同的規(guī)則參數(shù)和管理系數(shù)，使通用化規(guī)則具備靈活性的特征；另一方面，通過將個性化規(guī)則納入系統(tǒng)，使個性化規(guī)則不再隨意，并可進(jìn)行實時優(yōu)化和調(diào)整，使個性化規(guī)則具備規(guī)范性的特征。

(2)IT提升通用化規(guī)則的靈活性以對經(jīng)銷商管理的“千分制”體系為例，這一體系早在2015年就已形成，但早期主要應(yīng)用于櫥柜經(jīng)銷商的管理，衣柜經(jīng)銷商由于缺乏足夠的數(shù)據(jù)，只能依靠高管團(tuán)隊進(jìn)行管理。2020年初，經(jīng)過高管團(tuán)隊的反復(fù)討論，“千分制”體系終于固化在經(jīng)銷商管理的系統(tǒng)中，通過評估指標(biāo)和參數(shù)的調(diào)節(jié)，使經(jīng)銷商的業(yè)績既可以進(jìn)行群體的橫向比較，也可以進(jìn)行個體的縱向比較，使這一通用化規(guī)則具有高度的靈活性，能適應(yīng)不同地區(qū)、不同時間和不同類型的經(jīng)銷商管理，避免了原來通用化規(guī)則過于剛性而導(dǎo)致的“一管就死”難題。

(3)IT強化個性化規(guī)則的規(guī)范性以2020年新冠疫情中索菲亞的營銷管理為例，疫情爆發(fā)后，公司營銷副總提出必須迅速采取“網(wǎng)紅直播”和“社交平臺帶貨”等手段，加大線上營銷的力度。據(jù)此，信息與數(shù)字化中心3天內(nèi)就在客戶系統(tǒng)中開發(fā)出裂變功能，以產(chǎn)品折扣等為鼓勵，驅(qū)動客戶快速分享產(chǎn)品信息，并將原來用于銷售人員培訓(xùn)的內(nèi)部直播系統(tǒng)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橛糜诰W(wǎng)絡(luò)直播的公開社交系統(tǒng)，在2020年3～4月期間，每周邀請網(wǎng)紅和明星進(jìn)行直播，使5月的訂單量增加了35%。通過信息系統(tǒng)進(jìn)行跨部門協(xié)同和資源調(diào)用，使這一個性化規(guī)則得以規(guī)范和高效地執(zhí)行，避免了原來個性化規(guī)則過于隨意而導(dǎo)致的“一放就亂”難題。

綜上所述，在調(diào)整發(fā)展階段，索菲亞的高管團(tuán)隊逐步形成了“人與IT融合”的管理模式，即高管團(tuán)隊將通用化規(guī)則和個性化規(guī)則都納入信息系統(tǒng)中，由信息系統(tǒng)承擔(dān)所有規(guī)則的執(zhí)行。借助IT既可固化又可調(diào)整規(guī)則的特征，提升通用化規(guī)則的靈活性，強化個性化規(guī)則的規(guī)范性。由此，通過人與IT的融合來應(yīng)對“一管就死、一放就亂”的難題，較好地適應(yīng)了這一階段的內(nèi)外部環(huán)境。

綜上所述，索菲亞經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)生存、快速增長和調(diào)整發(fā)展3個階段，為了應(yīng)對不同階段的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，高管團(tuán)隊摸索出了“以人為主、IT為輔”“人與IT各司其職”和“人與IT融合”3種管理模式。這3個發(fā)展階段適應(yīng)性管理模式的演變過程見圖3。

圖3 3個發(fā)展階段適應(yīng)性管理模式的演變過程

6 討論與分析

6.1 企業(yè)適應(yīng)性管理思想落地的模式

在索菲亞的經(jīng)營發(fā)展過程中，其高管團(tuán)隊一直秉持適應(yīng)性管理的思想；同時，也持續(xù)不斷探索讓這一思想能夠落地的適應(yīng)性管理模式。

在創(chuàng)業(yè)生存階段，索菲亞對外面臨定制家具產(chǎn)品在消費者群體中尚未形成廣泛影響的新興市場特征，對內(nèi)面臨管理基礎(chǔ)薄弱的條件限制，因此，高管團(tuán)隊通過將決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)高度集中，深入一線進(jìn)行直接管理，針對各類突發(fā)情況進(jìn)行快速決策和執(zhí)行，利用零散的信息系統(tǒng)在部分通用化規(guī)則的執(zhí)行中發(fā)揮輔助作用，形成了“以人為主、IT為輔”的適應(yīng)性管理模式，有效匹配了這一階段的內(nèi)外部環(huán)境，為企業(yè)的生存和立足奠定了基礎(chǔ)。

在快速增長階段，索菲亞對外面臨定制家具市場的快速發(fā)展和消費者的日益認(rèn)同，對內(nèi)面臨因規(guī)?？焖贁U大而提出的管理新需求，高管團(tuán)隊不斷加深對IT的認(rèn)識，并意識到借助IT實現(xiàn)管理模式的適應(yīng)性變革，通過人與IT的分工，高管團(tuán)隊主要進(jìn)行個性化規(guī)則的制定和執(zhí)行，及通用化規(guī)則的制定，IT進(jìn)行通用化規(guī)則的執(zhí)行，形成了“人與IT各司其職”的適應(yīng)性管理模式，有效匹配了這一階段的內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)得以實現(xiàn)快速增長。

在調(diào)整發(fā)展階段，索菲亞對外面臨大量競爭對手涌入帶來的激烈競爭，對內(nèi)面臨規(guī)模進(jìn)一步擴大和管理復(fù)雜度的日益提升，因此，單方面強調(diào)效率或靈活都難以保證企業(yè)能有效應(yīng)對[16]。由此，高管團(tuán)隊將信息化提升到戰(zhàn)略高度，全面推進(jìn)數(shù)字化和智能化建設(shè)，通過人與IT的融合，借助IT既可固化規(guī)則又可調(diào)整規(guī)則的特征，提升通用化規(guī)則的靈活性，強化個性化規(guī)則的規(guī)范性，形成了“人與IT融合”的適應(yīng)性管理模式，有效匹配了這一階段的內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)能夠快速進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，及時響應(yīng)市場變化[17，18]。

總體而言，從創(chuàng)業(yè)至今的20年間，索菲亞經(jīng)歷了3個不同的發(fā)展階段，其高管團(tuán)隊不懈追求的適應(yīng)性管理思想通過不同階段的適應(yīng)性管理模式得以落地。其中，高管團(tuán)隊對IT的有效利用起到了關(guān)鍵作用，成為企業(yè)應(yīng)對“一管就死、一放就亂”難題的有力工具[19，20]。

6.2 企業(yè)適應(yīng)性管理思想落地的原因：中國之“道和術(shù)”與西方之“法”的結(jié)合

通過對管理學(xué)文獻(xiàn)的梳理及對我國部分企業(yè)的長期調(diào)研和觀察，本研究發(fā)現(xiàn)，以“譬之若良醫(yī)，病萬變，藥亦萬變”(1)見《呂氏春秋·慎大覽·察今》。為代表的、根植于我國傳統(tǒng)文化框架的適應(yīng)性管理思想，對中國企業(yè)的管理產(chǎn)生了廣泛而深遠(yuǎn)的影響。許多企業(yè)的管理者在管理中都不同程度地體現(xiàn)出“因地制宜、順勢而為”的適應(yīng)性管理思想。但目前學(xué)界對于我國傳統(tǒng)的適應(yīng)性管理思想如何在企業(yè)實踐中落地還未進(jìn)行深入剖析，強調(diào)動態(tài)平衡與匹配的適應(yīng)性管理智慧如何指導(dǎo)企業(yè)在面對內(nèi)外部環(huán)境變化時形成具體的適應(yīng)性管理模式，還有待進(jìn)一步思考。正如席酉民等[1]指出的：“相對于闡釋性的、掘?qū)氼惖闹袊糯枷胙芯亢蛻?yīng)用，更可取的研究方式是，在古代思想對人們的啟示基礎(chǔ)上，再針對當(dāng)下的情境、知識基礎(chǔ)和管理實踐進(jìn)行融合與重新構(gòu)建。”

本研究認(rèn)為，參照中國傳統(tǒng)文化中的“道法術(shù)”(2)見《道德經(jīng)》。思想體系，在企業(yè)管理中，管理思想類似“道”，代表了企業(yè)家和高管團(tuán)隊的核心理念及價值導(dǎo)向；管理規(guī)則類似“法”，代表了企業(yè)的制度、流程和慣例等；管理行為與技巧類似“術(shù)”，代表了企業(yè)的具體管理行為(見圖4)。

圖4 我國傳統(tǒng)“道法術(shù)”思想體系與企業(yè)管理體系的參照

在實踐中，中國傳統(tǒng)文化相對偏重“道”和“術(shù)”的論述，作為“道”與“術(shù)”之間連接橋梁的“法”則較少出現(xiàn)在我們的文化視野中。這可能是由于思想層面的“道”更具有普適性和長期適用性，符合中國文化中的整體論和隱喻性思維取向，具體策略和技巧層面的“術(shù)”則千變?nèi)f化，符合中國人崇尚的靈活變通之道。而具象化和規(guī)范化的“法”具有較嚴(yán)格的范圍邊界和規(guī)則限定，常常被隱藏在“道”與“術(shù)”之后而較少被提及。鑒于此，由于深受傳統(tǒng)文化的影響，在我國的企業(yè)管理當(dāng)中，也偏重于對管理思想和管理策略的討論，對制度、流程和慣例等管理規(guī)則的探析相對較少。

不少研究者認(rèn)為，中國古代管理思想盡管博大精深，但缺乏完整系統(tǒng)的科學(xué)體系[21]。相對而言，西方的管理思想偏重科學(xué)導(dǎo)向，即準(zhǔn)確性和嚴(yán)謹(jǐn)性，因此，形成了體系化和多元化的管理理論，并產(chǎn)生了大量“法”層面的研究，涵蓋企業(yè)的制度安排、行動規(guī)則、運行流程、管理規(guī)范等，對提高企業(yè)管理的效率和規(guī)范起到了極大的促進(jìn)作用。當(dāng)IT出現(xiàn)并應(yīng)用到企業(yè)管理中時，自然就成為固化和執(zhí)行管理規(guī)則和業(yè)務(wù)流程的有力工具[22]。

由此可見，中國古代管理思想與西方管理理論可以形成互補。例如，在“道”的層面，我國的傳統(tǒng)管理思想強調(diào)整體觀和適應(yīng)觀；在“術(shù)”的層面，我國的傳統(tǒng)管理行為強調(diào)隨機應(yīng)變的策略和技巧。這些管理思想和策略都極具智慧，但由于缺乏“法”的連接，因此，在實際管理中高度依賴管理者對適應(yīng)性管理思想的理解及其個人能力，很容易導(dǎo)致管理缺乏穩(wěn)定性，在僵化與隨意之間搖擺，陷入“一管就死、一放就亂”的管理困境。而西方管理理論提供了大量“法”的知識和工具，尤其是IT這一工具，能較好地幫助管理者兼容管理的剛性和柔性，通過將其作為“法”的抓手，能夠?qū)ⅰ暗馈迸c“術(shù)”有效連接，從而使適應(yīng)性管理思想得以在企業(yè)的管理中真正落地。

7 管理啟示、研究局限和展望

本研究的管理啟示在于：索菲亞高管團(tuán)隊通過采用“中魂西制”的中國式管理[23]，以根植于中國傳統(tǒng)文化的適應(yīng)性管理思想為“魂”，借鑒西方管理理論的“法”，并以IT作為“法”的關(guān)鍵工具和抓手，通過人與IT的相互作用，探索出讓適應(yīng)性管理思想能夠落地的管理模式。對于規(guī)則的實施而言，借助IT既能輔助制定規(guī)則又能高效執(zhí)行規(guī)則的特征，一方面，通過規(guī)則的制定連接“道”與“法”；另一方面，通過規(guī)則的執(zhí)行連接“法”與“術(shù)”，從而使“道”和“術(shù)”得以有效貫通，使“以道馭術(shù)”不再高度依賴管理者，而是由規(guī)范的管理體系和流程來運行；對于規(guī)則的類型而言，借助IT既能有效固化規(guī)則又能靈活調(diào)整規(guī)則的特征，一方面，提升通用化規(guī)則的靈活性；另一方面，又可強化個性化規(guī)則的規(guī)范性。由此，實現(xiàn)了效率與靈活的有效平衡，形成了“管而不死、放而不亂”的管理模式(見圖5)。

圖5 企業(yè)適應(yīng)性管理思想的落地模式

企業(yè)在由小到大、由弱到強的內(nèi)部環(huán)境變化及行業(yè)從新興走向成熟的外部環(huán)境變化中，如何基于不同發(fā)展階段的適應(yīng)性挑戰(zhàn)，探索“中魂西制”的管理之道，將西方的法之工具融入中國的適應(yīng)性管理思想和行動中，使管理思想能夠有效落地，實現(xiàn)效率和靈活的平衡，是決定企業(yè)能否長期穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵之一。當(dāng)前，隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的到來和國際環(huán)境的風(fēng)云變幻，我國大部分企業(yè)既面臨著高度動蕩的國際和國內(nèi)環(huán)境，又面臨著快速變革、迭代調(diào)整的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，因此，更加迫切地需要平衡好集權(quán)與放權(quán)的關(guān)系，做到“管而不死、放而不亂”。

近兩年來，有部分學(xué)者開始從戰(zhàn)略層面探討IT如何幫助企業(yè)應(yīng)對探索和利用的二元性問題[24，25]，深入挖掘其對企業(yè)管理的價值。但從適應(yīng)性管理的角度來看，IT尤其是大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新一代數(shù)字技術(shù)如何幫助企業(yè)突破管理中的效率與靈活二元性難題，如何與管理者形成有效協(xié)同，如何與中國傳統(tǒng)的管理思想和管理智慧融合等，均是有待進(jìn)一步探討的議題。

由于研究情境的限制，本研究存在以下局限，有待后續(xù)研究的補充和完善：①選取的行業(yè)是我國定制家具行業(yè)，在制造業(yè)中屬于一個相對較新的細(xì)分行業(yè)，案例企業(yè)是伴隨這一新興行業(yè)逐步成長的，因此，提煉的適應(yīng)性管理模式主要應(yīng)對的是從新興到成熟的市場。如果企業(yè)創(chuàng)建于成熟市場的話，可能對環(huán)境的適應(yīng)模式會有所不同，未來研究需要對此進(jìn)行細(xì)化分析。②選取的案例企業(yè)是制造企業(yè)，因此，提煉的適應(yīng)性管理模式主要適用于制造企業(yè)。對于IT企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，由于其業(yè)務(wù)與IT緊密融合，因此，適應(yīng)性管理模式需要重新提煉。③選取的分析對象是索菲亞高管團(tuán)隊，由于其高管團(tuán)隊未出現(xiàn)過大的變動和調(diào)整，因此，提煉的適應(yīng)性管理模式中沒有考慮高管變動的情況。對于企業(yè)高管團(tuán)隊頻繁變動情況下的適應(yīng)性管理模式，則需要在未來研究中進(jìn)一步思考。