企業(yè)成本管控問題與對策研究

陶彩霞

（湖北益健堂科技股份有限公司，湖北 武漢 430074）

一、引言

當前，在全球經(jīng)濟下行趨勢持續(xù)的環(huán)境下，企業(yè)之間競爭日趨激烈，利潤空間不斷被壓縮，降本增效成為企業(yè)提升競爭力的重要舉措。成本管控作為重要的企業(yè)管理工具能夠提升企業(yè)競爭能力，增強企業(yè)活力能力。成本管控能夠積極推動改善企業(yè)的經(jīng)營管理，如建立相應(yīng)的控制制度、加強各項 管理工作等，有利于企業(yè)建立健全企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制度，各部門在承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任的同時，促使各職工主動考慮節(jié)約材料、降低成本、開源節(jié)流。

成本是衡量企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理運行效率的重要指標，在收入一定的情況下，成本費用的多少將直接影響企業(yè)的盈利水平；而在成本必要支出的情況下，成本費用又成了提高企業(yè)營業(yè)收入的杠桿，因此加強成本費用的管理，對企業(yè)而言具有重要意義。成本管控是指企業(yè)對在生產(chǎn)運營管理過程中所發(fā)生的全部成本和費用進行溝通、計劃、控制、核算、分析以及考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱。成本管控既是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略和盈利目標，提高經(jīng)營管理水平的重要因素，也是企業(yè)為了抵抗內(nèi)外競爭壓力，求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展的可靠保障。總之，通過成本管控，可以最大程度實現(xiàn)企業(yè)盈利目標，提高企業(yè)的自身競爭力。

二、企業(yè)成本管控現(xiàn)狀和存在的問題

當前，企業(yè)面臨原料價格的不斷上漲和人力成本持續(xù)上升的雙重壓力下，企業(yè)的成本費用顯著增加，企業(yè)在成本管控上顯得心有余而力不足，效果不甚理想。多數(shù)企業(yè)的成本管控仍然停留在傳統(tǒng)的成本控制階段，僅僅注重生產(chǎn)成本的控制，而忽視生產(chǎn)成本以外的供應(yīng)、銷售、物流等成本的管理與控制，同時也很少考慮外部市場、客戶需求以及同業(yè)競爭等因素對企業(yè)成本利潤的影響。部分企業(yè)雖然建立成本管控制度、成本費用控制標準和成本費用績效考核指標，但是用成本會計核算完全替代成本管控。企業(yè)會計核算并不能深入反映生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，同時成本核算人員也不清楚成本發(fā)生的具體過程，更不了解影響成本的原因，從而導(dǎo)致企業(yè)陷入單純的為降低成本而降低成本的“怪圈”，使得企業(yè)收入無形中呈下滑趨勢，成本管控?zé)o效等狀態(tài)。還有部分企業(yè)在發(fā)展過程中，為了提高市場占有率，實現(xiàn)開源目標，投入大量的人力物力，忽視了成本管控，導(dǎo)致企業(yè)未實現(xiàn)利潤目標，甚至使得企業(yè)現(xiàn)金流趨于緊張。綜上所述，如果企業(yè)不能有效地進行成本管控，就很難實現(xiàn)真正意義上的開源節(jié)流，也不能提高企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和盈利目標。具體而言，企業(yè)成本管控存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）成本管控意識不強

我國企業(yè)從保守、傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式向開放、新型的管理模式轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)管理者的素質(zhì)往往會制約企業(yè)的發(fā)展。部分企業(yè)的管理模式粗放，企業(yè)管理者為了滿足個人績效考核要求和經(jīng)營指標，有選擇性地列支企業(yè)的成本費用，導(dǎo)致企業(yè)成本費用降低的同時營業(yè)收入也相應(yīng)降低了，這終將制約企業(yè)的長遠發(fā)展。部分企業(yè)重生產(chǎn)，輕經(jīng)營，成本觀念模糊，企業(yè)只注重生產(chǎn)成本的管理，卻忽視了研發(fā)、營銷等部門所產(chǎn)生的費用對成本的影響。部分企業(yè)對成本費用范圍理解過于片面，導(dǎo)致成本管控的范圍太窄，一味地強調(diào)費用類支出的把控，費用的過度管控在降低了企業(yè)成本費用的同時，也降低了企業(yè)員工的工作積極性和責(zé)任心。還有部分企業(yè)管理者認為，成本管控就是努力降低企業(yè)的每一筆的成本費用開支，一味地追求節(jié)約，沒有意識到從企業(yè)整體的運營管理和戰(zhàn)略視角去進行全方位的成本把控，從企業(yè)長期規(guī)劃和發(fā)展來看，并不能解決根本性的問題。大部分企業(yè)的成本管控不涉及投資領(lǐng)域，使得成本支出沒有花費在企業(yè)最需要和最能產(chǎn)生價值的地方，從而導(dǎo)致企業(yè)資源閑置和浪費。思維決定意識，意識決定行動，企業(yè)成本管控不力，主要還是企業(yè)成本管控意識不強，管理目標不清晰。

（二）成本費用的核算與預(yù)算不科學(xué)

當前，企業(yè)成本管控不理想的原因之一是沒有正確區(qū)分成本費用核算與成本管控工作，錯誤的將二者等同。實際上，成本費用核算只是成本管控工作的一部分。并且我國大部分企業(yè)的成本費用核算模式并不科學(xué)。首先，成本費用核算基于已發(fā)生的業(yè)務(wù)進行核算分析的過程，屬于事后管控，不能提前預(yù)測并規(guī)避企業(yè)潛在的風(fēng)險；其次，成本費用核算沒有考慮企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，不能幫助企業(yè)提高整體管理水平，從而降低管理成本。除成本費用的核算外，企業(yè)成本費用的預(yù)算也不科學(xué)。主要表現(xiàn)在：第一，預(yù)算方法不科學(xué)，參與編制的管理人員會根據(jù)不科學(xué)的成本管控而專注于眼前利益，把個人利益凌駕于企業(yè)利益至上。第二，預(yù)算編制不全面，大多數(shù)只包含財務(wù)預(yù)算，而缺少非財務(wù)相關(guān)的預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果往往不能有效地達成。第三，預(yù)算分析體系缺失，很多企業(yè)在預(yù)算確定后，沒有根據(jù)企業(yè)實際情況，結(jié)合預(yù)算分析及時對預(yù)算進行修正，導(dǎo)致預(yù)算與實際偏差越來越大，成本核算形同虛設(shè)，最終影響企業(yè)管理的效率和質(zhì)量。企業(yè)在成本費用和預(yù)算均不科學(xué)的前提下實施成本管控，會導(dǎo)致企業(yè)部分業(yè)務(wù)收入因沒有相應(yīng)成本費用支出預(yù)算而人為流失，給企業(yè)造成巨大的損失。

（三）成本費用的管控流程復(fù)雜且不增值

在當前社會經(jīng)濟形勢下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營越來越精細化，企業(yè)內(nèi)部的分工也越來越細致，這就對企業(yè)的協(xié)調(diào)管理提出了更高度要求。企業(yè)管理者逐漸意識到成本管控的重要性，為了控制成本費用，避免造成人為不必要的浪費，在設(shè)置嚴格的成本費用標準的同時加強審批、加強控制，最終使得成本費用管控流程變得越來越復(fù)雜冗長。這些煩冗的審批流程不僅不能給企業(yè)帶來增值，相反還造成了大量的浪費，譬如：財務(wù)人員審核單據(jù)所產(chǎn)生的時間成本；業(yè)務(wù)人員為了讓單據(jù)通過審批，所發(fā)生“跑流程”“講故事”的時間成本；各層級管理者審批單據(jù)所產(chǎn)生的時間成本；在重復(fù)冗余的成本管控流程中，各部門之間溝通誤解所帶來的機會成本；而這些時間成本和機會成本的浪費，將成為企業(yè)組織進一步僵化的催化劑。

三、加強企業(yè)成本管控的對策建議

（一）加強成本管控意識，明確管理目標

對于企業(yè)來說，樹立科學(xué)的成本管控理念是加強成本管控的先決條件。企業(yè)應(yīng)該要將企業(yè)短期目標和長期的經(jīng)濟利益結(jié)合起來，并站在企業(yè)整體運營和戰(zhàn)略的角度上去考慮成本管控。同時企業(yè)更應(yīng)該注重成本價值鏈的分析，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理以及投資管理全過程進行成本管控，而不應(yīng)該把成本管控過程放在某一個或幾個生產(chǎn)經(jīng)營的范疇。比如要進行供應(yīng)商管理，以便企業(yè)能夠獲取及時且優(yōu)質(zhì)的原材料，進而降低存貨管理成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，進行產(chǎn)品需求、定價分析，協(xié)調(diào)好與客戶間的關(guān)系，做好產(chǎn)品的售后服務(wù)質(zhì)量。除此之外，企業(yè)最應(yīng)該要注重的是成本費用背后的業(yè)務(wù)活動和人的關(guān)系，并將成本管控意識融入企業(yè)文化建設(shè)中，讓每位員工都成為成本管控的主體。再制定合理的考核獎懲以及激勵措施，使各業(yè)務(wù)部門追求的目標與企業(yè)目標盡可能保持一致，最終提升員工成本管控的主動性和積極性，從而實現(xiàn)真正意義上的開源節(jié)流，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及盈利目標，使企業(yè)能長期健康穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）建立科學(xué)的成本費用管理制度和預(yù)算體系

企業(yè)在科學(xué)的成本管控理念下，還應(yīng)建立科學(xué)的成本費用管理制度和預(yù)算體系，并將兩者相結(jié)合，形成事前、事中、事后的成本管控體系。事前企業(yè)能提前預(yù)測規(guī)避企業(yè)潛在的風(fēng)險的，事中能降低企業(yè)成本費用的浪費，事后能根據(jù)成本費用分析對企業(yè)管理和運營根據(jù)企業(yè)的需要和發(fā)展不斷修訂偏差與方向。企業(yè)還應(yīng)建立以預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析評價相結(jié)合的科學(xué)的管理體系。將各預(yù)算指標層層分解，落實到企業(yè)各部門及個人頭上；將平衡記分卡考核體系融入預(yù)算考核體系中，通過財務(wù)、客戶關(guān)系、內(nèi)部運營、員工與學(xué)習(xí)等多維度考核企業(yè)運營管理流程以及預(yù)算目標；將重點預(yù)算目標分解細化到季度、月度甚至每周每天，有利于全面預(yù)算管理的執(zhí)行跟蹤，定期進行預(yù)算分析，并根據(jù)企業(yè)實際情況進行滾動預(yù)算修正。

（三）成本費用管理流程應(yīng)該做減法

由于當前企業(yè)分工越來越精細，企業(yè)對成本管控的要求也越來越高，那么企業(yè)應(yīng)該在成本管控的流程設(shè)置上做減法，才能真正地降低成本費用，同時提高企業(yè)員工工作的積極性和責(zé)任心。對流程做減法，首先，我們應(yīng)該要將企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合，使財務(wù)了解業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)中，并與業(yè)務(wù)保持良好的溝通，讓業(yè)務(wù)部門做選擇題而不是是非題。財務(wù)通過對業(yè)務(wù)的了解，對即將產(chǎn)生的費用按投資的潛在價值回報和對戰(zhàn)略的重要程度決定投資的優(yōu)先順序，然后引導(dǎo)業(yè)務(wù)負責(zé)人從數(shù)據(jù)中看到問題和機會，從而發(fā)起關(guān)于業(yè)務(wù)的溝通，重新審視、溝通目標、調(diào)整計劃，進而采取行動，才有可能真正創(chuàng)造價值。其次，建立信息化流程體系，利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重構(gòu)新流程，而不是照搬老流程。利用信息流程做減法，需要注意尊重游戲參與者的根本需求，信息入口和出口比系統(tǒng)加工過程更重要，構(gòu)建業(yè)務(wù)執(zhí)行層、支持層和戰(zhàn)略管理層相結(jié)合的體系。在成本管控過程中，充分授權(quán)，柔性控制，把事做簡單，把舞臺做大，讓每個員工都成為企業(yè)的代言人。

四、結(jié)束語

總之，成本管控是企業(yè)提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略和盈利目標的重要手段。企業(yè)管理者需要由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變，由片面的成本費用概念向戰(zhàn)略價值概念轉(zhuǎn)變。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的成本核算和預(yù)算體系，使企業(yè)成本管控能覆蓋事前、事中、事后全范圍，保證成本管控的有效性。企業(yè)在加強成本管控時，應(yīng)在管控的基礎(chǔ)上做減法。只有同時做到以上幾點，才能促使企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和盈利目標的同時，提升自己的市場競爭力，企業(yè)才能長期健康穩(wěn)定的發(fā)展。