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    民營企業(yè)股權(quán)激勵問題與對策研究
    ——以A企業(yè)為例

    2020-11-27 20:30:17莊云
    大眾投資指南 2020年19期
    關(guān)鍵詞:考核內(nèi)容股權(quán)考核

    莊云

    (廣東正邦電力通信工程有限公司,廣東 廣州 510100)

    一、引言

    據(jù)史料記載,中國式的股權(quán)激勵形式——身股制,流行于明末清初,是晉商票號的獨特的經(jīng)營方式,該方式在當(dāng)時很好地解決了東家(出資人)與掌柜(經(jīng)理)之間的矛盾,既起到了激勵管理人員的作用,也達(dá)到了相互約束的效果。歷史證明,該經(jīng)營方式使得晉商票號的東家取得較高的投資回報,同時掌柜也收入頗豐。當(dāng)前,企業(yè)股權(quán)激勵的主要形式包括:

    (一)實股

    實股,又稱銀股、濕股、實質(zhì)股權(quán),通常是指具備《公司法》規(guī)定的股權(quán)特征,擁有股東表決權(quán)、分紅權(quán)、知情權(quán)等所有股東權(quán)利的股權(quán)。

    (二)虛擬股

    虛擬股是指企業(yè)授予激勵對象一種虛擬的股權(quán),只有分紅權(quán),沒有表決權(quán),被激勵的人才可以據(jù)此獲得一定數(shù)量的分紅,但不能轉(zhuǎn)讓和出售,無須工商登記,在離開企業(yè)時自動失效。這是大多數(shù)民營企業(yè)家選擇的激勵所用的股權(quán)形式,也是本文著重討論的股權(quán)激勵的方式。

    本文以A企業(yè)為典型案例,探討A企業(yè)在實施股權(quán)激勵時產(chǎn)生的問題,以及應(yīng)對策略。

    二、A企業(yè)股權(quán)激勵現(xiàn)狀和存在的問題

    A企業(yè)是一家傳統(tǒng)的民營工程類企業(yè),短短幾年間,職員人數(shù)從成立之初的幾十人發(fā)展到上百人。目前治理層兼任管理層,即所有權(quán)和管理權(quán)集中在實控人手中,俗稱“一言堂”,企業(yè)未形成有效的管理層級,發(fā)展受到制約。

    (一)A企業(yè)股權(quán)激勵現(xiàn)狀

    隨著A企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大,實控人已意識靠一己之力管理企業(yè)全盤事務(wù)已不切合實際,故在企業(yè)內(nèi)部以虛擬股的形式推行股權(quán)激勵,用獎勵的方式使企業(yè)各層次的人才力量凝聚在一起,以期快速實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。雖然這種激勵方式符合A企業(yè)大多數(shù)人的利益,但在實施過程中還是存在較多問題。

    (二)A企業(yè)實施股權(quán)激勵存在的主要問題

    1.股權(quán)激勵的制度不完善

    A企業(yè)實際控制人雖然極力推行股權(quán)激勵,但制定出來的股權(quán)激勵制度和實施細(xì)則有失公允,令被激勵的人才感到不公平。比如,股權(quán)激勵本身已包含考核內(nèi)容,但A企業(yè)在授予人才股權(quán)激勵前先進(jìn)行一段時間的考核,如未通過則不予股權(quán)激勵。

    2.激勵所用的股權(quán)形式產(chǎn)生爭議

    A企業(yè)實際控制人采用虛擬股的形式進(jìn)行股權(quán)激勵,但被激勵對象卻希望得到實股,以獲得最大的個人利益。

    3.激勵的范圍過窄

    只是針對部門負(fù)責(zé)人或高管進(jìn)行股權(quán)激勵,中、基層員工則執(zhí)行舊的績效考核,沒有對整個團(tuán)隊實施有效的激勵措施,造成工作效率低下,相互推諉責(zé)任。

    4.未劃分激勵周期

    進(jìn)入企業(yè)的人才有先有后,不同時間進(jìn)入企業(yè)的人才取得相同的股權(quán)激勵報酬,顯失公平。應(yīng)當(dāng)劃分不同的股權(quán)激勵周期,以便計算在周期內(nèi)應(yīng)得股權(quán)激勵的報酬。

    5.缺少授予不同人才的股權(quán)激勵額度標(biāo)準(zhǔn)

    授予激勵對象的股權(quán)額度標(biāo)準(zhǔn)不清晰,企業(yè)A企業(yè)實際控制人不經(jīng)團(tuán)隊評估直接決定授予額度,造成對應(yīng)崗位的應(yīng)得激勵額度低于被激勵對象的期望值,導(dǎo)致其消極應(yīng)付工作,產(chǎn)生不良情緒。

    6.股權(quán)激勵的考核內(nèi)容單一

    A企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期,傳統(tǒng)施工項目利潤較低或虧損,正計劃從傳統(tǒng)的施工企業(yè)轉(zhuǎn)為高新科技企業(yè),而激勵的考核指標(biāo)則是A企業(yè)的凈利潤,那么就會造成轉(zhuǎn)型期高新技術(shù)所產(chǎn)生的利潤被傳統(tǒng)施工項目削薄,相應(yīng)地,人才通過股權(quán)激勵的所得也減少了,激勵的效果大打折扣。

    三、完善A企業(yè)股權(quán)激勵實施的對策與建議

    (一)建立股權(quán)激勵的制度

    1.找出制度缺失的根源

    我國的民營企業(yè),特別是很多“白手起家”的企業(yè)家,雖然企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模,但還在用不恰當(dāng)?shù)摹凹议L制”方式經(jīng)營著企業(yè)?!凹议L制”的顯著特點就是人管人,而不是制度管人。

    2.轉(zhuǎn)變觀念

    A企業(yè)到了發(fā)展壯大的階段,企業(yè)的部門和人數(shù)不斷增加,企業(yè)實際控制人的時間和精力有限,已不能像以前那樣事必躬親,其必須有超前的思維,對“家長制”的管理方式進(jìn)行改革,建立完善的制度進(jìn)行企業(yè)管理,其中股權(quán)激勵制度便是重中之重。

    3.依據(jù)企業(yè)實際情況制定股權(quán)激勵制度

    股權(quán)激勵制度需按企業(yè)的實際情況撰寫,不能生搬硬套其他企業(yè)的條款。內(nèi)容應(yīng)當(dāng)簡明扼要,便于操作。可以后附操作細(xì)則,用實際案例進(jìn)行示范。

    4.股權(quán)激勵制度應(yīng)當(dāng)包含的主要內(nèi)容

    股權(quán)激勵制度主要規(guī)范和說明激勵所用股權(quán)的形式、股權(quán)激勵的范圍、周期和額度,以及考核內(nèi)容、指標(biāo)。

    (二)股權(quán)激勵中所用股權(quán)形式的考慮

    1.選擇股權(quán)形式的首要因素

    A企業(yè)是傳統(tǒng)型的企業(yè),其企業(yè)文化相對保守。實際控制人希望企業(yè)按自己設(shè)定好的戰(zhàn)略達(dá)成經(jīng)營目標(biāo),而不被他人左右。因此,激勵所用的股權(quán)應(yīng)只有分紅權(quán),避免決策權(quán)旁落他人。

    2.選擇股權(quán)形式的次要因素

    實施股權(quán)激勵的手續(xù)應(yīng)簡便和靈活,只要雙方協(xié)商達(dá)成一致意見后簽訂協(xié)議即可,無須大費周章修改公司章程。

    3.股權(quán)形式應(yīng)具備的條件

    股權(quán)份額應(yīng)清晰,便于根據(jù)考核指標(biāo)計算激勵所得。

    4.選擇的結(jié)果

    基于以上幾方面的考慮,A企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇虛擬股作為股權(quán)激勵的方式。

    (三)股權(quán)激勵的范圍

    按A企業(yè)的情況,人才大致可以分三個層次。第一是核心層。人數(shù)不多,是跟隨實控人打拼并創(chuàng)立企業(yè),是拓荒牛,和企業(yè)榮辱與共,這一層次的人才是企業(yè)不可或缺的。但這部分人才并不是股權(quán)激勵的主要對象,而是企業(yè)應(yīng)當(dāng)按貢獻(xiàn)的大小回饋股權(quán)給這些企業(yè)元老;第二是中堅層。是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,制定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),根據(jù)需求外聘的高管以及部門負(fù)責(zé)人。顯然,企業(yè)的未來的發(fā)展跟這一層次的人才息息相關(guān),這部分人的利益和企業(yè)利益達(dá)到高度一致時,就能帶動企業(yè)高速前進(jìn),實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。要將中堅層的利益和企業(yè)利益捆綁在一起,運用股權(quán)激勵的方法最合適;第三是基礎(chǔ)層。即每項工作任務(wù)的最終執(zhí)行者,這一層次的人才較年青,能服從上級指揮并完成工作任務(wù)即可。因此,基礎(chǔ)層適合實行績效獎金的激勵,無須采用股權(quán)激勵。

    為了突顯股權(quán)激勵對象的榮譽(yù)和優(yōu)越性,A企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇核心層和中堅層的人才實施股權(quán)激勵,但也需對基礎(chǔ)層進(jìn)行正面激勵,而非過時的負(fù)面激勵,以夯實企業(yè)的根基。

    (四)股權(quán)激勵的周期

    企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃時應(yīng)當(dāng)以時間分階段定目標(biāo),對應(yīng)地分配股權(quán)激勵的周期。在激勵周期內(nèi)既有時間作為考核期限,也有以達(dá)到一定的業(yè)績作為考核指標(biāo)。股權(quán)激勵的周期的期限不宜過短或過長,一般以3至5年為宜。比如,A企業(yè)計劃申請在科創(chuàng)板上市,那么近2年或3年的財務(wù)指標(biāo)就非常關(guān)鍵,包括周期內(nèi)的營業(yè)收入和凈利潤都要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)才有資格申請上市。因此,可將3年作為一個股權(quán)激勵的周期,同心協(xié)力令公司達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)。

    應(yīng)當(dāng)對除核心層以外的激勵對象持有的股權(quán)設(shè)定期限,這個期限可參照取得股權(quán)所花費的時間來制定。比如,A企業(yè)3年期的上市計劃已實現(xiàn),被激勵對象已領(lǐng)取相應(yīng)的股權(quán),那么這部分股權(quán)就可以設(shè)定為持有滿3年后由公司以一定的價格回收。這樣可以最大限度地體現(xiàn)激勵的效果,提高被激勵對象在下一激勵周期中的工作效率和積極性。

    (五)股權(quán)激勵的考核內(nèi)容和指標(biāo)

    1.股權(quán)激勵的考核內(nèi)容

    對于不同的崗位或團(tuán)隊,應(yīng)當(dāng)制定不同的考核內(nèi)容。比如:A企業(yè)除了有作為核心層的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)等高管外,還有工程施工、研發(fā)、銷售、后勤團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人,如果單一以凈利潤作為考核內(nèi)容則有失偏頗。因此,除了考慮用實現(xiàn)多少凈利潤作為考核內(nèi)容外,還可用工程項目毛利、研發(fā)成功的產(chǎn)品數(shù)量、申請的專利件數(shù)和銷售毛利等,針對不同的激勵對象適用不同的考核內(nèi)容。

    2.股權(quán)激勵的考核指標(biāo)

    有了不同的內(nèi)容,還要有不同的考核指標(biāo)。基本上,所有的考核內(nèi)容都有數(shù)量方面的考核指標(biāo),比如:A企業(yè)要求工程部在2020年內(nèi)實現(xiàn)5000萬元的工程項目毛利;要求技術(shù)部2020年6月起24個月內(nèi)提交6件研發(fā)成功的產(chǎn)品原型。我們可以看到,除了數(shù)量指標(biāo),時間指標(biāo)也是非常重要的。這兩個指標(biāo)一般成正比,即時間越長,數(shù)量的值越高。所以我們制定這兩項指標(biāo)時也要充分考慮它們之間的關(guān)系,做好前期調(diào)研工作,避免出現(xiàn)短時間高數(shù)量或者長時間低數(shù)量等不對稱的考核指標(biāo)。在制定考核指標(biāo)時,我們還要多考慮一個因素,那就是質(zhì)量指標(biāo)。這個質(zhì)量指標(biāo)是廣義的,而不是單純的指某些事物的好壞,同為上面示例:“A企業(yè)要求工程部在2020年內(nèi)實現(xiàn)5000萬元的工程項目毛利”,改為“A企業(yè)要求工程部在2020年內(nèi)承接25000萬元以上的工程項目,并實現(xiàn)20%以上的毛利”則更為恰當(dāng),這一考核內(nèi)容包含了三個考核指標(biāo),即時間、數(shù)量和質(zhì)量(20%的毛利);又比如:“要求技術(shù)部2020年6月起24個月內(nèi)提交6件研發(fā)成功的產(chǎn)品原型”,改為:“要求技術(shù)部2020年6月起24個月內(nèi)提交6件研發(fā)成功并通過3C認(rèn)證的產(chǎn)品原型”,建立三維考核指標(biāo)體系。

    四、結(jié)語

    綜上,在民營企業(yè)實施股權(quán)激勵,確實會遇到較多問題,但都能較好地解決。關(guān)鍵還是企業(yè)實際控制人要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念,建立相對完善的股權(quán)激勵制度,以人為本,善待人才,謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,只要采取恰當(dāng)?shù)姆椒?,還是可以迎難而上獲得成功,給企業(yè)帶來蓬勃生機(jī)。

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