國有企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策思考

陸建樂

（中國石油四川銷售非油品分公司，四川 成都 610015）

自改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展進步，國有企業(yè)的改革發(fā)展變得越來越重要。在當前國有企業(yè)的全面預算管理體系中，仍然存在著許多制約國企改革的因素，不僅嚴重影響著企業(yè)管理的完善，還會導致國有企業(yè)改革發(fā)展緩慢，不能適應當前快速的經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢。國有企業(yè)一定要加快改革步伐，解決全面預算管理過程中出現(xiàn)的各種問題，才能在市場經(jīng)濟發(fā)展如此迅速的今天，始終保持國企主體地位，不斷促進我國國民經(jīng)濟的發(fā)展。

一、國有企業(yè)全面預算管理的含義和重要性

（一）國有企業(yè)全面預算管理的含義

國有企業(yè)的全面預算管理有以下幾層含義：一是預算管理要覆蓋所有的業(yè)務范圍，即全面預算管理應涵蓋國有企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動，包括經(jīng)營、投資、財務、融資等各項活動，內容包括經(jīng)營預算、專門決策預算、財務預算等；二是全面預算管理要實行全過程跟蹤管理，即國有企業(yè)在進行各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的事前、事中、事后都應納入全面預算管理，預算編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、監(jiān)督、考評等預算管理流程要貫穿于各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終；三是全面預算管理要求全員參與，即國有企業(yè)的全體員工都必須積極參與全面預算管理的各個流程。只有這樣，才能保證國有企業(yè)預算管理的全面性，最終實現(xiàn)國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）國有企業(yè)全面預算管理的重要性

首先，國有企業(yè)全面預算管理可以合理配置企業(yè)的發(fā)展資源。預算管理可以整合國有企業(yè)運行發(fā)展過程中所擁有的各種資源，這種合理的資源整合不僅可以掌控企業(yè)發(fā)展過程中所擁有的資源種類及數(shù)量，還能夠在國有企業(yè)后續(xù)的資源使用以及資源消耗過程中，為國有企業(yè)的發(fā)展提供了更加科學的資源使用依據(jù)，為后續(xù)的資源整合奠定基礎。

其次，根據(jù)財政部于2019年發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2019年國有企業(yè)日常業(yè)務的發(fā)展成本，與2009年相比節(jié)省了30000多億元，在一定程度上揭示了國有企業(yè)全面預算管理的另一個重要作用，就是能夠在很大程度上節(jié)省國有企業(yè)的發(fā)展成本，為國企的發(fā)展進步增添動力。

二、國有企業(yè)全面預算管理存在的問題及產(chǎn)生的原因

（一）國有企業(yè)全面預算管理存在的問題

1．國有企業(yè)全面預算管理未體現(xiàn)全面性

國有企業(yè)員工對全面預算管理的重要意義還沒有被廣泛認識，導致在全面預算管理中出現(xiàn)人員參與度不夠、部門協(xié)同性不高的問題。一方面，在全面預算管理中，只有管理層、中層管理人員和個別預算管理人員參與，其他員工幾乎不參與到預算管理中來。另一方面，業(yè)務部門認為預算是財務部門的事，所有預算都應該由財務部門編制，業(yè)務部門編制預算的積極性和主動性不高。

2．預算編制方式方法不科學，預算目標與實際差異較大

由于國有企業(yè)往往采取權威式的預算編制方式，上級單位直接給下級單位下達預算目標，企業(yè)管理層直接給預算執(zhí)行單位下達預算目標，導致預算目標與實際生產(chǎn)經(jīng)營情況不符。在預算編制方法上，大多以歷史數(shù)據(jù)為基礎，簡單進行遞增來確定當期預算目標，而沒有考慮當期經(jīng)濟活動情況以及歷史期特殊異常因素對基礎數(shù)據(jù)的影響，導致預算目標越滾越大。另外，在預算執(zhí)行的過程中，缺乏權變性。當出現(xiàn)不可抗力等事件導致預算的執(zhí)行成為不可能時，企業(yè)沒有及時進行預算調整，導致預算目標與實際執(zhí)行差異較大。今年以來企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)了嚴重困難，市場環(huán)境等發(fā)生了重大變化，一些國有企業(yè)仍然維持年初的預算目標不變，導致預算難以實現(xiàn)。

3．全面預算跟蹤分析不到位

由于國有企業(yè)全面預算管理缺乏全面性，業(yè)務部門參與預算管理的積極性和主動性不高，在預算執(zhí)行過程中，業(yè)務部門往往不重視預算的跟蹤分析，對自己的預算執(zhí)行情況關注不夠，沒有及時查找影響預算完成的各種內外部因素，也就沒有制定出相應的改進措施來改善預算績效。而每月財務部門所做的預算執(zhí)行情況分析，更多的是從數(shù)據(jù)對比分析的角度反映表面現(xiàn)象，未能從業(yè)務背后去查找問題的根源。因此，國有企業(yè)全面預算目標就很難得以保證。

4．全面預算考評不合理

一方面，在績效評價指標的設計上，只賦予與預算執(zhí)行單位直接相關的預算指標，只關注本單位直接相關的預算指標，不關注需要各單位之間相互協(xié)調配合才能完成的關聯(lián)指標，這就導致各預算執(zhí)行單位各自為政，甚至出現(xiàn)為了自己的利益損害其他單位利益的情況，相互內耗，進而影響企業(yè)綜合預算目標的實現(xiàn)。另一方面，國有企業(yè)沒有把預算目標分解到每個員工，沒有全員簽訂業(yè)績合同，員工沒有預算指標壓力，也就沒有真正做出自己的貢獻，僅憑預算執(zhí)行單位少數(shù)個別人的努力，是很難完成預算目標的。還有，國有企業(yè)在進行績效考核時，人為干預考核認可，對于一些不屬于可以調整預算的事項，也予以認可預算執(zhí)行單位的預算完成數(shù)，造成績效考核不公平，嚴重影響其他預算單位的積極性。

（二）國有企業(yè)全面預算管理問題產(chǎn)生的原因

首先，國有企業(yè)全面預算管理理念沒有深入人心，大多數(shù)員工甚至部分管理人員對全面預算管理的重要性認識不足，不愿意參與到預算管理中來。一些部門認為預算管理是領導和財務部門的事，編制下達預算就是給自己設置障礙，因此不愿意協(xié)同配合預算管理工作。

其次，國有企業(yè)的預算管理人員缺乏專業(yè)的預算編制方法、預算分析方法、預算考核評價方法，導致所編制的預算目標不符合實際，預算執(zhí)行和跟蹤分析不到位，預算考核評價方法不科學。

三、加強國有企業(yè)全面預算管理的對策思考

（一）建立健全全面預算管理體制，樹立全面預算管理理念

國有企業(yè)應建立全面預算管理體制，健全有效的全面預算管理組織體系，明確各機構部門的職責權限，建立完善全面預算管理制度體系，明確全面預算管理的原則、范圍、程序、方法、控制、評價等內容，為全面預算管理的有效實施提供制度保障。在此基礎上，組織全體員工進行全面預算管理制度體系的學習培訓，在全體員工中樹立全面預算管理理念，使所有員工都意識到全面預算管理工作對國有企業(yè)發(fā)展壯大的重要意義，通過上行下效來提升國有企業(yè)中所有員工對預算管理工作的重視，從而使全體員工、所有部門都積極主動地參與到全面預算管理中來。同時，通過學習培訓，也使預算管理人員較為系統(tǒng)全面地掌握預算編制方法、預算控制方式、預算績效考核評價等預算管理知識，進而提升預算管理水平。

（二）改進預算編制方法，提高預算目標切合度

國有企業(yè)在編制預算時，應充分識別和評估、分析國內外經(jīng)濟形勢、企業(yè)所處的行業(yè)和市場環(huán)境、宏觀經(jīng)濟政策情況，充分考慮企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務特點、生產(chǎn)工藝流程、基礎數(shù)據(jù)管理水平，結合年度工作計劃、五年發(fā)展規(guī)劃、中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標，針對不同的預算項目選擇或綜合運用預算編制方式、編制方法。在編制預算時，要廣泛收集與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務相關的基礎數(shù)據(jù)，并對基礎數(shù)據(jù)進行加工，剔除特殊的、不可比的因素。合理評價歷史期預算執(zhí)行情況，總結前期預算編制的經(jīng)驗和存在的問題，改進預算編制方式、方法。要充分發(fā)揮預算管理的聯(lián)動性、協(xié)同性，做到上下級單位之間、部門之間溝通協(xié)調。要做到先有業(yè)務預算后有財務預算，業(yè)務預算和財務預算相互銜接、相互匹配、協(xié)調一致。

（三）加強預算執(zhí)行的跟蹤分析

在執(zhí)行全面預算的過程中，國有企業(yè)要加強預算執(zhí)行情況的跟蹤分析，建立預算定期分析制度，每月召開預算分析會，各部門總結本部門預算指標執(zhí)行情況，分析問題，查找原因，提出下一步改進措施。在預算執(zhí)行過程中，國有企業(yè)應根據(jù)不同的業(yè)務和管理需要，采用個性化的預算控制方式或者結合運用多種預算控制方式。通過加強預算控制，使國有企業(yè)更好地執(zhí)行預算，為預算目標的實現(xiàn)提供合理保證。在預算執(zhí)行過程中，國有企業(yè)還應提高預算管理的應變性，當國有企業(yè)所處的內外部環(huán)境或者企業(yè)的經(jīng)營策略發(fā)生重大變化，致使預算執(zhí)行結果與原來制定的預算目標產(chǎn)生重要偏差時，企業(yè)應履行相應程序后對預算進行調整。受制于今年的宏觀經(jīng)濟形勢，市場環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)應適時調整預算，確保預算與實際相切合。

（四）構建完善的預算評價體系

國有企業(yè)應根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計劃以及確定的預算目標，制定與被考核對象相匹配的科學合理的績效考核指標體系。在設置考核指標時，國有企業(yè)可以根據(jù)戰(zhàn)略方向、經(jīng)濟業(yè)務特點等實際情況運用關鍵績效指標法、經(jīng)濟增加值法和平衡記分卡等方法，既要考慮個性化指標、定量指標、財務指標，又要考慮關聯(lián)性指標、定性指標和非財務指標。國有企業(yè)的預算執(zhí)行單位應將預算考核指標分解到每一位員工，與員工“一對一”簽訂績效合同，做到人人肩上有指標，將績效考核結果與員工薪酬掛鉤，讓全體員工真正參與到全面預算管理中來，提高全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。國有企業(yè)還要制定完善預算績效考核方案，嚴肅考核紀律，保證考核公平公正。

四、結束語

要提升國有企業(yè)的全面預算管理水平，走出當前國有企業(yè)全面預算管理的困境，就一定要明確當前國有企業(yè)全面預算管理發(fā)展過程中出現(xiàn)的各種問題和阻礙，以便在進行相應的預算管理制度制定過程中，能夠切合實際地研究出解決國有企業(yè)全面預算管理問題的策略，在為國有企業(yè)全面預算管理的創(chuàng)新發(fā)展提出建設性意見的同時，不斷加快我國國有企業(yè)管理水平的提升和完善。