基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理實(shí)踐探討
——以LF市供熱公司為例

于聰聰

（德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）濟(jì)南分所，山東 濟(jì)南 250002）

近年來，外資、民營企業(yè)不斷進(jìn)入供熱市場，供熱行業(yè)的市場化進(jìn)程加快，競爭日益激烈。LF公司以財(cái)務(wù)預(yù)算與事后控制為特征的預(yù)算管理模式已經(jīng)制約了公司的發(fā)展。目前LF公司預(yù)算管理中存在目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向型不足、編制過程與方式不科學(xué)、過程執(zhí)行與監(jiān)督不到位、考核與激勵(lì)機(jī)制不完善、業(yè)財(cái)一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)不到位等問題。綜上分析，LF公司能否構(gòu)建更加科學(xué)而規(guī)范的全面預(yù)算管理體系，能否充分發(fā)揮全面預(yù)算在戰(zhàn)略引領(lǐng)、優(yōu)化配置、經(jīng)營管控、風(fēng)險(xiǎn)防范和激勵(lì)考核等方面的作用，將影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、LF公司全面預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)狀

LF公司一直堅(jiān)持探索全面預(yù)算管理體系建設(shè)，已經(jīng)從很多方面取得了成績。初步形成了《全面預(yù)算管理制度》，明確了全面預(yù)算的組織架構(gòu)與分工，全面預(yù)算委員會(huì)作為最高決策機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)部作為常設(shè)管理機(jī)構(gòu)，各預(yù)算單位作為全面預(yù)算管理的執(zhí)行主體，財(cái)務(wù)部設(shè)立專門的預(yù)算管理崗位監(jiān)督全面預(yù)算的執(zhí)行；規(guī)定了業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等預(yù)算的具體編制要求；繪制了全面預(yù)算編制流程，制作了各關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)的重要表單。

借助劉凌冰與韓向在《企業(yè)全面預(yù)算管理成熟度模型構(gòu)建研究》一文中提出的CBMM成熟度等級模型，公司從預(yù)算環(huán)境及人員、評估與預(yù)算模型、流程與控制活動(dòng)、信息平臺(tái)與溝通、監(jiān)督與評估等五個(gè)方面對其全面預(yù)算管理體系發(fā)展水平進(jìn)行評估，根據(jù)此模型，基本判斷LF公司全面預(yù)算管理體系處于擴(kuò)展期（2級），該等級基本特點(diǎn)為企業(yè)管理層已經(jīng)開始重視預(yù)算工作，業(yè)務(wù)部門開始深入?yún)⑴c預(yù)算工作，預(yù)算內(nèi)容初步從財(cái)務(wù)預(yù)算到業(yè)財(cái)預(yù)算，在一定程度上有預(yù)算結(jié)果的反饋分析。

二、LF公司全面預(yù)算管理存在的不足

（一）目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不足

全面預(yù)算目標(biāo)確立主要表現(xiàn)出目標(biāo)的單一化和短期化。僅關(guān)注營業(yè)收入、凈利潤等單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻忽略了反映公司持續(xù)經(jīng)營能力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如公司的市場占有率、用戶滿意度、核心人才流失率、節(jié)能降耗專利數(shù)量等。

（二）編制過程與方式不科學(xué)

全面預(yù)算的編制主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門給予必要的配合。各業(yè)務(wù)部門雖然能編制本部門的預(yù)算，但缺乏詳細(xì)的預(yù)算執(zhí)行方案和分析方法，缺乏標(biāo)準(zhǔn)的、具體的預(yù)算編制表單。并且全面預(yù)算的編制過程全部依賴人工，未實(shí)現(xiàn)信息化。全面預(yù)算編制過程與方式不科學(xué)導(dǎo)致其內(nèi)容覆蓋面不全、效率與準(zhǔn)確率不高、精細(xì)化程度不足。

（三）過程執(zhí)行與監(jiān)督不到位

全面預(yù)算日常管理由財(cái)務(wù)部門設(shè)置專職管理，業(yè)務(wù)部門未設(shè)置相應(yīng)的兼職崗位，全面預(yù)算日常管理的實(shí)際操作層面組織不健全，財(cái)務(wù)部門多以事后控制為主，影響全面預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督效果。財(cái)務(wù)部門事后分析全面預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，因?qū)I(yè)務(wù)的理解不足，導(dǎo)致預(yù)算差異的根因分析不到位，未提出對業(yè)務(wù)有指導(dǎo)意義的建議。

（四）預(yù)算考核與激勵(lì)機(jī)制不完善

目前公司建立了全面預(yù)算管理體系與績效考核體系，但兩者未實(shí)現(xiàn)有效整合，未將全面預(yù)算的目標(biāo)完全整合至績效管理體系中，僅挑選出幾項(xiàng)指標(biāo)作為部分責(zé)任主體的關(guān)鍵績效指標(biāo)。未將預(yù)算目標(biāo)層層分解到各部門各崗位，未與各崗位的績效收入掛鉤，未建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣機(jī)制。

（五）業(yè)財(cái)一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)不到位

由于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)較為滯后，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)間未實(shí)現(xiàn)連接與共享，導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)存在信息孤島，業(yè)財(cái)信息存在一定的差異。這種情況下，公司無法對信息進(jìn)行實(shí)時(shí)管控分析，全面預(yù)算管理處于滯后狀態(tài)。

三、LF公司基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

（一）基本情況

LF公司以業(yè)財(cái)融合為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，堅(jiān)持問題導(dǎo)向原則，搭建全面預(yù)算管理體系。構(gòu)建了權(quán)責(zé)界面清晰的預(yù)算管理組織，明確了預(yù)算管理流程，完善了預(yù)算制度體系，建設(shè)了自動(dòng)化和集成程度較高的預(yù)算管理信息平臺(tái)。推動(dòng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

（二）業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵切入點(diǎn)

1．以全面預(yù)算目標(biāo)制定為切入點(diǎn)

全面預(yù)算目標(biāo)的制定以戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃的制定為前提和基礎(chǔ)，借助平衡計(jì)分卡（BSC），將戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等維度層層分解，使戰(zhàn)略目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性和可操作性。

LF公司5年戰(zhàn)略性目標(biāo)為企業(yè)凈利潤與營業(yè)收入翻一番，在當(dāng)?shù)氐墓崦娣e由現(xiàn)在的30%增長至60%。各職能部門根據(jù)5年戰(zhàn)略目標(biāo)分別編制當(dāng)年度市場營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、資金等年度經(jīng)營計(jì)劃并根據(jù)計(jì)劃制定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度重點(diǎn)目標(biāo)包括供暖收入、取暖費(fèi)收費(fèi)率、能耗成本總額、期間費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、固定資產(chǎn)支出凈利潤、經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流等；客戶維度包括客戶滿意度、市場占有率、品牌形象等；內(nèi)部流程包括供熱、收費(fèi)、工程等管理流程優(yōu)化提升；學(xué)習(xí)與成長維度包括節(jié)能降耗專利數(shù)量、核心人才流失率、培訓(xùn)次數(shù)、信息系統(tǒng)建設(shè)等。

2．以全面預(yù)算編制為切入點(diǎn)

LF公司建立了含決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行單位三個(gè)層面的業(yè)財(cái)協(xié)同的矩陣式組織架構(gòu)。成立了全面預(yù)算管理體系建設(shè)小組，對原有分屬收費(fèi)、生產(chǎn)、采購、研發(fā)等不同領(lǐng)域的收入、成本、費(fèi)用等表單進(jìn)行優(yōu)化升級，將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理需求相結(jié)合，訂制一套“業(yè)財(cái)融合”的預(yù)算表單化體系，改善預(yù)算內(nèi)容覆蓋面不全、準(zhǔn)確率不高、精細(xì)化程度不足的問題。

3．以全面預(yù)算的過程執(zhí)行與監(jiān)督為切入點(diǎn)

LF公司建立健全了責(zé)任中心，與各部門、崗位簽訂責(zé)任合同書，將各類預(yù)算指標(biāo)以契約的形式落實(shí)至各部門、崗位。建立了預(yù)算信息傳遞規(guī)范，明確“決策層—工作層—執(zhí)行層”的權(quán)責(zé)利，形成權(quán)責(zé)清單，各全面預(yù)算執(zhí)行部門在辦理采購與付款、工程項(xiàng)目、對外投資、成本費(fèi)用、固定資產(chǎn)、籌資等業(yè)務(wù)時(shí)嚴(yán)格按照全面預(yù)算監(jiān)控審批程序執(zhí)行，做到?jīng)]有預(yù)算不開支，預(yù)算追加事項(xiàng)嚴(yán)格審批。建立了預(yù)算執(zhí)行臺(tái)賬和反饋表，引入PDCA循環(huán)管理工具，定期編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，有效管理業(yè)務(wù)流、現(xiàn)金流、成本費(fèi)用支出、執(zhí)行質(zhì)量等控制點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異，糾正偏差。

財(cái)務(wù)部門通過全面預(yù)算分析與反饋工作，廣泛、積極地參與公司經(jīng)營管理活動(dòng)的全過程，加強(qiáng)與其他業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)，深入業(yè)務(wù)前端，挖掘、整理、分析各種有效的財(cái)務(wù)信息，準(zhǔn)確反映和深刻揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的深層次問題，提供有價(jià)值的分析報(bào)告和管理建議，為各級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門的管理決策提供信息支持。引入對標(biāo)分析機(jī)制，通過與預(yù)算目標(biāo)對標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)管理漏洞，引導(dǎo)管理層采取改進(jìn)措施；通過運(yùn)用環(huán)比對標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)上期提出的改進(jìn)措施是否得到了驗(yàn)證；通過與同行標(biāo)桿企業(yè)對標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)競爭差距，提出立項(xiàng)突破措施，改善市場地位。搭建財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái)并引入預(yù)警機(jī)制，將全面預(yù)算管理系統(tǒng)與收費(fèi)管理系統(tǒng)、智能熱網(wǎng)管理系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等打通，實(shí)現(xiàn)預(yù)算、核算、實(shí)際發(fā)生等數(shù)據(jù)相連接與共享；在信息系統(tǒng)中對關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)設(shè)定報(bào)警臨界值，監(jiān)控指標(biāo)執(zhí)行狀況，當(dāng)實(shí)際發(fā)生值偏離預(yù)算目標(biāo)時(shí)及時(shí)發(fā)出預(yù)警，查明原因，采取措施，將執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)值的偏差控制在最小范圍。

4．以全面預(yù)算的調(diào)整與考評為切入點(diǎn)

全面預(yù)算的考評分為預(yù)算管理效果和管理質(zhì)量兩個(gè)方面，預(yù)算管理效果評價(jià)以定量指標(biāo)為主，它側(cè)重評價(jià)各預(yù)算責(zé)任主體重要預(yù)算指標(biāo)的完成情況。預(yù)算管理質(zhì)量評價(jià)以定性評價(jià)為主，主要包括預(yù)算運(yùn)行機(jī)制是否有效和預(yù)算操作措施是否科學(xué)等方面的內(nèi)容。公司將全面預(yù)算考評與績效管理體系進(jìn)行有機(jī)融合，制定恰當(dāng)?shù)目荚u周期，設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲方式，充分激發(fā)員工工作的主動(dòng)性和積極性。若遇內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生重大變化，公司及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，減少誤導(dǎo)性，提高自覺性，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做正向引導(dǎo)。

5．以業(yè)財(cái)一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)為切入點(diǎn)

投資建設(shè)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，以全面預(yù)算管理需求為基礎(chǔ)，根據(jù)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)用戶使用習(xí)慣設(shè)置全面預(yù)算管理編制界面，提高了全面預(yù)算編制效率與準(zhǔn)確率，同時(shí)構(gòu)建了從目標(biāo)制定分解、預(yù)算編制，到預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析等全閉環(huán)信息化管理生態(tài)圈。

四、結(jié)論及建議

LF公司通過建立基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)了全員、全業(yè)務(wù)、全過程的預(yù)算管理，同時(shí)借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理的智能化、自動(dòng)化、數(shù)據(jù)化，確保了戰(zhàn)略有效落地、提高了管理效率并創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值。為了進(jìn)一步提高全面預(yù)算管理的效果，建議LF公司從以下方面加大提升力度。

（一）加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)對全面管理的重視度

全面預(yù)算管理是“一把手”工程，公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極主動(dòng)參與預(yù)算的編制和執(zhí)行，帶領(lǐng)基層將全面預(yù)算管理系統(tǒng)落地，改變條塊分割、分別作戰(zhàn)的管理模式，切實(shí)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合。

（二）加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng)

為了滿足基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理體系對人才的需求，LF公司財(cái)務(wù)人員要考慮財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，要從原來會(huì)計(jì)核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸?cái)務(wù)、會(huì)管理、懂業(yè)務(wù)”的三位一體的復(fù)合型財(cái)務(wù)人才。