集團公司對子公司的內(nèi)部控制強化分析

晏姝

摘要：集團公司具備業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域廣、經(jīng)濟效益規(guī)?；奶卣鳎谛袠I(yè)競爭中占據(jù)著優(yōu)勢地位。但由于集團公司在并購活動以后，與子公司在文化、制度、管理等方面存在著差異性，如果未能及時采取措施將無法實現(xiàn)對子公司的有效控制，甚至導(dǎo)致對子公司管理失控。因此，集團公司通過強化內(nèi)部控制管理力度，加強對子公司的控制，確保子公司在經(jīng)營和發(fā)展中貫徹實施集團總體戰(zhàn)略方針是集團公司持續(xù)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

關(guān)鍵詞：集團公司;子公司;內(nèi)部控制

引言

集團企業(yè)在發(fā)展過程中，借助自身的規(guī)模和資源優(yōu)勢，已經(jīng)逐步建立了現(xiàn)代化的內(nèi)部管理體系。在企業(yè)規(guī)模由小變大、資源利用率由低變高的同時，集團公司在市場競爭中的優(yōu)勢也越發(fā)明顯。但集團公司經(jīng)營涉獵廣，在子公司管理方面需要內(nèi)部控制作為支撐，實現(xiàn)協(xié)調(diào)資源、創(chuàng)造價值等目的。可以說，內(nèi)部控制的應(yīng)用對于集團企業(yè)的生存與發(fā)展發(fā)揮著重要作用，這也是本文研究的根本原因。

一、集團公司對子公司實施內(nèi)部控制的有效方式

集團公司加強對子公司的內(nèi)部控制管理過程中，應(yīng)當(dāng)遵循《公司內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》等相關(guān)政策的指引，以集團戰(zhàn)略管理目標作為內(nèi)部控制實施的首要目的;同時，在保證子公司經(jīng)營投資安全性、資產(chǎn)完整性的基礎(chǔ)上，建立完善的內(nèi)部控制管理制度[1]。對于集團公司來說，要想實現(xiàn)集團公司與子公司之間發(fā)展方向的一致性，應(yīng)當(dāng)采取以下幾項有效的管理方式：其一，集團公司可以通過委派管理人員的方式，即選派集團公司的高層管理人員到子公司管理層任職，這一類高層管理人員可以是董事會成員、財務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)等關(guān)鍵性崗位人員。指派管理人員的方式不僅僅是作為總公司與子公司關(guān)聯(lián)的橋梁，還需要對子公司治理情況、決策實施等內(nèi)容實施監(jiān)督，保證子公司與總公司發(fā)展步調(diào)的一致性。其二，集團公司可以通過建立企業(yè)審計委員會的方式，對子公司的主要業(yè)務(wù)活動和管理薄弱部分進行風(fēng)險審計，實現(xiàn)對子公司重大經(jīng)濟項目的實時監(jiān)督。其三，基于國家頒布的會計準則，集團公司可以統(tǒng)一財務(wù)報表編制的方式和范圍，制定統(tǒng)一的會計核算方式，采用合并財務(wù)報表的方式提升對子公司的預(yù)算控制和全面管理，有效掌握子公司的實際經(jīng)營情況。其四，在集團公司內(nèi)部搭建一個高效的信息化平臺，使得子公司的各項經(jīng)營信息及財務(wù)數(shù)據(jù)實時傳遞到集團公司，同時通過信息化操作系統(tǒng)對子公司實施高效的授權(quán)審批控制、資金管控等。

二、集團公司對子公司實施內(nèi)部控制的難點問題

（一）內(nèi)部控制體系方面

由于集團公司下屬機構(gòu)較多，各子公司管理方式不統(tǒng)一，且內(nèi)部層級和人員組織機構(gòu)龐雜，在管理方面存在著一定的難度。大部分集團公司在內(nèi)部管理體系設(shè)計方面存在著一定的缺陷，沒有按照國際慣例實行分設(shè)專門委員會的管理方式，使得企業(yè)的權(quán)力分散在部分層級中;同時，企業(yè)未針對關(guān)鍵崗位細化職能和責(zé)任，導(dǎo)致一些部門之間存在執(zhí)行權(quán)、控制權(quán)與監(jiān)督權(quán)于一身的問題，影響了內(nèi)部控制制度實施的有效性。在子公司監(jiān)管方面，企業(yè)沒有對投融資決策、并購交易、關(guān)聯(lián)交易、內(nèi)外部審計、薪資激勵機制等重要業(yè)務(wù)實施專門管理，甚至也沒有對子公司的運營情況開展定期審計工作，僅以子公司呈報的財務(wù)報告作為監(jiān)管依據(jù)，這使得集團公司無法真實掌握子公司的實際管理情況[2]。此外，集團公司在制定長期發(fā)展規(guī)劃時，往往與子公司的戰(zhàn)略籌劃存在沖突性，資源浪費和資金分散的問題無法得到有效控制。

（二）會計核算方面

通常情況下，子公司的會計核算工作往往是在集團公司的監(jiān)管下進行的，但目前還存在著一些集團公司對會計核算監(jiān)管不到位的問題，企業(yè)仍舊沿用傳統(tǒng)的二級監(jiān)管方式，無法有效杜絕會計賬目造假的問題，甚至一些子公司長期處于虛盈實虧的狀態(tài)，影響了集團公司整體的經(jīng)濟效益;同時，由于企業(yè)內(nèi)缺乏統(tǒng)一的會計核算操作制度，在收入、成本以及稅務(wù)等方面與總公司存在差異，企業(yè)整體的財務(wù)管理工作比較混亂。

（三）資金管理方面

加強資金運營管控是集團公司正常運營的關(guān)鍵內(nèi)容，也是集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的命脈。實際上，子公司具備自負盈虧、獨立經(jīng)營的權(quán)力，企業(yè)可以單獨向金融機構(gòu)提請融資或抵押業(yè)務(wù)。但以集團公司作為相關(guān)業(yè)務(wù)的擔(dān)保公司，一旦子公司出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈、無力償還債務(wù)時，所有的債務(wù)將會轉(zhuǎn)移到集團公司層面上，這給集團公司帶來了沉重的資金壓力;同時，子公司也因管理不嚴或?qū)嶋H操作經(jīng)驗不足等問題，使得資金賬戶中長期存在著沉淀資金，影響了資金使用效率。此外，集團企業(yè)尚未建立完善的資金結(jié)算中心，多頭開戶、資金體外循環(huán)等現(xiàn)象嚴重，造成大量資金的流失與浪費。

（四）風(fēng)險評估方面

對于任何企業(yè)來說，風(fēng)險評估是內(nèi)部控制工作中的核心環(huán)節(jié)，通過對企業(yè)經(jīng)營管理潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、信息風(fēng)險、法律風(fēng)險等進行全面化、系統(tǒng)性的評估，能夠更好地發(fā)揮內(nèi)控作用。當(dāng)前，部分集團公司為了有效防范內(nèi)部風(fēng)險，成立了專門的法律顧問部門或配備了風(fēng)險管理人員，但風(fēng)險管理僅局限于集團公司，針對子公司尚未建立定期的風(fēng)險評估機制，對資產(chǎn)管理、授權(quán)分工、成本控制等關(guān)鍵控制點欠缺風(fēng)險預(yù)警意識，也無法及時發(fā)現(xiàn)子公司內(nèi)部管理存在的缺陷問題，影響了企業(yè)整體的發(fā)展。

三、集團公司對子公司強化內(nèi)部控制的有效策略

（一）完善內(nèi)部控制管理體系

首先，從組織架構(gòu)層面來說，集團公司應(yīng)當(dāng)規(guī)范內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)，合理配備管理人員，依據(jù)各子公司在地域、規(guī)模、控股以及經(jīng)營范圍等方面的差異化特征，通過駐派董事會、監(jiān)事、財務(wù)經(jīng)理等重點崗位的方式，加強集團公司與子公司之間的聯(lián)系，并明確崗位職能權(quán)限、管理工作流程，確保集團公司成員能夠參與子公司的決策環(huán)節(jié)，在崗位職能相互制衡的原則下提升內(nèi)部管理質(zhì)量。其次，從內(nèi)部控制制度層面來看，在集團公司完成交易并購活動后，需要以交易過程中談判設(shè)計的方案為主，對企業(yè)的規(guī)章制度進行重新修訂。由集團公司牽頭召開董事會，對企業(yè)的人事管理、財務(wù)管理、產(chǎn)品研究制造以及技術(shù)創(chuàng)新等方面的內(nèi)容進行協(xié)商和確認，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，加強內(nèi)部控制建設(shè)，制定有效的管理方案，規(guī)范子公司的財務(wù)決策及業(yè)務(wù)處理。在這一過程中，限制子公司在資產(chǎn)處置、投融資計劃、重大人事任免以及非常規(guī)業(yè)務(wù)操作等重要業(yè)務(wù)活動中，需要經(jīng)過集團董事會的商議審批以后才能落實。此外，集團公司還需要建立完善的風(fēng)險評估體系，實現(xiàn)集團公司與子公司風(fēng)險管理系統(tǒng)端口的對接，定期對子公司業(yè)務(wù)實施情況進行審計核查，并在信息技術(shù)的支持下建立風(fēng)險預(yù)警機制和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)關(guān)鍵點的自動評估與識別工作，盡量控制企業(yè)運營風(fēng)險?？傊谕晟苾?nèi)部控制管理體系時需遵循，在保留子公司管理自由權(quán)的同時也要實現(xiàn)集團集權(quán)管理，從而實現(xiàn)集團利益最大化。

（二）規(guī)范會計核算操作

集團公司可以通過建立集團統(tǒng)一會計和核算規(guī)范，全面反映企業(yè)的投資活動、籌融資管理以及資本運作等實際情況，并通過合并報表的方式加強對下屬機構(gòu)交易狀況的審核稽查，有效遏制損害企業(yè)經(jīng)濟利益的現(xiàn)象。一方面，企業(yè)要建立集團統(tǒng)一的會計核算規(guī)范，包括會計單據(jù)審核權(quán)限、會計憑證稽核、原始單據(jù)傳遞、總賬月末結(jié)賬核對等業(yè)務(wù)操作流程，并確定財務(wù)報表合并的范圍、報表填制格式、合并流程等，建立統(tǒng)一的合并抵消規(guī)則，加強集團公司對下屬機構(gòu)的統(tǒng)一管理。當(dāng)然針對一些經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化的子公司可以保留部分自定義報表編制權(quán)力，以提升合并報表編制的靈活性。另一方面，企業(yè)要建立集團財務(wù)核算中心，在統(tǒng)一的核算制度及操作流程下，充分利用信息技術(shù)在核算平臺上實現(xiàn)會計核算、會計憑證管理、會計報表編制、財務(wù)報銷以及資金審批等功能。通過內(nèi)部結(jié)算賬戶核算各子公司的資金流通和財務(wù)活動，使得集團公司對子公司每筆收入和費用都展開監(jiān)管，這種公開機制在某種程度上減少了會計造假及舞弊行為發(fā)生。

（三）完善資金管理制度

集團公司要基于子公司的實際業(yè)務(wù)需求建立資金管理制度和資金審批流程，尤其在大額資金支取方面，如：項目投資、無形資產(chǎn)購置、外部融資等，需要從管理權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等方面優(yōu)化，資金的來源、需求與接待時間等方面由集團公司統(tǒng)一安排;同時，企業(yè)要完善成本管理制度，從子公司的項目開支入手，通過環(huán)比、同比以及行業(yè)標桿對比等方式對成本效益情況進行多方位對比，并將子公司的成本管理情況納入財務(wù)評價體系中，加強對子公司的資金管控[3]。此外，在資金結(jié)算中心的基礎(chǔ)上有條件的集團還可以建立資金池，借助資金池將集團內(nèi)部成員資金進行歸集，將子公司外部的融資轉(zhuǎn)化為內(nèi)部融資，不僅提高了整個集團的資金使用效率，解決了子公司獨立融資難以及貸款利率談判無優(yōu)勢的問題，還可以通過對資金池的控制達到對子公司資金管控的目的。

（四）加大內(nèi)部監(jiān)督審計工作

以內(nèi)部審計作為監(jiān)督職能部門，開展對集團企業(yè)中財務(wù)報表、業(yè)務(wù)操作等多方面的監(jiān)督審計，有效提升內(nèi)部控制的執(zhí)行成效。在這一環(huán)節(jié)中，為了保證內(nèi)部審計工作的獨立性，企業(yè)需要聘請外部審計機構(gòu)聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部的審計部門，共同開展審計工作。同時，建立完善的內(nèi)部審計機制，明確審計流程和審計方式。例如：專項審計和日常審計在審計標準方面存在一定的差異。最終由外部審計機構(gòu)出具審計報告，分析內(nèi)部控制運行體系中的漏洞和缺陷，及時做好整改工作。此外，在集團內(nèi)部搭建信息共享機制，實現(xiàn)企業(yè)總部與各成員單位之間的各項信息共享，在提升信息透明化的同時，也能夠拓寬集團公司的監(jiān)督范疇，貫徹落實企業(yè)信息披露機制。

結(jié)語

綜上所述，對于集團公司來說，加強對子公司的內(nèi)部管理是企業(yè)發(fā)揮并購效益的必要舉措。在這一過程中，企業(yè)要從重建組織機構(gòu)、完善管理制度、規(guī)范會計核算、優(yōu)化資金管理等層面出發(fā)，提升企業(yè)內(nèi)部治理質(zhì)量，促進集團公司與子公司協(xié)同發(fā)展。

參考文獻

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