工程類企業(yè)的成本管理

王璐 楊亞威

[摘? ? 要] 成本管理一直是工程類企業(yè)管理的重中之重?；跇I(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性，施工建造活動中企業(yè)對于成本控制經(jīng)常是力不從心，達不到理想水平。文章通過對工程施工實務(wù)的調(diào)研，對項目全過程的成本管理進行探討，重點對施工過程中遇到的成本管理盲點與關(guān)鍵點進行分析，以實務(wù)驗證理論，找出工程類企業(yè)項目建設(shè)中需要重點關(guān)注的地方，從而為工程項目建設(shè)的成本管理提供一些建議。

[關(guān)鍵詞] 成本管理;項目施工;隧道工程公司

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 005

[中圖分類號] F279.23? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）15- 0012- 03

0? ? ? 前? ? 言

成本管理是工程類企業(yè)能否實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵，包括工程施工成本的預(yù)算與核算、成本差異分析、管理流程分析、完工清算等內(nèi)容。成本管理的順利開展需要全流程配合，涉及具體每一個人，每一個環(huán)節(jié)，每一塊支出，工程施工中的成本管理需要全員參與[1]。

1? ? ?工程類企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

1.1? ?投標過程存在的問題

投標工作對于工程企業(yè)來說是一個項目的開端，能否中標決定了企業(yè)能否獲得項目，在一個項目招標過程中各投標單位可能明面上做好標書，私下里搞權(quán)錢交易。隨著越來越多的工程公司出現(xiàn)，建筑市場中魚龍混雜，招標投標過程中的貪污腐敗案件時有發(fā)生，地方保護主義、地區(qū)行業(yè)壟斷在建筑市場中依然存在，這不僅破壞了市場的正常運轉(zhuǎn)，也導(dǎo)致企業(yè)之間出現(xiàn)惡性競爭的現(xiàn)象，企業(yè)為中標不惜把價格壓低到極點，而中標后又因為成本上升，越做越虧。

1.2? ?項目開工前存在的問題

我國工程造價管理制度產(chǎn)生于20世紀50年代，80年代逐漸完善。實務(wù)中企業(yè)重結(jié)算輕預(yù)算，對于施工中發(fā)生的成本往往是在事后進行補救而不是事前做好預(yù)算工作，忽視項目前期預(yù)算的重要性，成本控制的重點主要放在工程施工的后期結(jié)算階段，傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代工程成本控制的要求。

1.3? ?項目施工過程中存在的問題

建筑材料成本、機械設(shè)備使用費、勞務(wù)成本是項目建設(shè)中成本的重要組成部分，占比分別約為60%、15%、25%。

材料的采購環(huán)節(jié)存在無序采購，材料員由于專業(yè)知識受限，對有固定價格周期的材料無法準確把握，加之在材料入庫管理過程中將材料隨意擱置，無防范措施，造成材料變質(zhì)腐蝕、積壓變形，出現(xiàn)質(zhì)量問題。而在領(lǐng)用時不按計劃發(fā)放，任意出庫，施工中材料浪費毀損嚴重。材料費用由施工方提前墊支，如果甲方拖欠工程款，易引發(fā)的經(jīng)濟糾紛。在項目建設(shè)中財務(wù)人員未按照規(guī)定的一物一費要求進行提前匯款，不僅使采購的材料質(zhì)量達不到要求，也造成了財務(wù)風(fēng)險，違反了財務(wù)制度。

機械使用成本過高，設(shè)備維護、保管存在缺陷。有些設(shè)備因為型號不能完全切合工程要求，或者設(shè)備更新?lián)Q代不及時達不到硬件標準而影響施工進度，大大加長了工期，從而使設(shè)備使用費用偏高[2]。并且施工企業(yè)中設(shè)備的維護人員往往較少，材料員往往既負責(zé)材料監(jiān)管又搞設(shè)備維護，對突發(fā)情況常常不能及時做出反應(yīng)。

勞務(wù)成本不斷上升，勞動力成本的增加是經(jīng)濟水平發(fā)展提高的必然結(jié)果，無可厚非，但是在項目管理中仍存在人員管理不盡如人意的地方，一些施工隊伍利用項目管理人員的管理漏洞一人多崗，重復(fù)計算人工，或者人員尚未參與勞動就已經(jīng)計算報酬，虛報謊報，使勞務(wù)成本增加，也影響工程進度。

1.4? ?項目結(jié)算存在的問題

工程完工結(jié)算階段存在與施工隊伍以及材料供應(yīng)商之間的矛盾，也有與業(yè)主之間的糾紛，當(dāng)然也有項目人員未盡職盡責(zé)完成施工檔案管理工作造成的結(jié)算問題。另外就是業(yè)主惡意扣留不符合規(guī)定的保證金，或者項目以前年度的質(zhì)量保證金已經(jīng)達到收回條件，但是因為業(yè)主故意阻撓使得回款困難，這些都是結(jié)算過程遇到的問題，可以說是防不勝防。

2? ? ? 成本管理思路

2.1? ? 投標階段

對于投標部門來說要學(xué)會選擇，成本管理不只是發(fā)生于項目施工過程中，在招投標過程中也要學(xué)會擇優(yōu)而處，要鑒別地區(qū)差異，對待投標要保持冷靜清醒的認識[3]。市場較為規(guī)范的地區(qū)可以加大人力物力的投入，對于市場無序的地區(qū)要學(xué)會適當(dāng)放棄，避免做無用功，雖然投標支出不會直接計入項目成本，但在后期會平均分攤至各個項目，因此在投標環(huán)節(jié)也要把控成本。

2.2? ?項目開工前期

建筑業(yè)專業(yè)性強，只有專業(yè)的人員參與預(yù)算才能夠編制科學(xué)合理的預(yù)算計劃書，才能成為后期績效考核的重要依據(jù)。預(yù)算編制的最大作用是使企業(yè)精準掌握項目施工過程成本的偏差，找到企業(yè)利潤點才是預(yù)算管理的最根本目的[4]。因此，成本預(yù)算必須具有規(guī)劃性、科學(xué)性，成本控制的前提就是成本預(yù)測。實務(wù)中應(yīng)組織具備豐富施工經(jīng)驗和較高職業(yè)素養(yǎng)的技術(shù)人員，針對項目的不同特點，在保證項目質(zhì)量的前提下，以充分降低施工成本為目的進行合理預(yù)測。

2.3? ?項目施工期間

建立大宗原料采購招標制度，杜絕零散采購過程中不規(guī)范的行為，利用大量采購帶來的優(yōu)勢，提高材料的質(zhì)量，增強與供應(yīng)商討價還價的能力;其次是建立獎懲機制，充分調(diào)動人員的積極性，項目完工時可以拿出一部分利潤為項目人員發(fā)放獎金，多勞多得，在施工過程中對于表現(xiàn)好的材料保管人員給予物質(zhì)和精神上的雙重獎勵，對于施工中因疏忽大意造成不必要損失的人員要給予一定懲罰，起到警示作用，當(dāng)所有項目參與人員真正意識到施工過程中的成本管理與個人利益息息相關(guān)時，才能充分調(diào)動其積極性，成本管理才能真正發(fā)揮作用。

聘用專業(yè)人士進行設(shè)備的定期維護，避免因管理不善造成機械設(shè)備毀壞，同時對老舊設(shè)備定期更新，對于無法滿足施工要求、磨損嚴重的設(shè)備進行報廢處理，防止因設(shè)備陳舊造成工期延誤。機械設(shè)備購置成本高，重新購置對項目成本影響很大，財務(wù)人員要定期對相關(guān)資產(chǎn)進行減值測試，做好設(shè)備核算，按時報備公司記錄。大型設(shè)備所有權(quán)收歸公司，項目部只有使用權(quán)，公司總部對設(shè)備進行統(tǒng)一調(diào)度使用，合理分配設(shè)備使用順序，避免重復(fù)購置，最大限度提高設(shè)備使用率，節(jié)約成本，對因人為因素造成的使用不當(dāng)，設(shè)備毀損要相應(yīng)計入項目成本，納入項目績效考核，防止項目人員忽視對設(shè)備的維護[5]。

項目部應(yīng)該在項目開工前即計劃好各個工序的用工大致人數(shù)，根據(jù)前期預(yù)算做好勞務(wù)成本的差異分析，找到成本的差別之處，施工隊臨時要求增加人員要有充分的理由，項目管理人員也要做好工序勞動力使用量的確認，避免施工隊伍隨意增加不必要的人手使勞務(wù)成本增加。

2.4? ?項目結(jié)算期間

施工企業(yè)在與業(yè)主簽訂合同過程中要對合同內(nèi)容、條款以及約束條件進行細致評估，必要時可以咨詢專業(yè)的法律顧問，同時項目管理人員在日常施工過程中不能僅憑經(jīng)驗施工，忽視規(guī)范施工的重要性，要嚴格按照相關(guān)規(guī)定施工，讓業(yè)主在后期結(jié)算時找不到缺點，也就沒辦法以此為借口故意拖欠保證金，即使發(fā)生合同糾紛也能在訴訟中維護自己的利益。

3? ? ?案例分析——以浙江省隧道工程集團有限公司為例

浙江省隧道工程集團有限公司（以下簡稱“隧道公司”）是浙江省自然資源系統(tǒng)浙江省地質(zhì)勘查局下屬國有施工企業(yè)，是原浙江省第七地質(zhì)大隊（浙江省第七地礦總公司，成立于1958年）和原浙江省隧道工程公司（成立于1992年）兩單位于1997年重組合并而成。

3.1? ?前期項目的成本管理

3.1.1? ?投標

投標中主要面臨的是市場的混亂。在對隧道公司的投標調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，有些地區(qū)以招標的名義讓備案企業(yè)繳納過高的管理費，有些投標備案以半年為一個周期，一期繳納1萬元，以一年一家企業(yè)為標準，一個地區(qū)的備案單位可能有上百家，那么五年下來就是近千萬元的管理費，施工市場毛利率在6%左右，也就是說一家施工單位中標一個1.6億元以上的項目毛利才能達到這個數(shù)字。而在招投標較透明的地區(qū)備案企業(yè)一年的管理費只有幾百元。2019年以來，隧道公司基本上放棄一些投標管理混亂的地區(qū)。同時在投標前考量發(fā)包單位的施工資質(zhì)，隧道公司于2018年中標的一個項目就是前一個中標單位對施工地區(qū)不夠熟悉，與當(dāng)?shù)鼐用癞a(chǎn)生了嚴重的沖突，導(dǎo)致項目還未開工企業(yè)就選擇了棄標，這也是工程類企業(yè)投標中控制成本的關(guān)鍵。

3.1.2? ?項目施工前期

項目在開始建設(shè)之前的預(yù)算一直是工程企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。在對隧道公司的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，工程處并未意識到預(yù)算管理的重要性，忽略了可能發(fā)生的非正常支出。在項目開始之前與施工隊伍和材料供應(yīng)商簽訂相關(guān)合同，但合同中的條款是否準確、詳細、完整地注明雙方的權(quán)利與義務(wù)，關(guān)系到后期是否有非正常成本發(fā)生。

隧道公司于福建某地項目，因與業(yè)主簽訂的合同沒有明確相關(guān)權(quán)利義務(wù)，合同總體表述模糊，在施工中因為突發(fā)問題導(dǎo)致項目周圍居民產(chǎn)生不滿，被提起訴訟，隧道公司雖然嚴格按照施工要求和相關(guān)標準進行施工，但由于合同中沒有明確意外情況的責(zé)任歸屬，導(dǎo)致業(yè)主單位推脫責(zé)任，訴訟判決遲遲不能做出，導(dǎo)致項目工程款一直未能結(jié)清，大量資金被占用，還因此發(fā)生了數(shù)額不小的訴訟費用。這些問題都是施工單位在事前應(yīng)該在合同中進行明確的，但由于管理疏忽導(dǎo)致了事件發(fā)生。在本案例中最便捷的做法就是與業(yè)務(wù)單位進行充分溝通，協(xié)商解決，可以按一定比例承擔(dān)或互相承擔(dān)一定的賠償費，盡快將工程資金收回才是隧道公司當(dāng)務(wù)之急。

3.2? ?項目施工過程的成本管理

工程施工過程中的成本控制是一個動態(tài)的過程，施工環(huán)境的不斷變化要求成本管理也要隨之而動，如何在動態(tài)的施工環(huán)境中做到成本控制的系統(tǒng)與及時，并在以后期間加以融合，是考查企業(yè)成本控制制度是否健全的關(guān)鍵點。

3.2.1? ?材料費

隧道公司業(yè)務(wù)主要以隧道、水利工程建設(shè)為主，企業(yè)材料成本一般點項目總成本的50%以上，因此它成為成本管理最重要的環(huán)節(jié)。

隧道公司對混凝土、砂石料、鋼材以及在隧道施工中用到的爆破材料都是以實時市場價格進行結(jié)算，導(dǎo)致材料費用的消耗具有很大不確定性，有些項目施工周期在三年以上，這也使得材料成本的變動對利潤影響很大。以建筑鋼材為例，2018年3月，鋼材價格連續(xù)三月跌幅達到1000元/噸，而在同年六月又上漲了800元/噸，企業(yè)并沒有在鋼價下跌時大量購入鋼材，也沒有預(yù)測鋼材價格走勢，因此，材料價格變化對成本管理的影響非常大。

施工過程中對于材料的控制要盡量避免浪費和因管理不善造成的材料毀損。杜絕隧道公司將項目中頻繁使用，數(shù)量較大的材料集中于集團層面進行采購，杜絕了分公司零散采購過程中的不規(guī)范行為，從根本上杜絕了采購環(huán)節(jié)的重復(fù)購買、以次充好、盲目采購等行為，也使得采購過程中避免相關(guān)參與人員與供應(yīng)商直接接觸，從而減少了徇私舞弊、收受回扣的現(xiàn)象。材料采購以后加強對材料成本的管理，通過施工中零散材料及時回收，工作材料出入庫日記月結(jié)報公司管理本部審核，以及對材料管理員定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)等措施加強對材料成本的管理，使材料管理規(guī)范化，減少材料非正常損耗。

3.2.2? ?機械使用費

隧道工程的施工中與其他工程明顯的區(qū)別在于設(shè)備的使用數(shù)量多、種類繁雜，裝載機、掘進機、鋼筋調(diào)直機、空壓車、自卸車等設(shè)備使用量大，這些設(shè)備在施工準備階段就要布置到現(xiàn)場，但設(shè)備的使用效率低，有些機械設(shè)備往往在完成一道工序以后就完成了使命，加之運輸不便，往往放置在施工現(xiàn)場任由風(fēng)吹雨打，腐蝕嚴重，導(dǎo)致設(shè)備維護成本高。

鑒于項目多，項目之間距離較遠，項目多在丘陵、山地，設(shè)備轉(zhuǎn)移不便，轉(zhuǎn)移成本較高，隧道公司項目部會與施工隊伍合作，利用施工班組的設(shè)備，公司只支付一定的設(shè)備租賃費用，將設(shè)備的維護保養(yǎng)工作轉(zhuǎn)移給設(shè)備出租方，方便管理。

3.2.3? ?人工費

實務(wù)中勞務(wù)結(jié)算會出現(xiàn)項目部財務(wù)人員直接支付勞務(wù)報酬給施工人員的情況，這樣的操作是違規(guī)的，因為項目部與勞務(wù)公司之間有用工協(xié)議，勞務(wù)成本的支付要通過勞務(wù)公司結(jié)算，項目部對于施工人員沒有直接支付義務(wù)，項目管理人員直接支付不僅增加了稅務(wù)、工商審計風(fēng)險，同時會因違規(guī)操作受處罰，在后續(xù)投標競標中處于不利地位，降低中標可能性。項目部應(yīng)該在開工前即計劃好各個工序的用工大致人數(shù)，施工隊臨時要求增加人員要有充分的理由，項目管理人員也要做好工序勞動力使用量的確認，避免施工隊伍隨意增加不必要的人手使勞務(wù)成本增加。

隧道公司某地鐵項目中，在項目部安裝了具有指紋識別和面部識別功能的人員考勤系統(tǒng)，加強了對施工隊伍的考勤，既方便了管理，又防止因為項目部人員對施工人員不熟悉造成用工計量誤差。同時財務(wù)人員按照規(guī)定進行勞務(wù)成本的結(jié)算，仔細核對人員數(shù)量與用工成本的比例關(guān)系，防止施工隊伍弄虛作假，損害項目利益。

3.3? ?項目結(jié)算成本管理

隧道公司與施工隊之間結(jié)算往往是月結(jié)，在項目完工后匯總結(jié)算，但結(jié)算涉及提前匯款，導(dǎo)致在項目結(jié)算時多付工程款給施工班組，付出的款項往往由于各種原因難以收回，導(dǎo)致大量資金被占用。公司管理層就工程款與材料款的支付特別設(shè)置了審批流程，相關(guān)款項支付必須要簽訂合同，然后報公司批準，從根本上杜絕提前支付問題。

項目施工過程中要做好相關(guān)資料的收集與管理工作，公司要建立強制性要求，對施工情況做到一周一總結(jié)，一月一匯總，項目處知道施工進度，部門領(lǐng)導(dǎo)掌握施工過程中發(fā)生的各種問題，這樣才能統(tǒng)籌把握。

4? ? ?結(jié)? ? 語

工程類企業(yè)的成本管理是全員化、全局性的管理過程，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響項目成本管理的效果。在項目施工中，只有把利潤與考核掛鉤、與個人利益掛鉤才能得到絕大多數(shù)員工的支持，成本控制才能真正推行下去。同時工程類企業(yè)在強調(diào)成本管理時不能忽視工程質(zhì)量，企業(yè)的成本控制是在保質(zhì)保量完成工程建設(shè)的前提下進行的，在成本管理中一定要以保證質(zhì)量為核心，以安全生產(chǎn)為本，才能既創(chuàng)造效益又承擔(dān)社會責(zé)任。

主要參考文獻

[1]謝子元.SY公司建筑工程類項目中的成本控制研究[D].長春：吉林大學(xué)，2017：25-26.

[2]雷蓓.工程項目成本管理[J].大科技，2014（7）：300-301.

[3]張靜.淺析隧道工程企業(yè)的工程項目財務(wù)管理與成本控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（23）：184.

[4]李存心.淺談建筑工程結(jié)算中常見的問題及審計方法[J].建筑知識：學(xué)術(shù)刊，2016（5）：341.

[5]李兵，李艷彬.隧道工程成本控制與財務(wù)管理分析評價[J].經(jīng)濟管理，2017（5）：406.