EPC總承包項目管理模式的實踐應用研究

摘要：近年來伴隨著我國基建工程的不斷推進，工程建設方式得到了不斷地優(yōu)化，工程總承包模式越發(fā)得到大力提倡。EPC模式是工程總承包中的一種建設管理模式，相比較以往模式而言，EPC模式優(yōu)點非常突出。

關鍵詞：EPC總承包項目;管理模式;實踐應用

在開展EPC工程總承包管理的過程中，需要由總承包單位來負責對整個工程的設計、采購、施工進行控制，可以向業(yè)主提供一個符合合同規(guī)定、滿足功能使用、具備使用條件的建筑承包模式，其可以給業(yè)主帶來更多的綜合服務，在國內建設市場當中的應用不斷增加。在項目實際實施的過程中，需要管理人員認真做好項目管理、資金管理、成本管理工作，將發(fā)生財務風險的幾率降到最低。

1 對EPC總承包概念的分析

借助相關研究可知，EPC總承包可以這樣定義：工程項目的總承包方會根據業(yè)主的具體委托，嚴格遵守工程項目的建設合同中各項內容，對不同施工環(huán)節(jié)進行承包，如將項目設計、各種施工材料的選擇和采購、具體施工環(huán)節(jié)以及最終質量驗收等環(huán)節(jié)進行總承包。同時，總承包方也可以將以上非主體結構的施工內容劃分為不同的環(huán)節(jié)向外承包，利于施工項目得到更好的質量控制。通常而言，總承包商需要考慮工程施工建設的總價，在此約束下對施工質量、費用支出以及施工安全等工作進行合理的控制。所以EPC總承包是對工程設計、不同施工材料選擇和市場采購、不同施工環(huán)節(jié)進行總承包，利于工程建設得到更好的質量保障。

2 EPC總承包項目管理模式的實踐應用

2.1 推進 BIM 在 EPC 模式中的應用

工程總承包的核心優(yōu)勢實際就是將專業(yè)技術能力和項目管理水平深度融合，使得總承包商能夠有效利用其專業(yè)優(yōu)勢和管理上協(xié)調、控制經驗，保證項目實現(xiàn)計劃目標。所以建筑市場工程建設組織方式必然由傳統(tǒng)的承發(fā)包模式向工程總承包模式轉變。對于 EPC 總承包，更需要承包商具有較高的協(xié)同設計、協(xié)同施工以及協(xié)同管理能力，而隨著 BIM（Buildinginformation Modeling）技術的發(fā)展應用，以及 BIM 可視化、參數(shù)化、信息傳遞快捷等特點，通過集成工程項目全生命周期內的全部信息，便可提供各方協(xié)同工作平臺，實現(xiàn)工程項目的智能建造與管理，從而有效推動 EPC 總承包模式的落地應用。所以將 BIM 技術深度應用于 EPC 項目中，建立基于 BIM 技術的工程總承包智能項目管理平臺，實現(xiàn)承包商技術與管理深度融合的信息化管理以及設計、采購、施工的協(xié)同管理，是 EPC 模式推廣應用的核心優(yōu)勢。

2.2 總承包商需要建立完善的項目運行管理制度，明確具體管理責任

通過學術研究得知EPC總承包是先進性的項目承包方式，根據合同內容對若干施工環(huán)節(jié)進行思考，將不同項目施工環(huán)節(jié)進行承包，讓工程項目得到更好的質量控制?？偝邪绦枰紤]工程施工建設的總價，在此約束下對施工質量、費用支出以及施工安全等工作進行合理的控制?；谶@樣的建設需求，總承包商需要建立完善的項目運行管理制度，明確具體管理責任?？偝邪淘诤蜆I(yè)主簽訂項目合同之后需要第一時間組建項目部，合理配置施工技術和管理人員，給項目建設提供更好的人力資源支持。同時，總承包方需要根據工程項目的建設要求借助合理的方式進行施工項目管理，利于各項資源得到合理的配置，從而開展更高水準的施工管理與項目建設。總承包方應該將工程項目設計、建筑材料選擇和購買，以及施工建設環(huán)節(jié)進行有機的整合，從而對工程總體承包工作進行科學控制。此外，在對工程項目開展管理的過程中應該實施負責制，合理明確項目管理和技術人員所承擔的責任，讓他們更好地投入到項目建設和管理中。項目經理也應該根據工程建設的實際情況制定管理大綱，給工程項目建設和質量管理提供更好的支持，通過各司其職的方式強化施工建設的質量。通過對整體項目、施工管理成本和范圍，以及施工建設質量等內容開展精細化的項目管理，促使施工管理項目得到更好的運行。

2.3 設計風險控制

首先，應加強與業(yè)主的溝通，明確設計涵蓋的內容;聘請專家對方案進行初步審核，確認行業(yè)規(guī)范和工藝流程;明確施工和試運行內容，提前讓施工和試運行人員參與設計方案會審，提出合理見解;從技術、施工、造價等不同角度加強圖紙會審工作，規(guī)避不合理設計，查找錯誤及重復設計;建立落實設計方案設總負責制度，從方案設計到施工圖設計的各個階段，由設計總工程師統(tǒng)一進行領導、管理、組織、協(xié)調工作。其次，明確各方責任劃分，對于業(yè)主方提出的設計變更，應制定處置措施與定價機制;對于總承包商提出的設計變更，應在節(jié)約成本的基礎上進行設計優(yōu)化。然后，引入限額設計概念，最大限度確保投資額不被突破。最后，建立設計人員培養(yǎng)機制，能用新工藝、新技術等節(jié)約項目成本的設計人員要給予一定的獎勵;加強復合型人才的培養(yǎng)，增強設計人員的綜合素質和能力。

2.4 完善變更管理機制

通常針對設計階段發(fā)生的變更問題，多數(shù)僅需修改圖紙即可完成變更處理，其帶來的損失較低、且不會對工程整體工期造成影響;然而針對在采購階段發(fā)生的變更問題，往往在修改圖紙后將產生部分不當費用，并且涉及到已建成項目的拆除重建問題，將延長整體工程建設時間，引發(fā)工期延誤問題，影響工程進度?；诖耍偝邪鼏挝恍柙谠O計初期完善工程變更管理機制，落實設計變更程序、明確界定具體責任，并制定各項獎懲措施、將其與設計人員的績效掛鉤，借此督促設計人員提高自身專業(yè)水平，保障按照預期計劃順利完成施工、合理控制工程費用。

2.5 提高相關人員業(yè)務素質

在實際工作開展過程中，財務管理相關工作人員經常會發(fā)現(xiàn)開具發(fā)票與合同約定不符、發(fā)票開具有誤等情況，出現(xiàn)這類事件的主要原因在于一部分財務管理工作人員對自身業(yè)務不是很熟練，掌握稅收方面知識不牢靠，對國家有關政策掌握不及時。針對這一現(xiàn)象，承包企業(yè)應對財務管理工作人員加強日常培訓，建立完善的財務管理制度，同時還可以通過稅務網站等，加強財務相關工作者通過網絡學習的機會，提高財務管理工作人員專業(yè)知識水平。另外，還應該構建完善的財務管理人員聘任與績效考核制度，穩(wěn)定財務相關工作人員隊伍，降低調動與流水率。

3 結語

在現(xiàn)代工程建設項目中，EPC模式的重要性越來越得到廣泛認可，成為了工程建設方與承包方采用的主要管理模式，但該模式在項目建設應用會存在一定的風險，阻礙了項目的順利展開。推行工程總承包管理模式是新時代建筑行業(yè)深化改革發(fā)展的必然選擇。各參建單位要切實轉變管理觀念，強化契約精神，在合同框架下實現(xiàn)利益共享和風險共擔。當前制約工程總承包發(fā)展的關鍵瓶頸是法律法規(guī)的欠缺，發(fā)生侵權事件時法制保障能力不足。目前對于設計、咨詢以及施工企業(yè)來說，承擔EPC項目無疑是對自己管理水平的一項挑戰(zhàn)，這里既充滿了高風險，也同樣充滿高收益機遇。如果一個承包商能夠科學地將技術與管理深度融合，就能夠在EPC總承包這片市場上占據領先。面臨工程建設組織方式變革的機遇與挑戰(zhàn)，我國政府正在不斷完善相關政策法規(guī)，同時EPC總承包也應不斷提升自身企業(yè)的技術、組織以及合同管理能力，并將BIM技術深入應用到EPC項目管理模式中。在進行管理時，需要項目分包單位、總承包公司等部門做好協(xié)同管理工作，做好各種風險控制管理措施，并控制好工程造價，保證工程質量可以達到預期要求。

參考文獻：

[1]韋麗，葉蘭.EPC模式下工程造價的管理與控制[J].城市建筑，2019（5）：173-174.

[2]陶虹旭.EPC（設計—采購—施工）總承包模式下的工程建設項目造價控制重點解析[J].價值工程，2018（15）：29-30.

[3]陳偉.清單計價模式下EPC總承包項目工程簽證費用管理與控制[J].化工管理，2017（29）：124.