是誰(shuí)毀了波音？
2020-10-21 09:23:08曹欣蓓
中歐商業(yè)評(píng)論 2020年9期
曹欣蓓
“不幸的時(shí)刻到了，我們被逼進(jìn)行非自愿裁員，我希望還有其他方法。”在一封給全體員工的信中，波音公司首席執(zhí)行官戴夫·卡爾霍恩寫(xiě)道。
但對(duì)如今的波音管理層而言，“其他方法”太過(guò)遙遠(yuǎn)，“非自愿裁員”雖然逼不得已，卻又勢(shì)在必行。今年5月底，波音公司宣布：由于新冠病毒大流行期間空中旅行迅速減少，公司將開(kāi)啟裁員計(jì)劃，至少涉及6 770名美國(guó)員工。
波音最近的日子似乎格外艱難，其股價(jià)一度從年初的330美元/股，跌至如今的183美元/股，還被外界質(zhì)疑“波音是否即將破產(chǎn)”。事實(shí)上，這并非波音在今年的首次裁員。在非自愿裁員之前，已有5 520名波音員工接受了自愿離職買斷方案，波音公司在2020年年初擁有大約16萬(wàn)名員工，預(yù)計(jì)累計(jì)裁員1.6萬(wàn)人，占比10%。
在這出波音危機(jī)的背后，是在做好工程公司與做好金融公司的兩方博弈下，所導(dǎo)致的核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失，原本看似熱鬧的品牌建設(shè)與市值管理，最終成為一場(chǎng)過(guò)眼云煙。
表 1 波音大事記
波音崛起
憑借核心競(jìng)爭(zhēng)力，“為技術(shù)而瘋狂”的波音在民航領(lǐng)域驚艷亮相，助力公司成為航空巨頭之一。
核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念最早由密歇根大學(xué)的普拉哈拉德和倫敦商學(xué)院的哈默二位教授提出，其認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力指能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，以及資源的配置與整合方式，并據(jù)此創(chuàng)造出超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)。
商學(xué)院的概念總是高深又拗口，但如果回顧波音百年來(lái)的成長(zhǎng)史，就更容易理解核心競(jìng)爭(zhēng)力是如何為一家飛機(jī)制造公司帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。
最早的波音7X7系列，可追溯至1954年。隨著二戰(zhàn)的結(jié)束，軍用飛機(jī)制造商波音的生意愈發(fā)艱難，公司將目光轉(zhuǎn)向了民用航空，打造了美國(guó)首架以噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)為動(dòng)力的商用客機(jī)——波音707的原型。
但從軍用轉(zhuǎn)入民航領(lǐng)域的波音，表現(xiàn)超出了所有人的想象。
在短短的跑道上，波音公司的試飛員阿爾文·約翰斯頓不僅展示了短距離滑跑和大仰角離地，還在2 300米的高度，表演了讓所有觀眾目瞪口呆的特技飛行——“桶滾”。
即使在民航飛機(jī)早已普及的今日，我們依然難以想象，一架民用飛機(jī)在低空進(jìn)行360度翻滾，畢竟民航客機(jī)以載客為目的，機(jī)身體形龐大，出于安全考慮不該做太過(guò)劇烈的動(dòng)作。更何況7 000米以上才為航班的通常高度。
但65年前，正是這架重達(dá)112噸的巨大民航飛機(jī)，在低空上演了只有閱兵儀式中才能看到的炫技表演，這份“近乎自殺式的舉動(dòng)”，不出意外震撼了全場(chǎng)。試飛表演之后，各家航空公司的訂單源源不斷地飛進(jìn)波音總部，而波音707成為全球首款大量生產(chǎn)并廣泛應(yīng)用的噴氣式客機(jī)。
如果說(shuō)707是波音憑借過(guò)硬技術(shù)，重新定義了噴氣式民航飛機(jī)，讓公司從軍用飛機(jī)制造商大舉進(jìn)軍民航領(lǐng)域，那么747則依靠前所未有的創(chuàng)新式超大機(jī)艙，拯救了飽受外界經(jīng)濟(jì)蕭條之苦的波音，奠定了其在航空業(yè)不可動(dòng)搖的標(biāo)桿地位。
20世紀(jì)60年代，全球經(jīng)濟(jì)下行，航空公司訂單不斷萎縮，波音的財(cái)務(wù)已經(jīng)走到了懸崖邊緣。為了滿足龐大的現(xiàn)金流，波音公司向銀行進(jìn)行了史無(wú)前例的大量借款。
圖 1 波音737系列與空客A320系列交付量情況
并且，為了強(qiáng)迫發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商普惠對(duì)工程師們的修改意見(jiàn)更加盡心，波音直接找到普惠的老板，將他送上了還在測(cè)試中的747，在天空中故意使兩臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)生震顫，普惠的老板施密克拉斯被嚇得半死，反復(fù)說(shuō)：我知道了，我知道了。
這架比同期任何一架飛機(jī)都要大上兩倍的747，一次性能容納600名乘客，攤薄了每次航班的成本，成為各大航空公司爭(zhēng)相訂購(gòu)的寵兒。
波音的這份為“技術(shù)而瘋狂”，正是源于其將技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的態(tài)度。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的理論，核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，對(duì)創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大，并且難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制和模仿。
對(duì)于波音這樣的飛機(jī)制造公司而言，技術(shù)恰恰是最符合上述特征的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它擁有足夠的延展性，讓公司能夠暢通無(wú)阻地進(jìn)軍民航市場(chǎng)，它也有著足夠大的貢獻(xiàn)度，能滿足客戶的要求，并讓公司用一次次令人驚艷的7X7系列，獲得了足夠高的護(hù)城河。
如果與空客進(jìn)行比較，我們可以發(fā)現(xiàn)成立于1970年12月的空客在初期更多依靠了政府的幫助。此后空客雖然一度推出空中客車A340，但仍然不能撼動(dòng)波音747的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。直到2011年，空客正式改組為獨(dú)立公司，并推出A320后，空客才正式與波音進(jìn)入雙巨頭壟斷階段，并且逐漸后來(lái)居上，且隨著波音737-8被禁飛后，2019年空客共交付了863架飛機(jī)，打破了行業(yè)紀(jì)錄，成為全球最大的飛機(jī)制造商（圖 1）。
波音迷航
為了更好地應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，原本埋頭技術(shù)的波音開(kāi)啟了從瘋狂技術(shù)極客，向華爾街弄潮兒的轉(zhuǎn)變，卻也在此過(guò)程中，逐漸忘卻了原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在逐漸被趕超的波音背后，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺失。但核心競(jìng)爭(zhēng)力并非一朝一夕就能煉成，也非短期之內(nèi)就能丟失。如果尋根溯源，探究這份核心競(jìng)爭(zhēng)力的逐漸淡去，我們可以追溯到1997年。彼時(shí)，波音極客們這份“技術(shù)而瘋狂”的熱情，被突兀又市儈的現(xiàn)實(shí)擊敗。
從1994年到1997年，擁有最前沿飛機(jī)制造技術(shù)的波音，平均利潤(rùn)率始終在2%左右徘徊，貪婪的華爾街投資者們顯然不能對(duì)此滿意。他們希望波音擁有更為強(qiáng)大的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，在面對(duì)外在經(jīng)濟(jì)周期的影響時(shí)，除了依靠一群天才工程師們憑借過(guò)人的技術(shù)，廢寢忘食地打造出波音747，拯救公司于水火之中外，還能擁有更多的應(yīng)對(duì)方案。
波音給出的“更多應(yīng)對(duì)方案”很簡(jiǎn)單——加強(qiáng)市值管理。2000年出任波音首席財(cái)務(wù)官的邁克·西爾斯，正是這一方案的忠實(shí)擁躉，他表示：“現(xiàn)在，全世界都想開(kāi)始談?wù)搩r(jià)值。而航空業(yè)卻還在談?wù)摦a(chǎn)品?！?/p>
因此，時(shí)任波音的首席執(zhí)行官哈里所做的，就是讓波音“像一家企業(yè)一樣運(yùn)作，而不是一家偉大的工程公司”。
財(cái)務(wù)管理學(xué)告訴我們，市值管理是上市公司基于公司市值信號(hào)，綜合運(yùn)用多種科學(xué)、合規(guī)的價(jià)值經(jīng)營(yíng)方式和手段，以達(dá)到公司價(jià)值創(chuàng)造最大化、價(jià)值實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的一種戰(zhàn)略管理行為。對(duì)于上市公司而言，優(yōu)化財(cái)報(bào)數(shù)字、提升市值管理水平是一種常見(jiàn)的模式，好的市值能夠保證公司在二級(jí)市場(chǎng)融到足夠多的錢，在危機(jī)時(shí)期也擁有充足的現(xiàn)金流抵御風(fēng)險(xiǎn)。
但波音所做的市值管理，卻更像是操之過(guò)急的“偽市值管理”，如果我們仔細(xì)回顧2000年以來(lái)波音的舉措，會(huì)發(fā)現(xiàn)那是為了盲目迎合投資人，過(guò)度追求短期漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)字，卻落入了核心競(jìng)爭(zhēng)力缺失的陷阱。
回購(gòu) 為了讓財(cái)務(wù)數(shù)字更漂亮，波音所做的第一件事就是股份回購(gòu)。
波音回購(gòu)計(jì)劃始于1998年。股份回購(gòu)是指公司按一定的程序購(gòu)回發(fā)行或流通在外的本公司股份的行為。是通過(guò)大規(guī)模買回本公司發(fā)行在外的股份來(lái)改變資本結(jié)構(gòu)的防御方法。
圖 2 波音2000年與2019年歸母凈利潤(rùn)與總市值
圖 3 波音的回購(gòu)率與分紅率
用簡(jiǎn)單的話來(lái)說(shuō)，隨著當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)告一段落，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己擁有充足的現(xiàn)金盈余，就可以考慮股份回購(gòu)，這樣做可以更好地維護(hù)公司股價(jià)。例如股價(jià)過(guò)低時(shí)，公司出手回購(gòu)，就能大幅提振投資者信心，從而促進(jìn)更多人持有或買入公司的股票。
但問(wèn)題來(lái)了，波音的現(xiàn)金盈余足夠嗎？
其實(shí)并沒(méi)有。1998年，波音的凈利潤(rùn)率還低迷地徘徊在2%，更何況，彼時(shí)波音宣布的股票回購(gòu)價(jià)值達(dá)45億美元，而1998年和1999年，波音的凈利潤(rùn)分別為11億美元和23億美元，加起來(lái)都不到45億美元。
對(duì)于公司而言，在每年獲取利潤(rùn)后，通常有三種操作方式：回饋股東、留存利潤(rùn)再投資，以及以上兩種混合?；仞伖蓶|的方式包括了現(xiàn)金分紅和回購(gòu)，由于股票回購(gòu)的資本利得稅要低于現(xiàn)金分紅要支付的紅利稅，因此從財(cái)務(wù)的角度而言，股票回購(gòu)是一種性價(jià)比更高的模式，這也是波音大幅啟動(dòng)回購(gòu)計(jì)劃的原因。
但波音做錯(cuò)的地方，在于對(duì)回購(gòu)盲目激進(jìn)。
波音沒(méi)有將凈利潤(rùn)用于次年的產(chǎn)品研發(fā)投入，或是募集更多杰出的精英人才，而是用在了二級(jí)市場(chǎng)股票回購(gòu)，通過(guò)公司出手親自購(gòu)買自身股票，提振市場(chǎng)信心，推動(dòng)股價(jià)上升。波音在2019年末凈利潤(rùn)出現(xiàn)虧損，較2000年凈利潤(rùn)同比降低6.28%時(shí)，市值卻較2000年上漲了123%（圖 2）。天風(fēng)證券研究所表示：若簡(jiǎn)單地以“股息率+回購(gòu)率”作為推升股價(jià)的手段，則1990～2019年，兩者合計(jì)貢獻(xiàn)股價(jià)3.2倍的漲幅（圖 3）。
圖 4 波音經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流及股票回購(gòu)與分紅
圖 5 波音資產(chǎn)負(fù)債率
圖 6 波音營(yíng)業(yè)收入
并且，為了維護(hù)這份市值數(shù)字的美好，波音出手格外大方。
如果翻看波音的財(cái)報(bào)，我們可以發(fā)現(xiàn)從2014年以來(lái)，波音把近九成的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，都用在了討好投資人，進(jìn)行現(xiàn)金股息分紅與股票回購(gòu)這件事上。在2015年時(shí)，其比值一度高達(dá)98.93%，且在2019年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為負(fù)，公司沒(méi)有足夠資金回籠的情況下，波音依然念念不忘市值管理，在回購(gòu)和分紅上支出了73億美元（圖4）。
這些不斷擴(kuò)張的回購(gòu)金額，也為波音的債務(wù)埋下了隱患。
從資產(chǎn)負(fù)債率而言，從2016年中期以來(lái)，波音的資產(chǎn)負(fù)債率長(zhǎng)期都在100%左右徘徊，在2010年第一季度，其資產(chǎn)負(fù)債率更是達(dá)到了106.54%（圖5），學(xué)過(guò)財(cái)務(wù)管理的人們會(huì)知道，在教科書(shū)上，當(dāng)資產(chǎn)負(fù)債比率達(dá)到或超過(guò)100%，說(shuō)明公司已經(jīng)沒(méi)有凈資產(chǎn)或資不抵債。
2010年熊彼特學(xué)會(huì)獎(jiǎng)著作的作者威廉·拉讓尼克教授表示：“美國(guó)大公司的高管沒(méi)有將利潤(rùn)投入到創(chuàng)新和提高生產(chǎn)效率上，而是用于大規(guī)模地回購(gòu)公司股票。”沒(méi)有什么所謂用于日常經(jīng)營(yíng)和研發(fā)升級(jí)后，多余的現(xiàn)金盈余，在波音的操作中，我們看到的是為了虛無(wú)的數(shù)字繁榮，將大量的金錢瘋狂投入。
外包 對(duì)想成為華爾街驕子的波音而言，除了要維護(hù)市值的美好，還要像個(gè)精明的賬房先生，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)。而波音做的另一項(xiàng)重要努力，就是業(yè)務(wù)外包。
2000年起，波音的管理層們開(kāi)始熱衷于一個(gè)指標(biāo)——RONA。
RONA指的是收入與凈資產(chǎn)的比率，數(shù)值越高，投資人笑得越開(kāi)心。但收入的提升始終有限，就像我們可以從波音過(guò)往的收入中，看到收入不但增長(zhǎng)幅度有限，而且還會(huì)受到外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，想要一蹴而就提升作為分子項(xiàng)的營(yíng)業(yè)收入（圖6），幾乎不可能。不過(guò)，波音并不擔(dān)心。數(shù)學(xué)告訴我們：當(dāng)分子項(xiàng)不變的時(shí)候，想要使比值增大，還有一個(gè)快捷簡(jiǎn)便的方法——減小分母項(xiàng)，降低凈資產(chǎn)。
圖 7 波音的RONA
波音前首席執(zhí)行官哈里是這一舉措的堅(jiān)定擁護(hù)者。從2000年起，哈里就開(kāi)始盤(pán)算將飛機(jī)制造業(yè)務(wù)外包給全世界，讓供應(yīng)商們完成各個(gè)零件的制造，波音所要做的，就是將零件組裝。當(dāng)造飛機(jī)所需的零件被外包了，波音自然就可以擺脫工廠、減少工程師，不但降低了大量的成本支出，還能夠降低凈資產(chǎn)數(shù)字，就算收入不增加，RONA照樣可以減少，這如意算盤(pán)簡(jiǎn)直打得太好（圖7）。
《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》作者唐·泰普斯科特表示：“波音利用最先進(jìn)的合作技術(shù)，將傳統(tǒng)的供應(yīng)商集合轉(zhuǎn)變成一個(gè)全球緊密合作的體系?！?/blockquote>波音787就是業(yè)務(wù)外包的典型，也是維基經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)典案例。作為一架70%零件都通過(guò)外包打造的飛機(jī)，其最短組裝時(shí)間只需要3天?！毒S基經(jīng)濟(jì)學(xué)》作者唐·泰普斯科特表示：“波音利用最先進(jìn)的合作技術(shù)，將傳統(tǒng)的供應(yīng)商集合轉(zhuǎn)變成一個(gè)全球緊密合作的體系?！?/p>
這架省事省人，還能美化財(cái)報(bào)的波音787，一時(shí)間被追風(fēng)的媒體們捧為了“夢(mèng)幻機(jī)型”（圖8）。
但夢(mèng)幻機(jī)型并沒(méi)有經(jīng)受住時(shí)間的考驗(yàn)。
圖 8 波音787的拆解
由于過(guò)度外包，波音787甚至出現(xiàn)了延期交付3年，導(dǎo)致?lián)p失幾十億美元的狀況，遑論在外包過(guò)程中，機(jī)翼翼盒零部件出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題、鋁電池不斷起火、擋風(fēng)玻璃出現(xiàn)裂痕等質(zhì)量問(wèn)題，夢(mèng)幻機(jī)型的制造之路實(shí)則分外坎坷。
如果說(shuō)外在的質(zhì)量問(wèn)題，尚且可以通過(guò)更嚴(yán)格的供應(yīng)商挑選和磨合得以解決，那么在制造夢(mèng)幻機(jī)型的過(guò)程中，為了不斷優(yōu)化 RONA，波音內(nèi)部的做法讓人無(wú)奈嘆息。
《彭博社》提到，比起美國(guó)正職軟件工程師每小時(shí)35～40美元的工資，印度外包的時(shí)薪只需要9美元。對(duì)于這么便宜的生意，原本就打算減少凈資產(chǎn)的波音當(dāng)然不會(huì)放過(guò)。
2013年以來(lái)，波音公司在美國(guó)華盛頓州裁減了數(shù)千名工程師和技術(shù)人員。此外，波音還把總部從西雅圖的制造大本營(yíng)搬移到了芝加哥，跟隨公司搬走的是高管和少數(shù)員工，曾經(jīng)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的4萬(wàn)多名工程師卻被留在了西雅圖，而波音研發(fā)占總收入的比重也逐漸下降（圖9）。
圖 9 波音研發(fā)占收入的比率
為了迎合華爾街，波音放棄零件制造、削減技術(shù)人員，在致力于將一架飛機(jī)制造公司變?yōu)槿A爾街弄潮兒的過(guò)程中，丟失了起家時(shí)引以為傲的過(guò)硬技術(shù)水平。
作為一家工程公司，波音的核心競(jìng)爭(zhēng)力始終都是技術(shù)。
客觀而言，適當(dāng)?shù)姆旨t與回購(gòu)，是股東利益最大化的一種合理選擇。將部分零配件外包，由制造工廠進(jìn)行模塊化組裝，也是降低成本的有效路徑。但波音的問(wèn)題在于：在其過(guò)度追求股東利益最大化的過(guò)程中，忽視了對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力打造。
如果公司是在每年給工程師和研發(fā)部門足夠經(jīng)費(fèi)的基礎(chǔ)上，對(duì)多余的現(xiàn)金盈余進(jìn)行適度分紅，在保證工程師始終是核心的情況下，對(duì)低端的零配件進(jìn)行外包，而不是為了低工資，將工程師們一同外包，那么今日的波音將很難陷入如此被動(dòng)的境地。
但同時(shí)，我們也要看到，擁有百年基業(yè)的波音不會(huì)如此輕易地被打敗。對(duì)于這家賬上停留著1 430億美元總資產(chǎn)的公司而言，其依然擁有足夠的實(shí)力和積淀，能支持公司逐漸調(diào)整狀態(tài)。并且，在停飛超過(guò)15個(gè)月后，隨著讓波音飽受困擾的737 MAX在今年6月底獲美國(guó)聯(lián)邦航空管理局批準(zhǔn)進(jìn)行試飛，波音是否能通過(guò)737 MAX的出售進(jìn)行資金回籠，從而加大技術(shù)的研發(fā)與創(chuàng)新，進(jìn)一步扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)？我們拭目以待。
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