樂刻：重構(gòu)健身“人貨場”

司歡

2020年6月，運動健身平臺樂刻公布了新冠肺炎疫情后的銷售數(shù)據(jù)：在武漢與北京的部分門店尚未恢復(fù)營業(yè)的情況下，平臺5月的銷售額突破1.01億元，同比增長11%，服務(wù)人次已恢復(fù)至去年同期水平。

這樣的成績實屬不易。受新冠肺炎疫情影響，全國經(jīng)濟增速放緩。據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2020年5月，社會消費品零售總額為31973億元，同比下降2.8%。同時，《2019～2020中國青年消費報告》調(diào)查顯示，排名前三的消費傾向分別是“只買生活必需品”“少買點、買好點”“購買決定比之前更慎重”，說明年輕人的消費傾向越來越趨于理性和慎重。

在疫情的刺激下，大眾的健康健身意識與需求有了提升。但另一個不爭的事實也存在：消費者的支出態(tài)度相對謹(jǐn)慎了起來?！拔覀兛赡苁墙∩硇袠I(yè)的一支口紅?！睒房搪?lián)合創(chuàng)始人兼COO夏東笑稱。這家運動健身平臺以月卡銷售為主，月卡費用從129～299元不等。

主打小型規(guī)模、24小時營業(yè)和月付制的樂刻成立于2015年。當(dāng)時，在消費升級和“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)業(yè)的熱潮下，一批創(chuàng)業(yè)者涌入了健身行業(yè)，共享健身艙、科技健身、線上健身、健身O2O等概念層出不窮，一、二線城市的商圈和社區(qū)頻頻冒出各種新式健身房。包括樂刻、Keep、超級猩猩等運動健身創(chuàng)業(yè)公司均在此期前后成立。

樂刻創(chuàng)始人韓偉曾用Uber、S2B2C等公司與模式來類比樂刻。幾年下來，創(chuàng)業(yè)公司沉沉浮浮，同期的健身創(chuàng)業(yè)公司與創(chuàng)業(yè)項目有少數(shù)活了下來，更多的是已銷聲匿跡。樂刻作為“少數(shù)派”之一，門店數(shù)量越來越多，截至2020年6月底，門店數(shù)量達(dá)到500余家，其注冊用戶更是超過了450萬戶。起初不大被理解的樂刻模式與邏輯也愈發(fā)明晰了起來。

“平臺”的初心

“任何一個行業(yè)，如果成本發(fā)生大的變化，就會有一個高速發(fā)展的機會?！?/p>

樂刻創(chuàng)始人韓偉是老阿里人，曾在阿里工作了9年之久。2013年離開阿里后，韓偉遠(yuǎn)赴美國待了兩年。他發(fā)現(xiàn)美國的健身產(chǎn)業(yè)相當(dāng)發(fā)達(dá)，健身人口滲透率達(dá)到22%。相比之下，國內(nèi)只有0.8%，還有著相當(dāng)大的提升空間?；貒螅n偉拉上了夏東等朋友，商量著健身創(chuàng)業(yè)的事。

樂刻發(fā)展大事記

怎么做？韓偉想到的是共享模式?！督?jīng)濟學(xué)人》有文章判斷說，有三個領(lǐng)域可以實現(xiàn)共享模式，分別是出行、住宿和運動健康。而共享經(jīng)濟對出行、住宿等業(yè)態(tài)的顛覆有目共睹，優(yōu)步、滴滴、Airbnb等共享經(jīng)濟公司活得風(fēng)生水起。在運動健康領(lǐng)域，美國有ClassPass等新玩家，而中國市場尚未出現(xiàn)“攪局者”。

共享經(jīng)濟會如何改變運動健身賽道？夏東解釋道，從運動健身行業(yè)的屬性來看，最重的成本支出是場地和教練，如果能夠適度地共享場地，并將教練“脫媒”、通過平臺進(jìn)行調(diào)度，就極有可能大幅降低行業(yè)成本。

“任何一個行業(yè)，如果成本發(fā)生大的變化，就會有一個高速發(fā)展的機會。”夏東說，樂刻在一開始對自己的定位就是匹配用戶、教練、場地的平臺，但擺在眼前的問題也很明顯：線下合適的健身房供給不足，也沒有可供參考的成功模板，只有先從運動生態(tài)入口——健身房先做起。

2015年5月，樂刻的第一家門店在杭州城西銀泰的寫字樓10樓開張營業(yè)。盡管位于寫字樓高層，而且還需要在保安處登記，由保安刷卡才能上樓，這家門店仍在開業(yè)2周左右的時間獲得了500多個會員用戶。IDG視察了這家門店后立即決定向樂刻投300萬美元，支持其繼續(xù)開店。“當(dāng)時我們就更加肯定，在中國，健身不是沒有需求，而是沒有好的供給?！?/p>

隨著門店的落地，樂刻的模式開始清晰了起來。一端是業(yè)務(wù)在線化：用戶在線購買會員卡、課程或私教；在線進(jìn)行預(yù)約；到店后自主通過App完成掃碼開門、課程簽到等活動；還可以在線上進(jìn)行評價與反饋。另一端是健身房小型化：門店面積在300平方米左右、24小時運營、月付制，提供團操課。

從健身行業(yè)發(fā)達(dá)的美國市場來看，健身房小型化、社區(qū)化是大勢所趨。創(chuàng)立于2002年的Anytime Fitness的門店面積基本都在4 000～6000平方英尺間（約370～500平方米），如今已是全美門店數(shù)量最多的連鎖健身房。而當(dāng)時國內(nèi)主流健身房的面積在1500～3000平方米甚至更大（圖1）。但實體線下門店通常都會受到獲客半徑有限的制約，健身房也不例外。無論面積多大，健身房的實際獲客半徑只有1～1.5公里左右。這也使得傳統(tǒng)大型健身房大多選址于人口密集的大型社區(qū)或商圈?！叭绻?000平方米的健身房改成300平方米，我們的成本至少能降80%?！睅啄晗聛淼倪\營數(shù)據(jù)也證實了這一點：樂刻各門店的會員，80%的都是居住或工作在1公里以內(nèi)的區(qū)域。

圖 1 2014年國內(nèi)一二線主要城市健身房的規(guī)模分布

300平方米左右的門店，讓樂刻省去了前臺和淋浴室，配置了健身器械區(qū)、團操房和私教。從健身內(nèi)容而言，與大型健身房相比沒有太大的落差。在相對較小的空間內(nèi)，樂刻保留了一間團操房。這么做的原因也與樂刻用戶的構(gòu)成有關(guān)?！按罅拷∩硇“子脩糸_始去健身房，這些人靠自主鍛煉是很難堅持下去的?！倍绻薪叹殠е伲粋€小群體里有健身氛圍，會員也更能堅持下去，進(jìn)而養(yǎng)成持續(xù)的健身習(xí)慣。

“中國的小型健身房實際上是樂刻來重新定義的。”夏東說。

從“向用戶銷售”到“運營用戶”

健身是一件反人性的事，只有做好用戶的運營，他們才有可能堅持。

華興資本2017健身行業(yè)報告中指出，健身房主流用戶群在20～50歲之間，而大型健身房的核心用戶是有錢、有毅力、有時間的高端用戶，再以私教和氛圍帶動有錢但在毅力或時間上有所欠缺的用戶的沖動消費。從用戶維度來看，還有大量不同層次的需求沒有得到滿足。

圖 2 健身房會員參加團操課主要原因

樂刻成立初期，曾一度用“99元包月健身”作為其宣傳語。實際上，樂刻提供了三種類別的售卡服務(wù)，分別是月卡、季卡和年卡。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，其月卡的費用從129元到299元不等，根據(jù)門店所在城市及具體位置有浮動，季卡和年卡相應(yīng)有差別。

圖3 樂刻用戶畫像

月付制，用更專業(yè)的話說，是訂閱會員制，即用戶通過付費獲得一定時限的會員服務(wù)與權(quán)益。這種模式廣泛用于SaaS企業(yè)與提供會員服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中。而傳統(tǒng)健身房慣用的是“年卡預(yù)售”，通過一次獲客，綁定用戶長達(dá)一年甚至多年的消費選擇，再通過推銷私教等付費產(chǎn)品，試圖將用戶留下來持續(xù)消費。

據(jù)三體云動推算，2019年全國所有健身類場館健身會員的人均年度消費金額約為4569元。與傳統(tǒng)健身房動輒幾千元的年費相比，樂刻的月付制大幅降低了消費者首次或者前期去健身房的門檻。夏東認(rèn)為，月付制不僅在于降低了用戶的決策門檻，還在于它所對應(yīng)的目標(biāo)人群廣度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于年卡。以杭州的月卡費用為例，樂刻創(chuàng)始初期，月卡收費99元，現(xiàn)在大部分門店調(diào)整至159元?！?59元每個人都付得起，當(dāng)我覺得需要去健身房時，我就可以來樂刻，不需要糾結(jié)?！?/p>

另一方面，月付制意味著完全不同的運營邏輯?！皞鹘y(tǒng)的年卡制主要靠營銷和銷售，而月付制要靠運營用戶?！毕臇|解釋道，傳統(tǒng)模式是靠銷售把年卡賣出去，最終由付費的用戶決定來不來；月付制則一定需要會員高頻到店。而健身本來就是一件“反人性”的事情，靠用戶自己堅持無疑有困難“屬性”?！督?jīng)濟學(xué)人》曾援引一份報告顯示，60%的健身會員卡用戶在第二個月就放棄了到健身房來健身。“只有做好用戶的運營，提高用戶到店的興趣與動力，他們才有可能堅持鍛煉并且續(xù)費?！?/p>

至于運營方式，樂刻選擇了“做內(nèi)容”，即提供大量不同類型的團操課。樂刻一方面自主研發(fā)課程，另一方面還引進(jìn)了萊美LesMills、Radical fitness、Zumba等國內(nèi)外風(fēng)靡多年的體系課程。如今，樂刻平臺上提供的團操課類型多達(dá)幾十種。而為了滿足團操課會員的“進(jìn)階”需求，樂刻開始提供訓(xùn)練營，即有一定目的和目標(biāo)的小班團操課。

圖 4 大型連鎖健身房成本結(jié)構(gòu)

圖5 新型健身房成本結(jié)構(gòu)

幾年下來，樂刻會員的月留存保持在60%～70%，與美國同行相比，仍有一定差距，但在國內(nèi)，已屬非常不錯的成績。夏東說，樂刻在創(chuàng)立初期，就確定過兩個基本原則，一是要做90%的人的生意，二是要賺“用戶來”的錢?！爸挥匈崱脩魜淼腻X，我們的商業(yè)模式才可以成立，才可以不斷去復(fù)制?！?h3>“共享”教練，提高“貨”效

“教練如果只在一個店里做匹配，他的匹配效率肯定沒有在多家店做匹配的效率高。”

做內(nèi)容的關(guān)鍵點在于健身教練，對于健身房而言，內(nèi)容提供者——教練往往又是相當(dāng)重的一塊固定成本支出（圖4）。如何解決豐富的內(nèi)容與高額的成本之間的矛盾？樂刻的做法是讓教練平臺化，并利用平臺進(jìn)行教練的調(diào)度，提高匹配效率。

傳統(tǒng)大型健身房中，以私教為例，常見的雇傭模式是一間健身房雇傭一定數(shù)量的私教，給教練發(fā)底薪甚至提供住宿，教練根據(jù)服務(wù)的會員獲取一定的提成。為了維持門店的現(xiàn)金流和健身教練自身的收入，教練們往往還背負(fù)著沉重的拉新和銷售指標(biāo)?！岸鴺房痰慕叹毱脚_化，可以理解為滴滴與平臺上司機的關(guān)系，或者淘寶平臺和商家的關(guān)系。”

如今，樂刻平臺上的簽約教練多至8000多人，其中，團操教練2600余人，私教則達(dá)到5500人左右。在夏東看來，樂刻的教練平臺化為教練們解決了三個問題。第一是教練不再背負(fù)拉新和銷售的壓力，可以回歸到專業(yè)服務(wù)的本質(zhì)上——靠內(nèi)容賺錢。第二是教練的時間更自由，可以根據(jù)自己的時間來排課。第三是在降低了門店的固定成本支出后，樂刻給到教練的分成可以更高。以私教為例，平臺上私教的分成最高可達(dá)到70%，而傳統(tǒng)健身房可能只有30%～40%。夏東透露到樂刻私教課費用相對于傳統(tǒng)健身房更便宜，但即便如此，教練可能賺得還是比在傳統(tǒng)健身房多。從用戶成本和教練收入上，都可以形成正向循環(huán)。

平臺提高匹配效率 共享經(jīng)濟的本質(zhì)是將分散或閑散的資源進(jìn)行整合，使需求者以較低的成本獲得資源服務(wù)的短期使用權(quán)。隨著發(fā)展，共享經(jīng)濟模式越來越趨于在特定場景下，將需求方和供給方集中起來，通過運營來提高雙方的匹配效率。

傳統(tǒng)健身房的教練成本昂貴的原因之一在于教練尤其是私教基本只服務(wù)于一個門店里的用戶，但所有門店都限于獲客半徑，用戶基數(shù)有限。有限的用戶與有限的教練之間做匹配，是效率無法提高的根源之一?！敖叹毴绻辉谝粋€店里做匹配，他的匹配效率肯定沒有在多家店做匹配的效率高?！毕臇|說。教練平臺化后，在多家店進(jìn)行用戶匹配就不成問題。經(jīng)過測算，一個私教的匹配半徑一般覆蓋到相鄰的4～5家樂刻門店，“如果全城跑，教練付出的時間和交通成本也會很高?！?/p>

平臺化調(diào)度教練的另一好處在于各門店能夠以更低的成本為用戶提供更豐富的團操課內(nèi)容。以上海地區(qū)的普通門店為例，平均下來，每家門店每天安排2～4節(jié)團操課，一周的課程總數(shù)可多至20余節(jié)。而據(jù)觀察，一個團操課教練可提供的課程類型在1～5種之間。如果把教練固定到某個店，一是成本高，二是內(nèi)容不豐富。夏東解釋道，只有多SKU才能滿足大量不同用戶的需求?！捌脚_化調(diào)度就可以使每個門店用戶享受到更多的課程，而平臺和門店的成本也不會過高?！毕臇|還補充道，團操課教練其實也更喜歡有大量“粉絲”的感覺。操課對于教練而言，就像明星們的舞臺一樣，“如果只在一個店里，喜歡他的人就非常有限”。

平臺培訓(xùn)，用戶“管理” 盡管教練是平臺化，樂刻還是為教練提供了大量培訓(xùn)以實現(xiàn)“雙贏”。教練入駐平臺時，即要接受樂刻自研的培訓(xùn)體系。以私教體系為例，會員鍛煉一般包括三大塊：自重訓(xùn)練，如深蹲、俯臥撐；大型器械，如跑步機、劃船機、臥推器等；小工具，如泡沫軸、壺鈴，等等。夏東介紹，有些教練入職時，可能更擅長利用自重或器械，對小工具不大熟悉?！按騻€比方，一個用戶需要鍛煉核心力量，你天天要他做平板支撐，用戶可能覺得你的教學(xué)水平不夠，但如果你今天安排健身球平板撐，明天做一個彈力帶抗旋轉(zhuǎn)，用戶的體驗和對教練的評價就會高很多?！睒房剃懤m(xù)將萊美中國近1/3的培訓(xùn)師收入麾下，并在2019年8月正式啟動了樂刻學(xué)院。學(xué)院對教練的賦能主要包括兩塊。一塊是職業(yè)資格培訓(xùn)，幫助教練考取國內(nèi)外各類職業(yè)資格證；另一塊是進(jìn)階培訓(xùn)，幫助教練不斷更新知識結(jié)構(gòu)。

在樂刻平臺上，教練可以根據(jù)自己的能力組合不同的健身服務(wù)，同時擔(dān)當(dāng)團操教練、私教、訓(xùn)練營教練等多個身份。據(jù)樂刻公開數(shù)據(jù)，多角色教練的平均收入是單角色教練的3倍。而在夏東看來，教練會的越多，一方面能豐富門店SKU，另一方面還有利于其通過豐富的服務(wù)獲取更高收入，“這是一個雙贏的目標(biāo)”。

另外，樂刻對教練采用星級評分制，星級越高，教練的分成比例或團操課的課時費也相應(yīng)提高。同時，高星級教練也有機會來開辦收費更高的訓(xùn)練營。據(jù)介紹，星級評分體系涵蓋了會員評價、上課人次人數(shù)、復(fù)購率、持有證書數(shù)量、比賽名次等多個維度。夏東認(rèn)為，在平臺體制下，并不需要行政命令或KPI來管理教練，是機制和用戶在管理他?！敖叹氃脚?、會的越多、服務(wù)會員的態(tài)度越好，他的星級評價就越高，掙得也越多。”

健身界的“新零售”場景

樂刻作為數(shù)字化平臺，將用戶（人），教練、課程、電商等（貨），健身房門店（場）三個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成閉環(huán)。

2018年6月，樂刻宣布門店合伙人計劃，進(jìn)一步推進(jìn)擴張速度。在此之前的三年時間里，樂刻在全國8個城市開了300多家直營店，這在健身行業(yè)并不多見。即使從國際范圍內(nèi)與同行相比，也少有品牌會經(jīng)營如此之多的直營店。比如美國連鎖健身品牌Planet Fitness在全球有2000多家門店，屬于直營的門店只有100家左右。在夏東看來，作為致力于做平臺的樂刻，做直營店最直接的原因在于國內(nèi)沒有供給，“好的、符合用戶需求的供給不夠，這時候做平臺做串聯(lián)是做不了的”。

樂刻用直營店來驗證最初的設(shè)想。“我們先把小型健身房定義出來，第二是把它開出來，第三是把它開到賺錢，第四是開到很多地方都能賺錢。”三年下來，300多家門店落地上海、北京、深圳、杭州、武漢、南京、濟南、重慶8個城市，包含一二三線城市，遍及商場、社區(qū)、寫字樓。到了2018年，他們覺得有把握了，合伙人項目應(yīng)聲落地。

所謂門店合伙人，即加盟商。而樂刻將之稱作門店合伙人而非加盟商，夏東認(rèn)為在于樂刻的模式與常規(guī)的加盟模式有一定的差異。首先，供應(yīng)鏈即教練和課程都是由平臺來提供和配置；其次，用戶運營系統(tǒng)、積分體系都由平臺統(tǒng)一管理，無需門店二次開發(fā)與管理；第三，用戶購買會員卡后，可以全城通用，不受門店是加盟店還是直營店的限制。

而對于合伙人而言，其運營與管理負(fù)擔(dān)也可以大大減輕。業(yè)務(wù)在線化后，會員用戶通過App約課、掃碼進(jìn)店，大大減少了用戶對現(xiàn)場人員服務(wù)與運營的需求，“基本一個店長就可以管一個店”。同時，業(yè)務(wù)在線化意味著用戶行為的數(shù)據(jù)留存，使平臺與門店能夠更深入地洞察用戶需求，進(jìn)而從課程安排等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)配與優(yōu)化以提高門店效率并驅(qū)動增長。在近期與IDG的對話中，韓偉用健身房用戶的男女比例舉了個例子。

業(yè)務(wù)在線化意味著用戶行為的數(shù)據(jù)留存，使平臺與門店能夠更深入地洞察用戶需求，進(jìn)而從課程安排等環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)配與優(yōu)化以提高門店效率并驅(qū)動增長。

“假設(shè)男女比例是7：3，女性一看男性太多，覺得很別扭，退出來。這樣就有可能影響增長。樂刻可以作判斷，可以開設(shè)蜜桃臀訓(xùn)練營等一系列女性喜歡的課程……使男女用戶比例達(dá)到一個最佳的平衡點。”

其次，教練平臺化后，門店無需花大量時間與精力來管理教練；教練的成本成為變動成本，降低了門店固定成本支出，使門店后期可保持較好的現(xiàn)金流。再次，教練平臺化的模式會促使教練主動提高用戶體驗和維系用戶關(guān)系，進(jìn)而使用戶保持較高的復(fù)購率。

韓偉曾多次在公開場合用新零售中“人、貨、場”的概念來闡釋樂刻的邏輯，即樂刻作為數(shù)字化平臺，將用戶（人）、教練、課程等（貨）、健身房門店（場）三個環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成閉環(huán)。

夏東把樂刻模式下的健身定義為“服務(wù)新零售”，無論平臺、教練，還是門店，都是在服務(wù)用戶。在他看來，對于任何一個商家而言，如果沒有平臺的數(shù)字化能力加持，它的成本和效率的優(yōu)化無法大幅提高；而身處服務(wù)行業(yè)，如果沒有把用戶服務(wù)好，光有平臺效率也不夠?！拔覀兿Ｍ鸼（教練和門店）去解決用戶服務(wù)的問題，平臺來幫它們解決成本、效率和供應(yīng)鏈豐富度的問題?！?/p>

樂刻近期的規(guī)劃是在2021年底完成1000家門店的布局。但在采訪中，夏東多次向我們強調(diào)，樂刻不是一家品牌連鎖公司，而是數(shù)字化產(chǎn)業(yè)平臺，致力于做S2b2c里的S。

S2b2c由阿里參謀長曾鳴教授提出，整合了前端的供應(yīng)鏈的大S，賦能小b，共同更好地服務(wù)用戶。共同服務(wù)有兩層含義：一、小b服務(wù)c時，必須調(diào)用S提供的某種服務(wù)；二、小b服務(wù)c的過程對S是透明的。在夏東看來，在線化運營系統(tǒng)、教練與課程的供應(yīng)鏈、數(shù)字化用戶資產(chǎn)等元素構(gòu)成了樂刻的中央賦能體系，為樂刻的門店合伙人賦能。

除了賦能合伙人門店，樂刻還在計劃利用自身的數(shù)字化技術(shù)與平臺屬性幫助一些傳統(tǒng)健身房進(jìn)行改造升級?！拔磥硭赡芨裉詫氝@樣的平臺?！?/p>