關(guān)于山西省國(guó)有煤炭企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的思考

鄭玠民

黨的十八大以來(lái)，新一輪國(guó)企改革全面開啟，山西省作為能源大省，面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的艱巨任務(wù)。為全面貫徹落實(shí)習(xí)總書記視察山西提出“在轉(zhuǎn)型發(fā)展上率先蹚出一條新路來(lái)”的要求，山西省鮮明提出“四為四高兩同步”的總體思路，要徹底轉(zhuǎn)變一煤獨(dú)大的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)振興和高質(zhì)量發(fā)展。因此，在新形勢(shì)、新任務(wù)下，山西國(guó)有煤炭企業(yè)探索建立與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的集團(tuán)管控模式具有重大意義。本文從集團(tuán)管控基礎(chǔ)理論梳理入手，針對(duì)山西省國(guó)有煤炭企業(yè)在集團(tuán)管控方面存在的問題，綜合考慮影響集團(tuán)管控模式幾個(gè)關(guān)鍵要素，提出山西國(guó)有煤炭企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的具體路徑。

一、集團(tuán)管控的概念梳理

上世紀(jì)七十年代末，眾多的國(guó)內(nèi)外學(xué)者相繼從不同角度開始對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控模式進(jìn)行研究，從集權(quán)與分權(quán)角度包括：高自主性模式、低自主性模式;市場(chǎng)型、控制型、官僚式等;從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)劃分，包括單一型、控股型、多部門型;從戰(zhàn)略管理劃分，包括集權(quán)型、財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型等。此外，國(guó)內(nèi)眾多學(xué)者也從集權(quán)和分權(quán)的角度，對(duì)集團(tuán)管控模式進(jìn)行了研究劃分。

目前，普遍認(rèn)可的集團(tuán)管控模式劃分是“集團(tuán)管控三分法”理論，即財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、運(yùn)營(yíng)管理型。

（一）財(cái)務(wù)管理型。母公司通過收購(gòu)、并購(gòu)、投資等方式實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的股權(quán)控制，集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、投資決策等，集團(tuán)母公司主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)子公司進(jìn)行控制，不直接干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，子公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)等自主確定。

（二）戰(zhàn)略管理型。母公司的核心職能為總體戰(zhàn)略規(guī)劃、整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等。母公司審批下屬子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行計(jì)劃，并以此進(jìn)行考核，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略，但母公司很少干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（三）運(yùn)營(yíng)管理型。母公司作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，統(tǒng)一控制和管理企業(yè)資源。集團(tuán)母公司直接管理子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、人力資源，干預(yù)子公司各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

這三種管控模式在集權(quán)和分權(quán)方面各有側(cè)重。從企業(yè)管理實(shí)際看，企業(yè)不存在完全不變的管控標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的管控模式總是隨著企業(yè)發(fā)展變化而動(dòng)態(tài)調(diào)整。

二、山西國(guó)有煤炭企業(yè)集團(tuán)管控存在的問題

（一）還沒有形成系統(tǒng)的、科學(xué)的集團(tuán)管控模式。

山西作為國(guó)家能源基地，所屬國(guó)有煤炭企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了復(fù)雜的歷史沿革，管理模式由礦長(zhǎng)負(fù)責(zé)制逐步向現(xiàn)代企業(yè)制、大集團(tuán)管控模式演變，傳統(tǒng)的行政管理色彩濃厚，命令式、單一式管理的思維根深蒂固，在大集團(tuán)管控方面還沒有形成系統(tǒng)的、科學(xué)模式。

（二）戰(zhàn)略管理或戰(zhàn)略規(guī)劃不盡科學(xué)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)，決定了企業(yè)的發(fā)展模式、管理模式。長(zhǎng)期以來(lái)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，為服務(wù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要，山西國(guó)有煤炭企業(yè)形成了以產(chǎn)量論英雄的思維定式，潛移默化的將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位為多出煤、多賣煤。近年來(lái)，隨著國(guó)企改革的不斷深化，企業(yè)也在不斷調(diào)整自身戰(zhàn)略發(fā)展方向。但從實(shí)際來(lái)講，企業(yè)戰(zhàn)略管理各環(huán)節(jié)過程還未完全有機(jī)融合。

（三）未建立合理的授權(quán)分權(quán)體系。

經(jīng)過近十幾年的規(guī)?；?、集約化發(fā)展，山西國(guó)有煤炭企業(yè)快速擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈條不斷延伸，形成了以煤為基，多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。但企業(yè)集權(quán)和分權(quán)管控邊界還模糊不清，還未完全建立科學(xué)合理的授權(quán)分權(quán)體系，各管理層級(jí)職能定位不準(zhǔn)，未能有效發(fā)揮企業(yè)綜合管理合力。

三、山西省國(guó)有煤炭企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇路徑

針對(duì)以上問題，山西省國(guó)有煤炭企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際，從集權(quán)和分權(quán)的角度，合理選擇企業(yè)集團(tuán)管控模式。具體來(lái)說(shuō)，要綜合考慮以下幾個(gè)重要要素維度。

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位。

企業(yè)要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略適時(shí)選擇不同的管控模式。采取單一業(yè)務(wù)發(fā)展模式的企業(yè)集團(tuán)，不需要成員企業(yè)太多決策，為了便于統(tǒng)一管理，可采取相對(duì)集權(quán)的管控模式。采取多元化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，可采取相對(duì)分權(quán)的管控模式，其中相對(duì)重要的業(yè)務(wù)板塊，可采取相對(duì)集權(quán)的管控模式。目前，山西省國(guó)有煤炭企業(yè)已確立“一主三輔”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位，因此可采取戰(zhàn)略管理型和運(yùn)營(yíng)管理型相結(jié)合的管控模式，加強(qiáng)對(duì)主業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的管控，對(duì)盈利能力弱、需要退出的業(yè)務(wù)板塊，可采取財(cái)務(wù)管理型管控模式。此外，屬于企業(yè)重要利潤(rùn)中心的子公司，也可采用相對(duì)集權(quán)的管控模式，以確保集團(tuán)母公司和子公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度協(xié)同。

（二）管理層級(jí)的定位。

新一輪改革政策表明，國(guó)企改革進(jìn)入了以國(guó)資改革為主題的新階段，根據(jù)由“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變的思路和要求，國(guó)企逐步形成“集團(tuán)化管控、專業(yè)化管理、板塊化經(jīng)營(yíng)”的管控模式。

目前，山西省國(guó)有煤炭企業(yè)三級(jí)管控架構(gòu)已經(jīng)基本形成，模式定位基本清晰，但實(shí)際運(yùn)行機(jī)制還未建立，究其原因各管理層級(jí)的職能定位存在差異。山西省國(guó)有煤炭企業(yè)在向“管資本”轉(zhuǎn)變的過程中，集團(tuán)總部作為資本層，應(yīng)實(shí)施戰(zhàn)略管理型管控模式，突出戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)防控等職能，把集團(tuán)總部的主要精力和職責(zé)從“管事務(wù)”中解放出來(lái)。二級(jí)子公司應(yīng)打造為經(jīng)營(yíng)管控與利潤(rùn)中心，主要負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行層面的決策、管理、監(jiān)督與考核，確保利潤(rùn)最大化。三級(jí)單位為安全生產(chǎn)與成本控制中心，負(fù)責(zé)安全管理與生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)。

（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)—權(quán)責(zé)體系定位。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是企業(yè)管控的有效支撐，而清晰的權(quán)責(zé)體系定位則是構(gòu)建科學(xué)合理組織機(jī)構(gòu)的有效保障。清晰的權(quán)責(zé)體系定位可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控在集權(quán)與分權(quán)方面的有機(jī)統(tǒng)一。一般來(lái)講，企業(yè)各管理層級(jí)之間的責(zé)權(quán)劃分應(yīng)遵循“總體可控、統(tǒng)一指揮、分散決策、分級(jí)授權(quán)”的原則。

對(duì)山西省國(guó)有煤炭企業(yè)來(lái)講，一方面，在資金、采購(gòu)、銷售等方面，要實(shí)施一體化集中管控;另一方面，對(duì)經(jīng)營(yíng)決策、安全生產(chǎn)、監(jiān)督管理、考核兌現(xiàn)等權(quán)限要充分授權(quán)?？蓞⒖紘?guó)家開發(fā)投資公司經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行分類授權(quán)，明確權(quán)責(zé)清單，動(dòng)態(tài)更新調(diào)，確保授權(quán)有度、有效。此外，企業(yè)還要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，重構(gòu)財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律、紀(jì)檢監(jiān)督體系，做到授權(quán)事項(xiàng)跟蹤監(jiān)督到位，責(zé)任追究到位，切實(shí)防范各類風(fēng)險(xiǎn)。

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