知識經(jīng)濟時代背景下知識型員工的管理

王曉敏

[摘 要] 文章在分析知識經(jīng)濟時代特點的基礎(chǔ)上，以實際工作為例，闡釋了“知識型員工”的新特點和管理新路徑，以期為國企人事管理制度改革積累更多經(jīng)驗，更好地指導(dǎo)員工管理實踐。

[關(guān)鍵詞] 知識型員工；管理；路徑

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

進入知識經(jīng)濟時代以后，管理工作的對象逐漸以大量的知識工作者為主流。

一、知識經(jīng)濟時代員工的特點

“知識型員工”最早是美國著名學(xué)者彼得·德魯克提出的，原指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。進入知識經(jīng)濟時代以后，知識工作者成為勞動主流，其與體力工作者最顯著的區(qū)別在于知識工作者他本身并不制造產(chǎn)品，只為他人貢獻知識，且工作只能由其本人去設(shè)計。所以，知識型員工主要特點有四個：一是大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，掌握一定的專業(yè)知識和技能，具有較高的個人素質(zhì)；二是對實現(xiàn)自我價值追求和愿望比較強烈，通常對工作具有較高的需求層次，比起薪水和安穩(wěn)更注重自身價值的實現(xiàn)，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)；三是比起物質(zhì)激勵來說，更渴望看到工作的成果，認為成果和貢獻才是工作效率和能力的證明，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位，所以高度重視成就和精神方面激勵；四是具有很高的創(chuàng)造性和自主性，更多依靠自身擁有的專業(yè)知識和頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果[1]。

二、知識型員工管理中的問題

如今，很多企業(yè)仍然在用管理體力工作者的辦法去管理知識型員工，往往就會出現(xiàn)兩個問題：一是大多數(shù)企業(yè)只關(guān)注企業(yè)的生產(chǎn)、效益和排位，很少關(guān)注自己員工的成長和成就；二是大多數(shù)企業(yè)即使提出“成就員工”或“發(fā)展員工”，也多半停留在理念層面，很少能把強有力的措施落到實際管理行動中。這其實是一種典型的“企業(yè)功利主義”，對員工是不負責任的。筆者認為，一個高質(zhì)量發(fā)展的企業(yè)至少滿足以下三個條件：一是要有效益和效率；二是要制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、綠色產(chǎn)品滿足客戶需求，滿足社會發(fā)展需求；三是要成為員工實現(xiàn)自己價值的平臺。

三、知識型員工管理的路徑探索

基于以上分析，筆者認為，堅持“以人為本”是現(xiàn)代企業(yè)在員工管理中應(yīng)該堅守的根本原則。因為企業(yè)所擁有的五大要素資源中，物質(zhì)、知識、資本和基礎(chǔ)設(shè)施這四項都是顯性資源，是無生命易掌控的；只有人力資源是必須通過個體主觀能動性的發(fā)揮，才能使其由隱性資源轉(zhuǎn)化為顯性資本。所以，在員工管理實踐中，不僅要將“成就員工”作為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要組成部分，更通過一系列具體措施，讓“成就員工”落到實處[2]。

（一）通過職務(wù)設(shè)計，讓員工富有成就感

對知識型員工來說，其所處的新時代物質(zhì)極大豐盛，經(jīng)濟報酬最多只是“保健因素”，所以單純依靠“經(jīng)濟刺激”“職務(wù)提升”等去激發(fā)員工并非長久之計，而應(yīng)該通過職務(wù)設(shè)計去引導(dǎo)他們關(guān)注工作本身會帶來的價值和成就感，將工作設(shè)計得具有挑戰(zhàn)性能使人有所成就，契合員工的心理發(fā)展和職業(yè)成長需要。在實踐中，一是要挖掘職務(wù)的挑戰(zhàn)性，賦予員工成就感。職務(wù)的挑戰(zhàn)性，即職務(wù)未來能夠使員工展示自己的價值，引導(dǎo)員工關(guān)注工作本身而非單純的職務(wù)晉升。二是要認真分析職務(wù)成果和貢獻，賦予員工價值感。例如，界定出財務(wù)工作人員的四大貢獻：“高效的保障服務(wù)”“專業(yè)的核算服務(wù)”“及時的預(yù)警服務(wù)”和“有效的參謀服務(wù)”，就能使其從枯燥乏味的數(shù)字處理和記賬，轉(zhuǎn)化為一項有成果的工作，提升了員工個體價值感。三是“避免將崗位設(shè)計成純協(xié)調(diào)性和監(jiān)督性工作”，賦予員工責任感。譬如對施工員，明確其職責是“提材料計劃、做好施工準備”，就使其從一個“監(jiān)工”轉(zhuǎn)化為一個真正的管理者，對自己的工作負責而非對勞務(wù)工人負責。

（二）通過資源匹配，滿足員工履職所需

要培養(yǎng)負責任的員工，企業(yè)和管理者首先要負責任。讓員工能夠隨手可得自己履職所必需的主要資源。員工一般所需資源和信息可分為三類：一是信息資源；二是物質(zhì)資源；三是職權(quán)資源。在具體工作中應(yīng)該以“優(yōu)質(zhì)高效工作”為出發(fā)點，賦予其履職所需的各類資源。以陜建十一建為例，在信息資源方面，工作人員分析和梳理出“信息供需表”，使各級單位和部門之間的信息交流更加通暢、精準和高效。在物質(zhì)資源方面，為方便員工外出辦事開通了“企業(yè)滴滴”，讓員工外出辦事再無需為交通費而顧慮；通過購買企業(yè)網(wǎng)卡實現(xiàn)手機“流量不限用”，使員工無需為網(wǎng)上辦公和視頻學(xué)習(xí)耗費流量而憂心。在職權(quán)資源方面，通過“價值觀明晰”“給標準、劃紅線”等方式，將許多思維環(huán)境清晰的事務(wù)決策權(quán)下放至二級單位、項目部，甚至是員工個人。安排工作時，也更關(guān)注員工有無履職所需的信息、資源和職權(quán)，更注重幫員工確定績效目標、制訂行動計劃、及時反饋糾偏、促進提高和改善，而非一味強調(diào)“執(zhí)行力”或只要結(jié)果。

（三）明晰企業(yè)價值觀導(dǎo)向，促進員工績效改善

“薪酬、人事、價值觀”是企業(yè)的風向標，也是組織價值觀的具體體現(xiàn)，三者要從根本上保持一致企業(yè)的總目標才不會跑偏。導(dǎo)向不明確輕則帶來組織價值觀混亂、員工迷失方向不知該向何處努力，重則產(chǎn)生極大的負激勵，敗壞企業(yè)風氣、導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。因此，在進行三項制度改革的時候，要特別注意將“薪酬福利”“績效管理”“干部管理”等基本制度在導(dǎo)向上保持清晰一致。薪酬導(dǎo)向“干好趕快、多勞多得”，績效管理旨在“提高和改善員工工作績效”；選人、用人重在“品格正直、作風優(yōu)良和業(yè)績突出”。所有制度均以“績效”為導(dǎo)向，方向清晰一致，樹立起了“十一建”的整體價值觀，杜絕出現(xiàn)“表揚了A，拿獎金的卻是B，提拔的又是C”[3]。

（四）系統(tǒng)開展全員賦能培訓(xùn)，提升員工履職能力

設(shè)計好職務(wù)，匹配了資源，又有績效考核促進改善，還必須賦予員工完成職責所需的知識和技能才能真正為員工個體價值實現(xiàn)插上翅膀。美國著名管理學(xué)學(xué)家羅伯特·卡茨認為，有效的管理者應(yīng)當具備三種基本技能：技術(shù)性（technical）技能、人際性（human）技能和概念性（conceptual）技能。在陜建十一建，一是圍繞“職責三問”，即“1.你的職責是什么？成果是什么？成果為誰所用”“2.為了使你更好地履職，你應(yīng)該具備或者學(xué)習(xí)哪方面的技能或者培訓(xùn)”“3.為了使你更好地履職，你需要組織或者你的上級提供哪些資源、信息、工具，賦予你哪些職權(quán)”確立起了“圍繞職責考技能、圍繞技能做培訓(xùn)”的全員賦能思路；二是成立企業(yè)大學(xué)，搭建起各類線上、線下學(xué)習(xí)平臺，將打造學(xué)習(xí)型組織全面落地。例如：陜建十一建將技術(shù)性技能分為業(yè)務(wù)技能和管理技能，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)以線上釘釘“授客學(xué)堂”和企業(yè)大學(xué)基礎(chǔ)學(xué)院為平臺，針對全體員工開展業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)；管理知識培訓(xùn)以“博雅同修營”和企業(yè)大學(xué)管理學(xué)院為主，目前已涵蓋集團全部中層以上管理人員；通用技能（人際技能和概念技能）以“同讀一本書”“好書推薦”等形式通過不定期組織沙龍或線上討論進行學(xué)習(xí)。線上、線下各類平臺立體交織、系統(tǒng)推進，極大地激發(fā)了大家持續(xù)學(xué)習(xí)的內(nèi)生動力，使學(xué)習(xí)變成了全員持續(xù)提升的有效手段，也為企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展積淀所需的適合力量。

（五）謹記客戶價值，踐行一線優(yōu)先理念

作為一家致力于提供優(yōu)質(zhì)建造管理服務(wù)的企業(yè)，價值實現(xiàn)主要基于“為客戶創(chuàng)造價值”。一線項目部是直接為客戶創(chuàng)造價值的載體和窗口，所以十一建人倡導(dǎo)“踐行貢獻性思維”、秉承“如果我們不是為顧客戶做貢獻的人，那么就要為客戶做貢獻的人服務(wù)”這一信念，堅持“一線優(yōu)先”，具體做到：一線來人“優(yōu)先接待”、一線辦事“優(yōu)先協(xié)調(diào)”，一線疑問“優(yōu)質(zhì)答復(fù)”、一線服務(wù)“優(yōu)化狀態(tài)”。以期通過這“四優(yōu)舉止”，尊重每一位一線員工的價值、認同一線員工的工作貢獻，使其真正地感受到來自企業(yè)的重視、尊重與關(guān)懷，促使其發(fā)自內(nèi)心地站在企業(yè)發(fā)展的立場上為客戶創(chuàng)造更多價值，為企業(yè)做出更大貢獻，也打通了集團“為客戶創(chuàng)造價值”“尊重員工、信任員工”等價值理念落地的“最后一公里”，有利于實現(xiàn)客戶價值、企業(yè)價值和員工價值的共贏共享。

以前人們談管理，尤其是對員工的管理，總是過多地強調(diào)“約束”和“控制”，但正如俗話所說：“心靈的窗戶永遠只能從里邊打開”。對于知識型員工，筆者認為，應(yīng)該更多地在“尊重”和“激勵”上多下功夫，用心了解員工需求、真心尊重員工價值，激發(fā)其內(nèi)在動能，才能真正做到“以人為本”，使管理回歸本性。

參考文獻：

[1]賈樹新.論新時期企業(yè)知識型員工的管理[J].國土資源高等職業(yè)教育研究，2007（1）.

[2]趙燕.現(xiàn)代企業(yè)知識型員工管理分析[J].中國集體經(jīng)濟（下半月），2007（3）.

[3]蒲忠，劉險峰，董曉軍.談信息經(jīng)濟時代企業(yè)知識型員工的管理[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2005（12）.