集團(tuán)醫(yī)院資金集中管理方式創(chuàng)新研究

張秀珍

【摘 要】 通過(guò)對(duì)集團(tuán)醫(yī)院選擇資金集中管理方式的影響因素進(jìn)行分析，提出了運(yùn)用“跨行”資金池在國(guó)內(nèi)醫(yī)療行業(yè)管理的新思路和資金管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的管理對(duì)策。文章借鑒企業(yè)集團(tuán)6種資金集中管理方式比較分析，認(rèn)為借助“銀醫(yī)直聯(lián)”技術(shù)和“跨行”資金管理平臺(tái)的搭建，集團(tuán)醫(yī)院“資金池”才能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一上劃下?lián)芗泄芸?，這也倒逼醫(yī)院資金管理信息系統(tǒng)功能模塊的開(kāi)發(fā)建設(shè)，強(qiáng)化了集團(tuán)資金集中管理，為集團(tuán)醫(yī)院資金創(chuàng)新管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)醫(yī)院; 資金池; 集中管理方式; 管理信息系統(tǒng)

【中圖分類號(hào)】 F234.3? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2020）20-0125-07

一、研究的背景

在我國(guó)，托管、合作、新設(shè)等方式形成的醫(yī)院一般稱為集團(tuán)醫(yī)院，對(duì)集團(tuán)醫(yī)院并沒(méi)有明確的定義，西方國(guó)家將類似醫(yī)療集團(tuán)稱為“醫(yī)院系統(tǒng)”（Hospital System）或“多醫(yī)院聯(lián)盟”（Multi-hospital Alliance）[1]。公立集團(tuán)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和落實(shí)公益性的前提是要有足夠資金作為保障，同時(shí)國(guó)家強(qiáng)化醫(yī)療費(fèi)用控制對(duì)公立醫(yī)院管理提出新要求。

資金如人體血液之重要，特別對(duì)集團(tuán)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)事業(yè)單位的醫(yī)院資金管理手段較為落后，難以有效集中管理集團(tuán)資金，發(fā)揮不了資金整體優(yōu)勢(shì)，達(dá)不到集團(tuán)醫(yī)院資金集中管理的需要。國(guó)務(wù)院辦公廳《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕67號(hào)）[2]提出，根據(jù)醫(yī)院性質(zhì)、功能定位、等級(jí)規(guī)模等因地制宜，尊重地方首創(chuàng)精神，鼓勵(lì)探索創(chuàng)新。要充分發(fā)揮集團(tuán)醫(yī)院資金整體優(yōu)勢(shì)，管理方式亟待改革與創(chuàng)新。

二、集團(tuán)醫(yī)院資金集中管理的現(xiàn)狀分析

安徽SL集團(tuán)醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)醫(yī)院”）由院本部、南區(qū)、西區(qū)和微創(chuàng)中心（以下簡(jiǎn)稱“分院區(qū)”）組成。2003年，西區(qū)劃歸集團(tuán)醫(yī)院，但西區(qū)在省級(jí)預(yù)算管理體制上仍是一個(gè)單獨(dú)基層預(yù)算單位。2006年，院本部以合作托管的方式經(jīng)營(yíng)微創(chuàng)中心，但微創(chuàng)中心的產(chǎn)權(quán)仍隸屬于區(qū)級(jí)政府，托管后財(cái)務(wù)核算完全并入集團(tuán)院本部。2010年，南區(qū)新建開(kāi)診，建制上完全隸屬于院本部，類似于集團(tuán)企業(yè)的全資子公司。

集團(tuán)醫(yī)院通過(guò)采取統(tǒng)一管理制度、多層授權(quán)審批、預(yù)算管控等手段實(shí)行集團(tuán)資金統(tǒng)一管理，院本部發(fā)揮集團(tuán)總院的行政領(lǐng)導(dǎo)職能。目前，集團(tuán)醫(yī)院由于分院區(qū)歸并的歷史背景不同、產(chǎn)權(quán)屬性多樣、資金管理方式落后等原因，集團(tuán)資金集中管理主要有以下問(wèn)題。

1.分院區(qū)多賬戶加大資金集中管理難度

從集團(tuán)醫(yī)院形成簡(jiǎn)概看出，分院區(qū)發(fā)展歸并入集團(tuán)的歷史背景不一，管理體制不同，每個(gè)分院區(qū)設(shè)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門。歸并集團(tuán)后，分院區(qū)財(cái)務(wù)雖由院本部統(tǒng)一集中管理，但由于分院區(qū)仍保留財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)這一職能部門，獨(dú)立核算，存在基本存款戶、一般存款賬戶、專戶及保證金多個(gè)銀行賬戶，資金分散，加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理存在一定難度。

2.集團(tuán)資金余缺調(diào)劑沒(méi)有完全有效配置

分院區(qū)的醫(yī)療收入款歸屬各自院區(qū)所開(kāi)設(shè)銀行賬戶，有結(jié)余資金的院區(qū)盈余存放銀行，資金缺口的院區(qū)有的履行集團(tuán)內(nèi)資金借貸，也有院區(qū)從銀行外部融資借款。集團(tuán)通過(guò)規(guī)定的審批流程，支持分院區(qū)資金的銀行轉(zhuǎn)賬，借貸調(diào)度。但資金無(wú)法實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一賬戶共享共有，資金調(diào)配管理不夠科學(xué)，集團(tuán)資金有效配置并不完全有效。

3.缺乏集中管理資金有效手段

分院區(qū)資金支付由出納會(huì)計(jì)網(wǎng)銀提交轉(zhuǎn)賬，分院區(qū)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人網(wǎng)上進(jìn)行審核，再由院本部資金支付審核崗根據(jù)分院區(qū)的資金使用計(jì)劃，通過(guò)銀行電子令牌審核確認(rèn)支付。集團(tuán)對(duì)各院區(qū)的支出通過(guò)資金計(jì)劃、預(yù)算額度進(jìn)行網(wǎng)上銀行支付審核約束，但不同的院區(qū)，不同的銀行賬戶，需要院本部使用不同的電子令牌，醫(yī)院資金支付方式較為滯后，缺乏集團(tuán)資金集中管理手段。

4.集團(tuán)資金整體管控不強(qiáng)

集團(tuán)審核支付只把控總額，報(bào)賬單據(jù)存放在不同分院區(qū)，并不對(duì)每一筆業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行過(guò)程控制。分院區(qū)和院本部因地域分布，終審支付時(shí)間需要對(duì)方先聯(lián)系后再進(jìn)行，資金流動(dòng)性不強(qiáng)。集團(tuán)要了解各分院區(qū)收支賬戶的資金狀況，需進(jìn)入不同的網(wǎng)上銀行進(jìn)行查詢，無(wú)法從一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行資金的查詢，集團(tuán)內(nèi)不能形成所有賬戶關(guān)聯(lián)的完整信息。

5.資金管理信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)優(yōu)化不足

2009年，院本部在國(guó)內(nèi)較早上線HRP（Hospital Resource Planning，醫(yī)院資源計(jì)劃系統(tǒng)）。醫(yī)院資源計(jì)劃系統(tǒng)以財(cái)務(wù)為核心、預(yù)算為主線、物流和成本為基礎(chǔ)、績(jī)效為杠桿的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系。有預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、成本核算、固定資產(chǎn)管理、物流管理系統(tǒng)，沒(méi)有資金管理系統(tǒng)。在會(huì)計(jì)核算模塊中很少涉及資金管理系統(tǒng)應(yīng)用，且應(yīng)用不理想，如在會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)中“借款管理”功能模塊沒(méi)有啟用?！捌睋?jù)管理”功能基本不用，日常各票據(jù)領(lǐng)用、分發(fā)、核銷手工登記完成?！爸С龉芾怼蹦K中子項(xiàng)“集中支付”模塊，是院方集中支付藥品耗材資金，但醫(yī)院實(shí)際向供應(yīng)商付款時(shí)人工傳遞憑證，網(wǎng)銀審核支付。沒(méi)“資金計(jì)劃”模塊，未實(shí)現(xiàn)與銀行直聯(lián)系統(tǒng)對(duì)接等，資金管理信息系統(tǒng)功能模塊缺失。

三、管理對(duì)策

（一）分析選擇資金管理方式的影響因素

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理大致分為統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、結(jié)算中心方式、內(nèi)部銀行方式、財(cái)務(wù)公司方式、資金池方式等[3-4]。不同的資金管理方式本身沒(méi)有優(yōu)劣之分，集團(tuán)醫(yī)院選擇何種資金管理方式要與醫(yī)院發(fā)展階段、行業(yè)資金特點(diǎn)、醫(yī)療業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)。醫(yī)院構(gòu)建綜合性財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)[5]，選擇與之相適應(yīng)的資金集中管理方式，要從以下四個(gè)影響因素考慮。

1.定位集團(tuán)醫(yī)院的發(fā)展階段

資金集中管理方式的選擇與集團(tuán)發(fā)展階段相關(guān)。從2003年開(kāi)始，隨著多個(gè)分院區(qū)的加入，安徽SL集團(tuán)醫(yī)院雖沒(méi)注冊(cè)，但是以集團(tuán)醫(yī)院的名義出臺(tái)財(cái)務(wù)、物資采購(gòu)、后勤保障、信息等統(tǒng)一的集團(tuán)管理制度，分院區(qū)院長(zhǎng)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由院本部任命派駐。制度統(tǒng)一、集中審批、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集團(tuán)醫(yī)院處于集權(quán)的發(fā)展階段。

2.分析醫(yī)療行業(yè)的資金特點(diǎn)

集團(tuán)醫(yī)院每年幾十億元的資金流入量，資金量巨大，資金來(lái)源渠道多。醫(yī)院開(kāi)展醫(yī)療活動(dòng)中病員以不同方式預(yù)存一定資金，就醫(yī)結(jié)束后按不同醫(yī)保身份類型據(jù)實(shí)結(jié)算，病員繳費(fèi)流入的資金實(shí)行預(yù)繳金制。故醫(yī)療業(yè)務(wù)收入是病員以預(yù)繳金的形式存入醫(yī)院賬戶，其所占醫(yī)院全部收入的90%以上。

3.分析醫(yī)療行業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

集團(tuán)醫(yī)院為滿足病員一個(gè)就診號(hào)在不同院區(qū)間就診，醫(yī)療業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（HIS）在集團(tuán)分院區(qū)間實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，即病員的門診或住院預(yù)交金繳款在某一個(gè)院區(qū)，支持集團(tuán)其他院區(qū)費(fèi)用的扣款，支持檢查治療、打印發(fā)票、資金結(jié)算等功能。業(yè)務(wù)上的互聯(lián)互通為病員就診帶來(lái)便捷。同時(shí)，為病員提供自助設(shè)備、微信、支付寶等多種充值、繳費(fèi)通道，資金流入流出支持線下線上。由于一個(gè)病員醫(yī)療業(yè)務(wù)可對(duì)應(yīng)不同院區(qū)，對(duì)應(yīng)多個(gè)支付方式、對(duì)應(yīng)多個(gè)銀行賬戶，存在跨院區(qū)門診、住院醫(yī)療收入的結(jié)算對(duì)賬工作。病員跨院區(qū)的醫(yī)療業(yè)務(wù)量越多，對(duì)賬工作量越大越復(fù)雜。

4.分析醫(yī)療行業(yè)的信息化發(fā)展

我國(guó)醫(yī)療行業(yè)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)大致分為三個(gè)階段。第一階段是20世紀(jì)90年代前，醫(yī)療行業(yè)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)經(jīng)歷了從無(wú)到有。第二階段是20世紀(jì)90年代到2014年這一時(shí)期，各大醫(yī)院上線會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)，醫(yī)院HIS系統(tǒng)與HRP運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)逐步對(duì)接，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)營(yíng)管理系統(tǒng)部分融合。第三階段是2014年后，大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)+、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、云計(jì)算等信息技術(shù)革命迅速改變了醫(yī)院信息的傳輸、儲(chǔ)存、交換方式，信息時(shí)代為醫(yī)院的轉(zhuǎn)型提供新機(jī)遇[6]。

2015年《政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則——基本準(zhǔn)則》（財(cái)政部令第78號(hào)）及政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第1號(hào)、第2號(hào)等陸續(xù)印發(fā)。2017年政府會(huì)計(jì)制度（財(cái)會(huì)〔2017〕25號(hào)）印發(fā)。2019年公立醫(yī)院與其他事業(yè)單位一起，統(tǒng)一執(zhí)行政府會(huì)計(jì)制度，國(guó)家政策的要求以及信息時(shí)代的發(fā)展，促使醫(yī)療行業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，醫(yī)院的財(cái)務(wù)信息化也是不斷地迭代升級(jí)[7]。

（二）選擇資金池集中管理方式

企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金集中管理方式的選擇，其實(shí)質(zhì)是對(duì)資金管理權(quán)限的集中或分散程度所做出的選擇[8]。集團(tuán)的管理機(jī)制一般分集權(quán)、分權(quán)與集權(quán)適度結(jié)合、分權(quán)，不同資金集中管理方式與集團(tuán)發(fā)展階段相適應(yīng)[9]。要確定集團(tuán)醫(yī)院現(xiàn)階段采取哪一種資金集中管理方式，需要綜合借鑒分析。由于國(guó)內(nèi)集團(tuán)醫(yī)院發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，有效資金集中管理方式可借鑒性不強(qiáng)，因此借鑒企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要方式[10]，見(jiàn)表1。

1.是否采用統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金方式分析

統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金方式適用于集團(tuán)初創(chuàng)階段，安徽SL集團(tuán)醫(yī)院歷經(jīng)近二十年的發(fā)展，已不是集團(tuán)的初始階段。再者，統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金方式適用于高度集權(quán)的集團(tuán)，安徽SL集團(tuán)醫(yī)院處于相對(duì)集權(quán)發(fā)展階段，若采用高度集權(quán)的資金管理方式將會(huì)影響分院區(qū)運(yùn)營(yíng)自主性和積極性，不利于分院區(qū)發(fā)展，進(jìn)而會(huì)影響集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

2.是否采用資金結(jié)算中心和內(nèi)部銀行方式分析

資金結(jié)算中心和內(nèi)部銀行適用于集團(tuán)內(nèi)非法人的分支機(jī)構(gòu)，是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合資金管理方式。對(duì)于安徽SL集團(tuán)醫(yī)院其中一個(gè)分院區(qū)，如西區(qū)仍是省級(jí)財(cái)政預(yù)算單位，獨(dú)立的法人單位，因分院區(qū)管理體制不同，故集團(tuán)不適用資金結(jié)算中心和內(nèi)部銀行。再者，偏重于內(nèi)部資金往來(lái)結(jié)算的這兩種方式，無(wú)形中增加了院區(qū)間內(nèi)部結(jié)算手續(xù)，降低工作效率。

3.是否采用財(cái)務(wù)公司方式分析

財(cái)務(wù)公司是經(jīng)中國(guó)人民銀行審批，適用于符合國(guó)家規(guī)定的集團(tuán)公司，在集團(tuán)總部由集團(tuán)出資或各成員企業(yè)共同出資組建設(shè)立，具有獨(dú)立法人地位，是企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)子公司。財(cái)務(wù)公司屬于資金的分權(quán)式管理方式，公司運(yùn)營(yíng)具有市場(chǎng)化和自主化經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。設(shè)立財(cái)務(wù)公司其中一個(gè)條件是申請(qǐng)前一年，成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，申請(qǐng)前連續(xù)兩年成員單位按規(guī)定并表核算的營(yíng)業(yè)收入總額每年不低于40億元人民幣，稅前利潤(rùn)總額每年不低于2億元人民幣。

財(cái)務(wù)公司設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)高，審批困難，審批成立后成為非銀行金融機(jī)構(gòu)，接受人民銀行監(jiān)管。從財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍、成立條件、監(jiān)管對(duì)象及定位可見(jiàn)，對(duì)于在法律上并未真正注冊(cè)、公益性的集團(tuán)醫(yī)院來(lái)說(shuō)并不適應(yīng)。

4.確定采用資金池方式的分析

資金池適用于大型集團(tuán)，是一種相對(duì)集權(quán)的資金管理方式。資金池也稱現(xiàn)金總庫(kù)，其原理是匯集下級(jí)單位資金，其手段是通過(guò)母子賬戶的搭建[11]。運(yùn)作方式是集團(tuán)在商業(yè)銀行建立集團(tuán)資金池總賬戶，各下屬單位在資金池總賬戶設(shè)立子資金池賬戶，借助銀行金融機(jī)構(gòu)服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，每日定時(shí)或?qū)崟r(shí)將資金池成員單位的賬戶余額自動(dòng)歸集到集團(tuán)總部賬戶，集團(tuán)資金匯總到統(tǒng)一的蓄水池中，統(tǒng)一控制、使用、調(diào)配。

從集團(tuán)醫(yī)院實(shí)際集權(quán)的發(fā)展現(xiàn)階段、醫(yī)療行業(yè)預(yù)交金制的資金特點(diǎn)、醫(yī)療業(yè)務(wù)跨院區(qū)的特點(diǎn)，從借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，以及銀行母子賬戶搭建的可行綜合因素分析，選用偏集權(quán)的資金池模式較為適應(yīng)集團(tuán)醫(yī)院的資金集中管理。

（三）資金池集中管理方式在集團(tuán)醫(yī)院的運(yùn)用設(shè)計(jì)

1.“資金池”賬戶設(shè)置

資金池加強(qiáng)資金集中管理，通過(guò)下屬單位賬戶余額管理，建立強(qiáng)大集團(tuán)企業(yè)管理決策支持系統(tǒng)，健全資金支出控管，是一種新的資金集中管理方式[12]。集團(tuán)醫(yī)院的資金依托于銀行賬戶，集團(tuán)醫(yī)院確定采用資金池方式加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)整體管理，其核心作用在于對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各院區(qū)銀行賬戶進(jìn)行梳理和需求分析。與合作銀行溝通，了解母子賬戶搭建，根據(jù)集團(tuán)醫(yī)院運(yùn)行現(xiàn)狀，兩種賬戶管理設(shè)置解決方案可供選擇。

（1）在同一家商業(yè)銀行開(kāi)設(shè)母子賬戶

集團(tuán)醫(yī)院采用資金池方式，設(shè)置銀行賬戶最理想的方式是院本部選定其中合作的一家商業(yè)銀行，此商業(yè)銀行是集團(tuán)院區(qū)開(kāi)戶最多的一家，開(kāi)立一個(gè)主賬戶（即母戶），分院區(qū)在該家商業(yè)銀行賬戶即為子戶，若分院沒(méi)有該行賬戶的需要新開(kāi)立子賬戶。子戶資金可實(shí)時(shí)全額上劃母戶，同樣母戶定時(shí)或設(shè)定不同的透支額度下?lián)茏討?，母子賬戶上劃下?lián)苜Y金額度及時(shí)間按設(shè)定的規(guī)則。根據(jù)集團(tuán)運(yùn)行現(xiàn)狀，分院區(qū)共有多家銀行賬戶，需要分院區(qū)賬戶重開(kāi)，對(duì)于所屬事業(yè)單位的公立醫(yī)院，按省級(jí)預(yù)算單位銀行賬戶財(cái)政管理的相關(guān)規(guī)定，難度大可行性差。另外，銀行賬戶新開(kāi)會(huì)打破醫(yī)院與銀行間原有平衡關(guān)系。

（2）“跨行”賬戶的設(shè)置

從我國(guó)企業(yè)運(yùn)用資金池成果看，利用互聯(lián)網(wǎng)金融技術(shù)，通過(guò)“跨行”，實(shí)現(xiàn)多個(gè)賬戶不在同一家商業(yè)銀行的自動(dòng)集中清算[13]。國(guó)內(nèi)多家商業(yè)銀行已有成熟的產(chǎn)品和企業(yè)應(yīng)用成功的案例，再結(jié)合合作銀行的產(chǎn)品介紹，不難看出，集團(tuán)醫(yī)院采用“跨行”賬戶達(dá)到資金池方式的管理是可行的。

2.“跨行”資金池集中管理方式的構(gòu)建

“資金池”集中管理業(yè)務(wù)原則上設(shè)置兩級(jí)賬戶體系，即在承辦銀行選定集團(tuán)內(nèi)一個(gè)單位賬戶作為“資金池”一級(jí)主賬戶，用于歸集成員單位的上劃款項(xiàng)或向成員單位撥付款項(xiàng);納入“資金池”的其他賬戶為二級(jí)成員賬戶（子賬戶），用于成員單位資金業(yè)務(wù)收支[14]。搭建“跨行”資金池集中管理架構(gòu)，不改變?cè)卸嗉毅y行賬戶，需要借助“銀醫(yī)直聯(lián)”系統(tǒng)，完成跨行現(xiàn)金管理平臺(tái)（Cross-Bank Solution for Cash Management，CBS）的搭建，實(shí)現(xiàn)資金池集中管理。搭建CBS平臺(tái)，需要集團(tuán)醫(yī)院與其合作的多家銀行簽訂“銀醫(yī)直聯(lián)”協(xié)議，完成醫(yī)院與銀行系統(tǒng)的對(duì)接直聯(lián)。像國(guó)有四大銀行及招商銀行的CBS平臺(tái)產(chǎn)品都非常成熟、功能強(qiáng)大、各具特點(diǎn)，可優(yōu)選一家。

集團(tuán)醫(yī)院選定某一家合作承辦商業(yè)銀行的賬戶作為主賬戶，主賬戶銀行即是CBS平臺(tái)系統(tǒng)軟件商的開(kāi)發(fā)實(shí)施銀行。此處需要強(qiáng)調(diào)說(shuō)明，沒(méi)有“銀醫(yī)直聯(lián)”系統(tǒng)支撐，主賬戶銀行實(shí)現(xiàn)不了他行賬戶資金主動(dòng)“扣劃”。搭建跨行“資金池”集中管理架構(gòu)圖，見(jiàn)圖1。

從圖1可見(jiàn)，集團(tuán)醫(yī)院“入池”的資金歸集是通過(guò)跨行主賬戶和二級(jí)賬戶預(yù)先設(shè)置，資金上劃自動(dòng)歸集。主賬戶資金實(shí)現(xiàn)跨行歸集的核心借助于中間銀醫(yī)直聯(lián)完成的CBS平臺(tái)，即CBS主賬戶銀行軟件開(kāi)發(fā)商通過(guò)數(shù)字證書、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口與分院區(qū)其他開(kāi)戶的商業(yè)銀行系統(tǒng)對(duì)接直聯(lián)[15]。CBS平臺(tái)對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，如同銀行在集團(tuán)醫(yī)院辦理資金業(yè)務(wù)的前臺(tái)設(shè)立了一個(gè)窗口，CBS平臺(tái)登入入口采用統(tǒng)一身份驗(yàn)證機(jī)制，用戶使用單個(gè)數(shù)字證書即可管理多家直聯(lián)的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。多家銀行賬戶的轉(zhuǎn)賬付款交易、資金歸集、余額查詢等，用戶只需登錄一個(gè)系統(tǒng)即可實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，集團(tuán)醫(yī)院通過(guò)CBS平臺(tái)系統(tǒng)分配不同銀行賬戶，滿足資金管理需要。

3.集團(tuán)醫(yī)院內(nèi)部資金的上劃下?lián)?/p>

基于銀醫(yī)直聯(lián)建成的CBS平臺(tái)，相當(dāng)于在集團(tuán)醫(yī)院財(cái)務(wù)資金業(yè)務(wù)中直接開(kāi)通了多個(gè)銀行的虛擬網(wǎng)點(diǎn)。那么，集團(tuán)醫(yī)院根據(jù)管理的需求可以對(duì)內(nèi)部多個(gè)院區(qū)多個(gè)銀行子賬戶的資金進(jìn)行上劃下?lián)?，?jiàn)圖2。

（1）內(nèi)部資金上劃，通過(guò)分院區(qū)銀行賬戶上劃實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金母戶歸集。分院區(qū)內(nèi)部戶資金上劃可手動(dòng)歸集或利用銀行網(wǎng)絡(luò)技術(shù)設(shè)置自動(dòng)歸集。在選用自動(dòng)歸集時(shí)，可以靈活設(shè)置歸集上劃集團(tuán)金額，選擇零余額上劃或留底限額上劃。零余額上劃，是指分院區(qū)賬戶資金余額在設(shè)置的時(shí)間點(diǎn)全部上存至集團(tuán)，不留有余額;留底限額上存，是指分院區(qū)賬戶資金按預(yù)先設(shè)定的一定金額留存，賬戶剩余的金額則全部上劃集團(tuán)。

（2）內(nèi)部資金下?lián)?，分院區(qū)銀行子賬戶通過(guò)集團(tuán)資金下?lián)?。根?jù)集團(tuán)對(duì)分院區(qū)下?lián)苜Y金管理需求，資金下?lián)芸梢酝ㄟ^(guò)預(yù)算和審核提交方式下?lián)?。預(yù)算下?lián)埽侵讣瘓F(tuán)主賬戶可以按預(yù)算周期下?lián)茏討糍Y金，分院區(qū)在可用資金內(nèi)自行支付;審核提交，是指分院區(qū)提交支付指令，集團(tuán)審核指令后下?lián)茏討糍Y金。

（四）資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)設(shè)計(jì)

1.資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)新要求

集團(tuán)醫(yī)院資金集中管理依靠信息系統(tǒng)的有力支撐。自2009年院本部較早引入HRP系統(tǒng)以來(lái)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算、成本管理、國(guó)有資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、物流管理系統(tǒng)十多年間經(jīng)歷試用、上線、簡(jiǎn)化維護(hù)升級(jí)，助力各院區(qū)財(cái)務(wù)工作效率和財(cái)務(wù)管理能力提升。隨著多分院區(qū)加入，集團(tuán)醫(yī)院制定戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)、信息、物資等管理制度逐步統(tǒng)一，涉及資金流與物流、信息流和控制流的集中統(tǒng)一，以及人、財(cái)、物各項(xiàng)綜合資源的計(jì)劃、使用、協(xié)調(diào)、控制、評(píng)價(jià)和激勵(lì)等方面的管理[16]，需要資金信息系統(tǒng)的支持。無(wú)資金管理功能模塊的HRP系統(tǒng)，不能滿足集團(tuán)醫(yī)院的管理要求。

2.資金管理信息系統(tǒng)的新需求

財(cái)政部《會(huì)計(jì)改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》[17]提出，要積極探索推動(dòng)行政事業(yè)單位會(huì)計(jì)信息化工作，推動(dòng)基層單位會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的有機(jī)融合。集團(tuán)醫(yī)院資金信息系統(tǒng)建設(shè)，需要站在集團(tuán)端角度進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，支持集團(tuán)和分院區(qū)層面的管理架構(gòu)，提出與醫(yī)院相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)有機(jī)整合的資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)需求，并滿足分院區(qū)定制化功能及個(gè)性需求。

3.開(kāi)發(fā)資金管理信息系統(tǒng)功能模塊

根據(jù)信息系統(tǒng)新要求和新需求，重新開(kāi)發(fā)滿足集團(tuán)醫(yī)院資金管理單獨(dú)的功能模塊，主要應(yīng)有資金計(jì)劃、內(nèi)部資金借貸、投資籌資等子模塊，見(jiàn)圖3。

主要模塊簡(jiǎn)要功能：

（1）“資金計(jì)劃”子模塊：包括資金支出和資金收入計(jì)劃，與醫(yī)院HIS、預(yù)算管理、合同管理系統(tǒng)對(duì)接。如資金收支計(jì)劃與合同收支金額的匹配，按合同收款金額相應(yīng)增加計(jì)劃資金的收入，按合同支出金額增加支出計(jì)劃，對(duì)應(yīng)資金真實(shí)的流入、流出。

（2）“內(nèi)部資金借貸”子模塊：支持集團(tuán)院區(qū)間內(nèi)部借貸資金成本、計(jì)息、查詢等。

（3）“投資籌資”子模塊：支持集團(tuán)院區(qū)間投資和籌資資金增加、減少、記錄查詢。

（4）“借款管理”子模塊：支持借款人、借款事項(xiàng)、還款日期分項(xiàng)設(shè)置，借款事項(xiàng)到期未歸還，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)起提醒，及時(shí)督促借款人還款。對(duì)借款人沒(méi)有完成還款的，發(fā)起新報(bào)銷事項(xiàng)，并進(jìn)行系統(tǒng)提示。

（5）“票據(jù)管理”子模塊：信息系統(tǒng)登記票據(jù)領(lǐng)用、發(fā)放，與HIS系統(tǒng)和財(cái)務(wù)開(kāi)票系統(tǒng)對(duì)接，完成票據(jù)自動(dòng)核銷。

（6）“統(tǒng)發(fā)工資”子模塊：人員工資績(jī)效發(fā)放、合并計(jì)稅、錯(cuò)發(fā)審核機(jī)制。

（7）“日常費(fèi)用報(bào)銷”子模塊：下項(xiàng)包括日常費(fèi)用、財(cái)政項(xiàng)目、科研項(xiàng)目的報(bào)銷，采購(gòu)付款模塊。報(bào)銷及采購(gòu)集中付款通過(guò)銀醫(yī)直聯(lián)，網(wǎng)上直接支付，自動(dòng)生成銀行日記賬及銀行余額調(diào)節(jié)表，報(bào)銷、支付、記賬、對(duì)賬閉環(huán)管理。對(duì)報(bào)銷紙質(zhì)票據(jù)和電子發(fā)票進(jìn)行查驗(yàn)，以防假防重。

（8）“影像中心”子模塊：報(bào)賬業(yè)務(wù)上傳發(fā)票及附件電子影像，支持JPG圖片格式，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)檔案電子歸檔。

（9）“合同管理”子模塊：合同管理預(yù)計(jì)收支金額與資金計(jì)劃收支金額對(duì)應(yīng)，取數(shù)。

資金集中管理信息系統(tǒng)主要功能模塊開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、測(cè)試上線后，仍需不斷優(yōu)化。另外，增加“資金圖表分析”功能，包括銀行資金余量、資金流入流出量、資金來(lái)源構(gòu)成、資金增減、資金計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)度、大額資金支出分析等。

4.相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接設(shè)計(jì)

集團(tuán)醫(yī)院資金數(shù)據(jù)及時(shí)高效獲取，需要與院外的銀行系統(tǒng)、支付寶等第三方支付平臺(tái)，院內(nèi)的醫(yī)療HIS系統(tǒng)、人力資源部門HRIS系統(tǒng)等多個(gè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，見(jiàn)圖4。

（1）與醫(yī)院HIS系統(tǒng)對(duì)接：獲取門診、住院的醫(yī)療收費(fèi)、收入報(bào)表、各類型醫(yī)保收入報(bào)表的資金數(shù)據(jù)。

（2）與銀行系統(tǒng)對(duì)接：通過(guò)銀醫(yī)直聯(lián)系統(tǒng)和實(shí)現(xiàn)收付款、對(duì)賬、查詢，賬戶線上同步管理。

（3）與醫(yī)院APP、辦公OA系統(tǒng)、醫(yī)院微信程序?qū)樱和瓿删W(wǎng)絡(luò)報(bào)銷賬單申請(qǐng)、審核、審批、報(bào)賬額、辦理流程查詢等。

（4）與物流SPD、藥品、科研財(cái)政、人力資源等系統(tǒng)對(duì)接：獲取物資采購(gòu)資金支付、職員報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、工資績(jī)效支付的數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)資金集中支付。

（5）把支付寶、微信等平臺(tái)與醫(yī)院對(duì)接：獲取病人醫(yī)囑繳費(fèi)及退款數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)不同資金來(lái)源對(duì)賬。

從上面系統(tǒng)對(duì)接看，重新設(shè)計(jì)新增的資金管理功能模塊不僅是對(duì)原有HRP系統(tǒng)的完善補(bǔ)充，更是信息系統(tǒng)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的重要支撐[18]。

四、結(jié)論

（一）加強(qiáng)集團(tuán)資金集中歸集，增加集團(tuán)運(yùn)營(yíng)能力

通過(guò)CBS平臺(tái)實(shí)現(xiàn)資金池管理方式，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和合作銀行金融服務(wù)能力，資金匯總到統(tǒng)一的蓄水池中。集團(tuán)內(nèi)所有分院區(qū)門診和住院病員的所有預(yù)交金上劃流入集團(tuán)賬戶，達(dá)到集團(tuán)資金集中管理的目的。

此處流入集團(tuán)資金是分院區(qū)所有的預(yù)交金數(shù)額，所有分院區(qū)資金統(tǒng)一流入集團(tuán)賬戶，下?lián)芊衷簠^(qū)資金額選用按每個(gè)分院區(qū)“發(fā)生制收入報(bào)表”的資金數(shù)。分院區(qū)上劃的預(yù)繳金數(shù)額大于分院區(qū)實(shí)際“發(fā)生制收入報(bào)表”資金數(shù)額時(shí)，其差額自然沉淀于集團(tuán)賬戶，增加集團(tuán)資金的融通和整體運(yùn)營(yíng)能力。

（二）減少集團(tuán)跨院區(qū)對(duì)賬結(jié)算，減少分院區(qū)對(duì)賬差錯(cuò)處理

集團(tuán)醫(yī)院通過(guò)CBS平臺(tái)系統(tǒng)內(nèi)部賬戶資金上劃下?lián)艿脑O(shè)置，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)定時(shí)點(diǎn)所有分院區(qū)銀行賬戶的資金流入，包括預(yù)交金的醫(yī)療收入款全部上繳至集團(tuán)主賬戶，主賬戶再根據(jù)分院區(qū)當(dāng)天實(shí)際“發(fā)生制收入報(bào)表”下?lián)苜Y金至分院區(qū)賬戶。這種方式最大的益處是不考慮每個(gè)分院區(qū)預(yù)繳金的沉淀在哪個(gè)銀行，統(tǒng)一上劃到集團(tuán)。不僅最大限度歸集集團(tuán)資金，同時(shí)按“發(fā)生制收入”據(jù)實(shí)結(jié)算轉(zhuǎn)賬，避免繁雜跨院區(qū)預(yù)交金的結(jié)算問(wèn)題，減少跨院區(qū)收入報(bào)表的對(duì)賬，大大減少結(jié)算和差錯(cuò)處理工作。

（三）集團(tuán)資金整體有效管控配置，是資金集中管理的有效手段

集團(tuán)通過(guò)CBS平臺(tái)系統(tǒng)，具有分院區(qū)銀行賬號(hào)分類登記管理功能，設(shè)定賬戶屬性及控制條件，靈活歸集，統(tǒng)一控制、使用、調(diào)配資金。CBS監(jiān)控中心支持每一筆資金動(dòng)向定制化的監(jiān)控管理，具有預(yù)警和提醒功能，資金劃撥流向隨時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)人工轉(zhuǎn)系統(tǒng)監(jiān)控。CBS監(jiān)控中心實(shí)時(shí)掌控院區(qū)賬戶資金狀況，通過(guò)內(nèi)部資金調(diào)劑及有償借貸，減少外部借款，避免集團(tuán)存貸雙高的現(xiàn)象，提高集團(tuán)資金整體利用率。

（四）支持集團(tuán)內(nèi)部資金借貸計(jì)價(jià)，節(jié)約集團(tuán)整體資金成本

資金池方式下支持內(nèi)部資金借貸計(jì)價(jià)，分院區(qū)子賬戶每上劃一筆資金或從總院主賬戶每透支請(qǐng)款借入一筆資金，銀行系統(tǒng)將提供相應(yīng)的積數(shù)信息，以對(duì)應(yīng)上劃下借貸資金核算及相應(yīng)的利息結(jié)算。集團(tuán)內(nèi)部分院區(qū)的借貸資金利率可以采取同期銀行利率或低于同期銀行利率的形式自行設(shè)置，計(jì)價(jià)方式由院區(qū)間商定。借貸資金定價(jià)，資金成本核算清晰，借貸利率靈活設(shè)置，外部融資轉(zhuǎn)化內(nèi)部調(diào)劑，降低集團(tuán)貸款及內(nèi)部融資方面資金成本[19]。

（五）開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)功能，提升資金信息化管理水平

信息技術(shù)先行建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的保障。通過(guò)信息技術(shù)的運(yùn)用，借助銀醫(yī)直聯(lián)+CBS平臺(tái)系統(tǒng)，搭建的資金池以及與院內(nèi)、院外其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)管理層、信息層、操作層集成，提高資金數(shù)據(jù)時(shí)效性、準(zhǔn)確性，加強(qiáng)集團(tuán)醫(yī)院資金集中管理信息化水平。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著集團(tuán)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)規(guī)模的增大，資金集中管理越成為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的重要一環(huán)，這一關(guān)鍵點(diǎn)將延伸到醫(yī)院整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)體系中。未來(lái)，醫(yī)院面向管理會(huì)計(jì)發(fā)展，財(cái)務(wù)信息化不是“信息化”和“管理會(huì)計(jì)”的簡(jiǎn)單疊加，目的在于實(shí)現(xiàn)真正的互聯(lián)互通和信息共享[20]，那么，資金管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用作為整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的推手，通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)，搭建集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，提升集團(tuán)醫(yī)院整體財(cái)務(wù)管理水平[21]，資金創(chuàng)新管理方式及其支撐保障的信息化建設(shè)將一直在路上。

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