母子公司高管協(xié)同配置：表現(xiàn)形式、理論邏輯與整合研究框架

徐 鵬 陳志軍 馬鵬程

(1.山東財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，山東 濟南 250014；2.山東財經(jīng)大學(xué)公司治理研究中心，山東 濟南 250014；3.山東大學(xué)管理學(xué)院，山東 濟南 250100)

一、引言

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)制度高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種形式，由母公司、子公司及其他成員企業(yè)共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。受我國制度環(huán)境和市場競爭變化的影響，近20年來我國企業(yè)實行集團化經(jīng)營的趨勢日益明顯，規(guī)模和實力快速增長，成為國民經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量。但是，隨著行業(yè)集中度逐漸提升，企業(yè)集團通過拓寬產(chǎn)業(yè)布局實施多元化發(fā)展獲取競爭優(yōu)勢的有效性逐漸降低，完善母子公司治理結(jié)構(gòu)安排、提高集團化運營效率成為集團公司治理的基本原則和持續(xù)成長的重要途徑(徐鵬，2016)[1]。鑒于企業(yè)集團與單體企業(yè)在組織形式和組織控制等方面的差異化，集團公司治理的內(nèi)涵更加豐富，治理的對象和邊界與單體公司治理相比也更加廣泛。徐鵬(2016)[1]提出集團公司治理比一般公司治理更加豐富的內(nèi)容是集團公司通過行使股東權(quán)利配置各子公司治理結(jié)構(gòu)，完成對子公司的治理，最終的目標(biāo)是實現(xiàn)成員企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)。

母子公司高管協(xié)同配置是集團框架內(nèi)母子公司治理結(jié)構(gòu)安排的組合要素，是發(fā)揮集團化經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的重要手段和途徑。實踐中母子公司高管協(xié)同配置的現(xiàn)象普遍存在，主要包括母子公司之間的高管流動與高管兼任兩種類型，但不同集團中高管協(xié)同配置的程度存在較大差異。近年來，隨著集團公司治理研究的不斷深化，雖然學(xué)術(shù)界關(guān)于公司間“高管流動”“高管兼任”等現(xiàn)象進(jìn)行了諸多探討，并形成了一系列研究成果。但總體看來，相應(yīng)的實證研究主題仍較為分散，尤其是對于母子公司高管協(xié)同配置的理論基礎(chǔ)缺乏系統(tǒng)性的歸納梳理。在此背景下，本文通過回顧該領(lǐng)域已有文獻(xiàn)，明確母子公司高管協(xié)同配置的概念與表現(xiàn)形式，梳理高管協(xié)同配置的理論邏輯以及在實證研究中的應(yīng)用，可能的貢獻(xiàn)在于：首先，通過文獻(xiàn)回顧為其他學(xué)者迅速了解該領(lǐng)域的研究進(jìn)展提供幫助，對母子公司高管協(xié)同配置的學(xué)術(shù)研究起到拋磚引玉的作用；其次，本文總結(jié)了目前該領(lǐng)域理論研究存在的不足，并結(jié)合管理實踐的需求提出未來研究框架，在進(jìn)一步豐富理論研究體系的基礎(chǔ)上，可以為實踐中母子公司高管協(xié)同配置的實施提供更多建議和思考；最后，以往研究主要是從戰(zhàn)略管理角度分析職能協(xié)同問題，比如研發(fā)協(xié)同、營銷協(xié)同和采購協(xié)同等，本研究從公司治理視角出發(fā)，通過高管協(xié)同配置這一形式對母子公司協(xié)同治理的實現(xiàn)方式進(jìn)行討論，一定程度上可以彌補母子公司協(xié)同治理研究的理論缺口。

二、母子公司高管協(xié)同配置的內(nèi)涵與表現(xiàn)形式

協(xié)同的概念最初來源于復(fù)雜系統(tǒng)理論，指一定條件下各子系統(tǒng)在資源共享的基礎(chǔ)上實現(xiàn)功能與空間有序結(jié)合、互利共生的狀態(tài)(Haken，2017)[2]。協(xié)同治理是企業(yè)集團化經(jīng)營實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的重要手段，在以往的學(xué)術(shù)研究中，將母子高管協(xié)同配置這一概念作為集團公司治理要素的研究尚不多見，但關(guān)于公司間“高管協(xié)同”這一現(xiàn)象已進(jìn)行了諸多探討。

母子公司高管協(xié)同配置最初的研究主要聚焦在集團內(nèi)高層管理者的任職流動問題，主要指的是母公司與子公司之間定期或者不定期通過晉升、崗位輪換、行政委派等手段對高管崗位以及職責(zé)進(jìn)行的調(diào)整和轉(zhuǎn)換(Bj?rkman等，2007)[3]。母子公司人力資源流動可以有效實現(xiàn)集團內(nèi)人力資源的轉(zhuǎn)移與共享，節(jié)約內(nèi)部運營成本，發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)(Welch和Welch，1993[4]；Fainshmidt等，2017[5]；尹劍峰、龍梅蘭，2017[6])。具體體現(xiàn)在：第一，母子公司高管流動能夠有效促進(jìn)高管對集團業(yè)務(wù)和經(jīng)營現(xiàn)狀的熟悉和了解，實現(xiàn)工作內(nèi)容的豐富化，提升高管的工作主動性和積極性；第二，母子公司高管流動可以強化母公司對子公司的管理和控制，增強內(nèi)部穩(wěn)定性，為集團持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)；第三，母子公司高管流動有利于集團內(nèi)部高管人盡其才，不僅可以有效推動人力資本以及與之相關(guān)的組織資本(如客戶資本和社會資本)在企業(yè)間的再分配，也為企業(yè)獲取關(guān)鍵性和戰(zhàn)略性的知識資源(如管理經(jīng)驗和知識慣例)提供了保障。

隨著研究的深化，相關(guān)內(nèi)容日益豐富，母子公司高管協(xié)同配置的內(nèi)涵逐漸擴展到高管兼職層面，高管兼職是指包括董事會與經(jīng)理層在內(nèi)的高管人員同時在母公司和子公司中任職的一種狀態(tài)(佟愛琴、李孟潔，2018)[7]。母子公司體制有利于企業(yè)之間最大限度利用資源，降低交易成本，彌補市場和制度漏洞，由于企業(yè)集團組織架構(gòu)相對復(fù)雜，控制和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的經(jīng)營行為成為母公司的必然要求，而高管兼任使母子公司之間形成除產(chǎn)權(quán)關(guān)系之外的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，可以與其他協(xié)調(diào)機制共同作用，滿足集團公司治理過程中的控制與協(xié)調(diào)需求，一定程度上體現(xiàn)了母公司對子公司的治理結(jié)構(gòu)的特殊安排(Zona等，2018)[8]。相較于普通的企業(yè)高管，兼任高管除了需要承擔(dān)普通高管的責(zé)任外，作為子公司高級管理人員，其還需要額外擔(dān)負(fù)起傳達(dá)并推廣總公司企業(yè)文化、經(jīng)營理念和價值觀的使命，以促進(jìn)母子公司間協(xié)同。

高管流動和高管兼職現(xiàn)象均是集團公司高管人員配置的協(xié)同性體現(xiàn)，結(jié)合已有研究，本文將母子公司高管協(xié)同配置界定為集團公司在進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)設(shè)計時，為了盡可能創(chuàng)造集團化經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)，在符合相關(guān)法律法規(guī)的前提下，通過成員企業(yè)間高管流動、高管兼職等手段實現(xiàn)對高管統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中配置的治理機制。

三、母子公司高管協(xié)同配置的理論基礎(chǔ)

在以往關(guān)于集團公司治理與公司價值的研究中，學(xué)者們從不同角度考察了母子公司高管協(xié)同配置對母公司及子公司的影響，并與公司治理、法律制度和社會資本等前沿問題緊密結(jié)合起來進(jìn)行分析。本文基于不同理論視角闡釋母子公司高管協(xié)同配置的作用機理，嘗試解釋已有研究結(jié)論的差異化。

(一)基于交易費用理論邏輯

交易費用理論是現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論的基礎(chǔ)，交易費用指企業(yè)在實際經(jīng)營過程中用于搜尋交易對象以及談判、訂立合同和進(jìn)行監(jiān)督等方面的費用與支出，具體包括了信息搜尋成本、協(xié)商與決策成本、運轉(zhuǎn)成本和監(jiān)督成本等(Rygh和Benito，2018)[9]。企業(yè)集團作為一種經(jīng)濟組織，對市場機制具有替代作用的原因是成員企業(yè)之間的交易成本低于外部市場交易成本(Pattnaik等，2018)[10]。而母子公司高管協(xié)同配置可以進(jìn)一步減少內(nèi)部交易費用，其原因如下：首先，基于交易頻率的考慮，因為集團框架內(nèi)的母公司與各子公司之間存在法定契約關(guān)系，作為控股股東的母公司有權(quán)力也有義務(wù)參與子公司治理行為與戰(zhàn)略決策，而高管協(xié)同作為母公司參與子公司治理的重要途徑，可以有效提高母公司與子公司的交易頻率，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)；其次，母子公司對子公司董事會和經(jīng)理層等主體治理機制的設(shè)計也可以通過母子公司高管協(xié)同來實現(xiàn)，極大程度上降低搜尋交易對象的成本，使專用性資產(chǎn)的盈利能力得到提高，有效降低履約風(fēng)險并減少交易費用。

(二)基于資源基礎(chǔ)理論邏輯

資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為具有價值性、稀缺性和不可完全模仿性等特征的獨特資源是影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵因素和競爭優(yōu)勢的主要來源(Gao等，2018)[11]。母子公司高管協(xié)同配置是為子公司創(chuàng)造獨特資源的重要機制：一方面，母子公司高管流動可以將工作過程中積累的知識與經(jīng)驗在集團內(nèi)實現(xiàn)轉(zhuǎn)移，增加高級管理者的知識多樣性和豐富性，從而創(chuàng)造稀缺的和不可替代的戰(zhàn)略資源，對公司參與市場競爭的能力產(chǎn)生積極影響(Diestre等，2015[12]；曲吉林、于亞潔，2019[13])；另一方面，母子公司之間高管聯(lián)結(jié)關(guān)系的建立，可以通過瀏覽商業(yè)環(huán)境和分享建議來幫助彼此處理經(jīng)營過程中復(fù)雜和不確定的信息，提升決策效率(張祥建、郭嵐，2014)[14]?？傊?，資源基礎(chǔ)理論視角下，母子公司治理過程中實施高管協(xié)同配置可以有效促進(jìn)成員企業(yè)之間的溝通交流，增進(jìn)母子公司之間的信任關(guān)系，實現(xiàn)集團內(nèi)部企業(yè)文化以及價值觀念的轉(zhuǎn)移和傳播，更有利于協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，從而提高公司治理效率。

(三)基于委托代理理論邏輯

委托代理理論指出在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離情境下，委托人與代理人的目標(biāo)函數(shù)不一致將導(dǎo)致兩者的利益沖突，而制度空缺或失效增大了代理人損害委托人利益的可能性(Kiefer等，2017[15]；朱德勝、張偉，2017[16])。母公司與子公司基于產(chǎn)權(quán)紐帶形成委托代理關(guān)系，當(dāng)子公司的經(jīng)營決策與母公司的期望存在差距時，將會產(chǎn)生代理問題(方政等，2017)[17]。委托代理理論視角下，母子公司高管協(xié)同配置作為一種治理制度，可有效實現(xiàn)對高管團隊的激勵與約束，降低委托人與代理人因利益不一致而產(chǎn)生的代理成本(Xu等，2019)[18]，具體體現(xiàn)在：一方面，母公司可以通過向子公司選派董事、監(jiān)事或經(jīng)理，實現(xiàn)對子公司的監(jiān)督與約束，防止機會主義和逆向選擇現(xiàn)象的發(fā)生；另一方面，母子公司間高管兼任是強化子公司高管權(quán)力配置的重要體現(xiàn)，對激發(fā)子公司高管的管家心態(tài)和使命主義也具有一定的積極作用，可以提高委托人和代理人利益一致化的程度，緩解代理問題。

(四)基于其他個人效用理論

除了上述理論，一些個人效用方面的理論也可以從個體層面對母子公司高管協(xié)同配置的實施進(jìn)行解釋，比如社會凝聚理論和事業(yè)推進(jìn)理論。首先，基于社會凝聚理論，母子公司高管協(xié)同網(wǎng)絡(luò)的形成源于企業(yè)家中存在的內(nèi)部圈子，群體中的成員具有相似的道德規(guī)范、價值觀及行為準(zhǔn)則(Zona等，2018)[8]，他們?yōu)榱诉_(dá)成諸如擴大聲譽、獲取商業(yè)機會和增進(jìn)聯(lián)系而實施母子公司間高管的協(xié)同配置。其次，事業(yè)推進(jìn)理論認(rèn)為高管為了個人利益的最大化，往往會在多家企業(yè)中兼職，母子公司間的高管進(jìn)行流動或兼任可以使其獲得更多的學(xué)習(xí)提高機會，以謀求職位的晉升。

基于不同的理論視角，本文從交易費用理論、資源基礎(chǔ)理論、委托代理理論和個人效用理論幾方面對母子公司高管協(xié)同配置的理論邏輯進(jìn)行了梳理，可以發(fā)現(xiàn)這些理論從不同層面對母子公司高管協(xié)同配置提供了支持，具體是：交易費用理論從節(jié)約運營管理成本層面為母子公司高管協(xié)同配置奠定了實施基礎(chǔ)，資源基礎(chǔ)理論從培育和提升競爭能力層面為母子公司高管協(xié)同配置提供了實施保障，委托代理理論從公司治理層面為母子公司高管協(xié)同配置催生了實施動力，社會凝聚理論和事業(yè)推進(jìn)理論從個人行為層面突顯了母子公司高管協(xié)同配置的實施價值。

四、母子公司高管協(xié)同配置治理效應(yīng)的實證研究

首先，基于組織層面的探索。已有學(xué)者從母子公司信任關(guān)系、經(jīng)營績效和投資效率等方面探索了母子公司高管協(xié)同配置的積極價值，比如Chen等(2012)[19]認(rèn)為母子公司間高管兼任可以影響母公司對子公司的信任程度，集團總部派遣高管到子公司中兼職能夠促進(jìn)母子公司之間的能力轉(zhuǎn)移；王新霞(2016)[20]從權(quán)力配置角度解釋了母子公司高管兼任的治理效應(yīng)，認(rèn)為來自母公司的高管權(quán)力較大，有利于改善公司經(jīng)營績效；孫光國和孫瑞琦(2018)[21]的研究表明，控股股東委派執(zhí)行董事參與公司管理可以顯著降低公司的真實活動盈余管理水平和應(yīng)計盈余管理水平，并提升公司的“薪酬—業(yè)績”敏感性；韓金紅和余珍(2019)[22]認(rèn)為高管縱向兼任有利于發(fā)揮監(jiān)督效應(yīng)，從而提升子公司的投資效率。

但是，也有學(xué)者認(rèn)為母子公司高管協(xié)同在一定程度上削弱了子公司的自主性，不利于子公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。比如張克慧和牟博佼(2012)[23]認(rèn)為財務(wù)總監(jiān)委派會造成集團管控的混亂，被委派的財務(wù)總監(jiān)并不能夠準(zhǔn)確及時向母公司匯報子公司的經(jīng)營信息；陳志軍和鄭麗(2016)[24]的研究表明，母公司高管在子公司中兼職比例越高，意味著子公司的經(jīng)營自主程度越低，對子公司的經(jīng)營績效有負(fù)面影響；董曉潔等(2017)[25]提出集團內(nèi)母子公司董事長的縱向關(guān)聯(lián)對子公司社會責(zé)任披露的意愿和質(zhì)量均有消極影響。

其次，基于個人層面的探索?，F(xiàn)有研究主要從個人事業(yè)推進(jìn)以及獲取聲譽等方面探討了母子公司高管配置在個人層面的具體效應(yīng)。比如Belderbos和Heijltjes(2005)[26]的研究表明，與美國和歐洲的跨國公司相比，日本企業(yè)更加注重外派人員的晉升選拔，所以，在任職期間，母公司會為其提供更多的支持，給予其充分的個人學(xué)習(xí)機會，以及周密的職業(yè)管理和遣返政策，從而促進(jìn)外派員工個人成長與事業(yè)推進(jìn)；王理想和姚小濤(2017)[27]對董事多重兼任的效果進(jìn)行分析時指出，董事多重兼任能夠有效積累實務(wù)能力，對個人的工作業(yè)績和企業(yè)資源積累均能起到積極影響；Maman(2001)[28]通過實證研究指出，位于較高層級的集團公司董事比位于較低層級的集團公司董事?lián)碛懈嗟亩侣毼?，并由此形成了集團內(nèi)部的小圈子，為公司的精英整合創(chuàng)造了機會。相關(guān)研究結(jié)論及代表文獻(xiàn)梳理如表1所示。

表1 母子公司高管協(xié)同配置的實證研究文獻(xiàn)梳理

五、結(jié)論與展望

(一)研究結(jié)論

集團公司如何通過母子公司高管協(xié)同配置機制的科學(xué)安排實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，是完善母子公司治理理論體系過程中不可或缺的研究主題。雖然學(xué)者們從上述幾個方面對母子公司高管協(xié)同進(jìn)行了諸多研究，也取得了相應(yīng)成果，但總體而言仍存在一些不足(如圖1所示)，具體包括：第一，既有研究對“母子公司高管協(xié)同配置”的概念與內(nèi)容缺少統(tǒng)一界定，以往關(guān)于連鎖董事、高管派遣和高管關(guān)聯(lián)等相關(guān)主題的研究呈現(xiàn)碎片化發(fā)展，測量指標(biāo)也不固定，關(guān)于高管協(xié)同本質(zhì)的特征指標(biāo)缺少挖掘和梳理，評價體系的缺失阻礙了母子公司高管協(xié)同配置實證研究的開展；第二，既有研究中對母子公司高管協(xié)同配置驅(qū)動機制的分析相對較少，尤其缺少系統(tǒng)性的實證檢驗；第三，在對母子公司高管協(xié)同的治理效應(yīng)研究時，關(guān)于其價值創(chuàng)造機理權(quán)變性的重視程度略顯不足，多數(shù)研究證實了其正面效應(yīng)，但對其帶來的負(fù)面效應(yīng)缺少分析，而且母子公司高管協(xié)同作為集團公司治理機制的組成部分，與其他治理要素在價值創(chuàng)造過程中的交互效應(yīng)有待深入探索。

圖1 母子公司高管協(xié)同配置研究現(xiàn)狀

(二)研究展望

本文嘗試在對母子公司高管研究現(xiàn)狀總結(jié)梳理的基礎(chǔ)上，提出亟待突破的研究方向，并構(gòu)建母子公司高管協(xié)同配置的整合研究框架(見圖2)，厘清母子公司高管協(xié)同配置的理論研究體系。

圖2 母子公司高管協(xié)同配置整合研究框架

1.通過梳理母子公司高管協(xié)同配置的結(jié)構(gòu)特征要素進(jìn)行類別區(qū)分

母子公司高管協(xié)同配置具體實施過程中還存在一些結(jié)構(gòu)要素的差異化，由此形成了母子公司高管協(xié)同配置的不同類別。比如基于高管流動形式的協(xié)同配置，除了流動比例這一基礎(chǔ)特征外，流動方向(主要觀察高管是由子公司流向母公司還是母公司流向子公司)、流動過程中的職位變化(主要觀察高管在流動過程中是否發(fā)生了職位晉升)、流動高管個人特征(包括性別、年齡和學(xué)歷等)等結(jié)構(gòu)要素也反映了高管協(xié)同配置基于高管流動這一表現(xiàn)形式的差異化；基于高管兼職形式的協(xié)同配置，除了兼任比例這一基礎(chǔ)特征外，兼任職位差異(主要觀察兼任高管的身份組成屬于 “母公司董事+子公司董事”“母公司董事+子公司經(jīng)理”“母公司經(jīng)理+子公司董事”等多種形式的哪一類別)，兼任高管個人特征(包括性別、年齡和學(xué)歷等)。通過這項研究一是能夠明晰母子公司高管協(xié)同配置的規(guī)律性與傾向性，二是可以在后續(xù)研究中考察不同形式的母子公司高管協(xié)同配置實施動因與效應(yīng)的差異化，進(jìn)而提出基于不同目標(biāo)的母子公司高管協(xié)同配置策略。

2.系統(tǒng)分析母子公司高管協(xié)同配置的決策動因與驅(qū)動機制

母子公司高管協(xié)同配置作為集團公司治理機制的重要安排特征，協(xié)同程度和協(xié)同方式的決策傾向會受到內(nèi)外部情境變量的影響。所以，基于對母子公司高管協(xié)同配置的實施形式進(jìn)行類別區(qū)分，探索母子公司高管協(xié)同配置實施的驅(qū)動機制，即考察具體的決策邏輯和規(guī)律具有較強實踐重要性和理論必要性。近些年來，雖然學(xué)者們對母子公司高管協(xié)同配置現(xiàn)象越來越重視，但相關(guān)研究尚未對母子公司高管協(xié)同配置的決策動因進(jìn)行全面分析，暫時還未得出系統(tǒng)的研究結(jié)論。結(jié)合目前的理論研究和實踐現(xiàn)狀，我們從環(huán)境特征、組織特征和個體特征三個層面梳理出了母子公司高管協(xié)同配置可能的前因變量，其中，環(huán)境特征主要包括制度環(huán)境和行業(yè)環(huán)境；組織特征要素包括子公司規(guī)模、母子公司業(yè)務(wù)特征(母公司業(yè)務(wù)屬性類型、母子公司業(yè)務(wù)多元化程度)和子公司所處金字塔層級等基礎(chǔ)特征，以及股權(quán)集中度、股權(quán)制衡度和兩權(quán)分離度等股權(quán)結(jié)構(gòu)特征；個體特征包括母公司和子公司高管在領(lǐng)導(dǎo)方式、企業(yè)家精神和自信心等方面表現(xiàn)出的差異化特質(zhì)。后續(xù)研究可以嘗試通過扎根理論和定性比較分析(QCA)的方法探索母子公司高管協(xié)同配置的驅(qū)動機制，明晰母子公司高管協(xié)同配置差異化的決策動因與傳導(dǎo)路徑。

3.母子公司高管協(xié)同配置“雙刃劍”效應(yīng)的考察與評價

以往研究中，多數(shù)文獻(xiàn)肯定了高管協(xié)同在母子公司治理機制設(shè)計中的積極意義。但是，我們認(rèn)為集團框架內(nèi)母子公司高管協(xié)同配置不僅是子公司資源異質(zhì)性的體現(xiàn)，也是母公司對子公司治理態(tài)度和治理方式的反映，與子公司的經(jīng)營績效存在復(fù)雜的非線性邏輯關(guān)系，這是因為：雖然協(xié)同度的提高對子公司在集團范圍內(nèi)資源的獲取、組合和交易都具有正向促進(jìn)作用，有利于積極治理作用的發(fā)揮；但是，母公司作為子公司的控股股東，高管協(xié)同配置相當(dāng)于股東職能的延伸，協(xié)同度過高的情況下會使子公司在生產(chǎn)經(jīng)營中過度依賴和受制于母公司，容易降低子公司自主決策的欲望和能力，不利于子公司持續(xù)成長。所以，僅從線性視角對兩者關(guān)聯(lián)性進(jìn)行分析與評價將不能全面描述母子公司高管協(xié)同配置的價值創(chuàng)造機理。在未來研究中應(yīng)當(dāng)基于非線性視角檢驗?zāi)缸庸靖吖軈f(xié)同配置的結(jié)果，考察母子公司高管協(xié)同配置在實踐中應(yīng)當(dāng)是“多多益善”還是“過猶不及”，并對高管協(xié)同配置價值創(chuàng)造過程中的權(quán)變情境進(jìn)行分析，這項研究有利于全面了解母子公司高管協(xié)同配置價值創(chuàng)造的邏輯，也是明確母子公司高管協(xié)同配置治理效應(yīng)和發(fā)生機理的必要途徑。