知識型員工薪酬構(gòu)成及管理策略研究

摘要：我國已經(jīng)全面進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，高素質(zhì)的知識型人才已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，如何留住知識型人才和如何有效發(fā)揮知識型人才的作用是我國企業(yè)在當(dāng)前形勢之下一個重要的課題。本文從知識型員工薪酬管理角度，重點分析了知識型員工的薪酬構(gòu)成，并提出了知識型員工薪酬管理的設(shè)計思路要點，希望為有關(guān)企業(yè)管理者提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：知識型員工，薪酬構(gòu)成，薪酬設(shè)計

“知識型員工”是美國學(xué)者彼得·德魯克提出的概念，指掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。時至今日，知識型員工的概念已擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。因此，合理發(fā)揮知識型員工的人力資源優(yōu)勢十分重要。薪酬是勞動力在人力資源市場上的一個重要指標(biāo)和價值標(biāo)志。要使知識型員工在企業(yè)中更好地工作，更多地為社會做貢獻(xiàn)，使企業(yè)社會不斷發(fā)展，企業(yè)就必須提供適合知識型員工個人需要的并且為企業(yè)所能負(fù)擔(dān)的薪酬水平。

一、知識型員工薪酬的構(gòu)成項目

知識型員工的薪酬大致由基本工資、獎金及福利三部分構(gòu)成。

（一）基本工資

基本工資是知識型員工收入報酬中的固定部分，按照不同的薪酬方式包括基礎(chǔ)工資、工齡工資、學(xué)歷工資、崗位工資、技能工資等不同項目。對于知識型員工，較高的基本工資是對其身價和能力的肯定，這種肯定本身就是一種激勵。在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才并利用基本工資來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時基本薪酬還起著充當(dāng)獎金的平臺作用。一般而言企業(yè)規(guī)模越大，所需的知識型員工的檔次越高，其基本工資水平越高。由于基本工資與知識型員工的業(yè)績無關(guān)，而且基本工資在一段相對較長的時期內(nèi)都是比較固定的，所以其激勵功能是十分有限的，應(yīng)配合其他的薪酬激勵手段使用。基本薪酬一般具有高差異性且難于變動，屬于保健性因素。

（二）獎金——短期激勵薪酬和長期激勵薪酬

獎金的運(yùn)用是薪酬戰(zhàn)略中的重點部分。因為與基本工資相比，獎金更容易通過數(shù)額的調(diào)整來及時反映組織目標(biāo)、收益的變化。在貨幣薪酬中集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種獎金形式的運(yùn)用，以及由此產(chǎn)生的動態(tài)激勵效果，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。獎金一般具有高差異且能夠靈活變化，具有一定的員工激勵效果。

1.短期激勵薪酬

薪酬中短期激勵主要有獎金、績效加薪、年終分紅和利潤分享計劃等形式，它們都屬于績效薪酬，是根據(jù)績效對個人的薪酬提供補(bǔ)償?shù)囊环N激勵制度，是將代表組織績效的某種指標(biāo)（利潤）與個人薪酬掛鉤的方式。這種報酬激勵效果明顯，并且這種報酬支付不會成為基本工資的一個組成部分。這樣它一方面能夠鼓勵員工更多地從所有者的角度去思考問題，以便從更開闊的角度考慮如何提升企業(yè)效率，又可以讓員工的合作精神、歸屬感和責(zé)任感得到加強(qiáng);另一方面，由于所支付的報酬大多不進(jìn)入基本工資，所以即便在經(jīng)營困難時期，組織也不必僅依靠解雇來渡過難關(guān)。這兩方面的潛在優(yōu)勢幾乎讓所有的企業(yè)都采用了某種績效激勵的形式。

獎金或勞動分紅是基于知識型員工業(yè)績的短期激勵，是為了促使知識型員工達(dá)到企業(yè)年度目標(biāo)而設(shè)立的。只有通過業(yè)績考核，企業(yè)效益達(dá)到令人滿意的程度，企業(yè)才會對知識型員工發(fā)放獎金;或者從稅后利潤中拿出一部分獎勵為實現(xiàn)利潤做出重大貢獻(xiàn)的知識型員工，這也被稱為勞動分紅。這種分紅或獎金形式的不足之處是可能誘使知識型員工的短期行為，甚至為了短期利潤而搞掠奪式經(jīng)營。知識型員工短期行為的方式可謂是變化多樣，組織不可能憑借所有者和管理者的直接監(jiān)督或制定準(zhǔn)則規(guī)定就可防范，所以只能用某種長期激勵機(jī)制使知識型員工們不過分追求短期效益，而是兼顧企業(yè)的短期效益和長遠(yuǎn)發(fā)展。

績效加薪是根據(jù)員工個人工作績效的提高程度而增加的工資。目前大多數(shù)傳統(tǒng)行業(yè)及IT行業(yè)普遍采用年終加薪的績效加薪方式，即企業(yè)一般會在每財年的年末對全體正式員工的工作績效做出評估，并相應(yīng)確定加薪的幅度，且幅度一般會在底薪的10%左右浮動。除年終加薪方式外，員工還可能在升職、轉(zhuǎn)換部門或做出特殊貢獻(xiàn)的特定情況下獲得額外加薪的可能。

年終分紅，或稱年終獎金，一般是以企業(yè)一年的經(jīng)營利潤為參考基數(shù)，按照一定比例到年終發(fā)放的獎金。在幾乎所有的企業(yè)中，年終分紅一般只是針對中高層管理人員采用的激勵方式。年終獎金在業(yè)績管理中處于承上啟下的位置。這種方式，對于中高層領(lǐng)導(dǎo)而言是與員工溝通公司戰(zhàn)略方向，讓員工了解公司目標(biāo)的重要途徑;也可以將公司總體目標(biāo)向下分解，幫助各部門和員工明確具體業(yè)績目標(biāo);同時，還可以通過業(yè)績考核與資質(zhì)評估為員工提供業(yè)績結(jié)果與行為方面的反饋;最后以薪酬手段，包括年終獎金，來強(qiáng)化員工的業(yè)績行為，繼而達(dá)成公司總體目標(biāo)。與績效加薪和獎金相比較，年終分紅這一方式具有更多的優(yōu)勢：獎金容易隨績效的改變發(fā)生波動，加薪則幾乎不隨績效的下降而削減;而年終分紅的靈活度恰恰介于這兩個極端之間，由于它依賴于企業(yè)一整年的經(jīng)營成果，所以幅度能夠得到有效的控制。而且年終分紅雖然與績效加薪和獎金都屬短期激勵方式，但因為它以整個財年作為計算時間，可以促使管理人員在相對較長的時間內(nèi)（至少一年之內(nèi)）為公司效力。這在一定程度上抑制了高層管理人員的流動性。所以，年終分紅雖然對管理人員的長期激勵作用不如股票期權(quán)明顯，但仍具有一定的效果。

2.長期激勵薪酬

知識型員工的工作特點決定其勞動成果往往具有一定的滯后性。為了解決這種工作與成果在時間上的不一致，且避免知識型員工的短期行為，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用各種各樣的長期激勵手段。正如前文所論及的，知識型員工從事的多是腦力勞動（如進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)、研制等），這給企業(yè)所帶來的影響往往是長期的，效果可能在兩三年后，甚至十年后才體現(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)報表上，而在執(zhí)行計劃的當(dāng)年，計劃所帶來的收益可能很少或為零。要想激勵知識型員工不斷創(chuàng)新、選取，就要對他們的工作行為予以持續(xù)回報，尤其是為他們提供對生活持續(xù)性改善的憧憬和信心，如期權(quán)和期股。這樣才會極大地提高知識型員工對企業(yè)的忠誠度，從而取得更好的業(yè)績。員工持股計劃和股票期權(quán)計劃是目前長期激勵的主要方式，其通過使員工擁有企業(yè)所有權(quán)來大大提高知識型員工個人的努力程度和對企業(yè)經(jīng)營狀況的關(guān)注。員工持股計劃是企業(yè)向員工讓渡部分股權(quán)的一種形式。股票期權(quán)計劃為員工提供一種按固定價格購買股票的機(jī)會。股票（或股權(quán)）的存量使得員工承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，分享企業(yè)的經(jīng)營收益，這種受益不同于工資、獎金等企業(yè)既得利潤的分配，而是屬于與企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展相關(guān)的變動收入。雖然在企業(yè)規(guī)模較大時，這種變動收益與員工個人的努力關(guān)聯(lián)較弱，但仍可聚合員工的努力方向與企業(yè)保持一致。股票（或股權(quán)）隱含了員工的預(yù)期收入，而股權(quán)的分配又與員工的業(yè)績掛鉤，所以股權(quán)可看作是與員工業(yè)績關(guān)聯(lián)的變動收入，體現(xiàn)企業(yè)與員工共享收益、共擔(dān)風(fēng)險的激勵思想。

（三）福利

福利項目的設(shè)定，是在充分考慮我國國情和企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上，為吸引人才到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干員工隊伍的穩(wěn)定而給付的作為基本薪資的必要的有益的補(bǔ)充的若干項目，從而最大限度地清除員工的后顧之憂。福利包括法定福利和自助福利。法定福利是指國家法律規(guī)定的企業(yè)必須為員工提供的保險和福利。這些保險和福利是我國社會保障制度的重要組成部分。企業(yè)作為公共部門，應(yīng)該主動承擔(dān)國家社會保障的責(zé)任。國家規(guī)定的保險包括社會養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險。社會保險是為了保障員工在年老、患病、工傷、失業(yè)、生育等情況下獲得幫助和補(bǔ)償。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的經(jīng)營狀況和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r確定。養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險是社會保險的兩個最重要的組成部分。養(yǎng)老保險是國家為解決勞動者在達(dá)到國家規(guī)定的解除勞動義務(wù)的勞動年齡界限，或因年老喪失勞動能力退出勞動崗位后的基本生活而建立的一種社會保險制度。養(yǎng)老保險是以社會保險為手段實現(xiàn)的，其目的是保障老年人的基本生活需要。它包括基本養(yǎng)老保險、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險和個人儲蓄性養(yǎng)老保險三個層次。醫(yī)療保險的目的是根據(jù)財政、企業(yè)和個人承受能力，建立保障企業(yè)單位及其職工的基本醫(yī)療需求的社會醫(yī)療保險制度。住房公積金不是一項強(qiáng)制性的福利項目，但是在現(xiàn)在房價一路高漲的背景下，如果能夠提供住房公積金，一定能夠吸引知識型員工。

在傳統(tǒng)上，企業(yè)往往把福利看作是一種保健因素作為獨立的部分來運(yùn)作，而沒有把它看作是薪酬體系的一部分。福利通常與員工個人的工作績效直接掛鉤，不作為一種激勵因素。實際上，設(shè)計合理的福利計劃也能對員工起到很好的激勵作用。國有企業(yè)中知識型員工所占比例越來越大，他們對非貨幣收入的需求越來越高?，F(xiàn)在國有企業(yè)單一的薪酬機(jī)構(gòu)中，金錢的激勵作用總有一天會越來越小，或者說企業(yè)沒有能力付出更多的金錢去激勵，我們就需要考慮其他方面的激勵要素，這些要素是企業(yè)軟實力的一部分，越來越得到重視。自主福利不僅能更好地滿足員工的差異化需求，更為重要的是它賦予了員工決定自己能夠享受的待遇的權(quán)利，這種權(quán)利代表著靈活性和個性化。在這個強(qiáng)調(diào)“以人為本”的知識經(jīng)濟(jì)時代，靈活性和個性化可以起到更大的激勵作用。企業(yè)在設(shè)計福利時，要想改變以往固定化福利導(dǎo)致的福利失效現(xiàn)象，必須充分了解員工的需求，設(shè)計出多樣化的福利項目，提供彈性福利。企業(yè)應(yīng)設(shè)計出一組福利項目，員工可以在一定條件下自由地選擇自己喜歡或者最需要的項目。讓員工選擇福利的類型，同樣數(shù)量的福利資金，它的效應(yīng)會最大化，能極大地提升員工的滿意度。比如年輕一些的員工可能比較看重物質(zhì)性的福利，比如提供住房補(bǔ)貼等;年長一點的員工，已經(jīng)具有了一定的物質(zhì)基礎(chǔ)，這時他希望有比較好的職業(yè)生涯發(fā)展空間，比如希望參加培訓(xùn)，提高職業(yè)能力等，這樣，付出同樣的錢，就可以讓不同類型的員工各取所需。但是福利包的設(shè)計不能過分追求多樣，也要考慮企業(yè)自身的實際情況、支付能力、員工需求等因素。首先，對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)査，可以通過問卷調(diào)査、訪談等方式了解員工的需求。然后做外部調(diào)查，了解其他的企業(yè)在提供個性化福利方面所提出的方案以及現(xiàn)在社會上流行的福利項目。最后，在對福利項目有了初步了解和統(tǒng)計之后，綜合考慮不同層次員工的福利要求，根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，設(shè)計出在企業(yè)承受能力范圍之內(nèi)的福利項目。

企業(yè)進(jìn)行福利設(shè)計時，可以依據(jù)自身的特點，巧設(shè)外資企業(yè)和民營企業(yè)所無法比擬的特色福利。比如：巧用“鐵飯碗情結(jié)”。與頻繁跳槽的現(xiàn)象恰恰相反，中國的企業(yè)員工相對世界上其他地方的人來說，鐵飯碗情結(jié)更濃。某咨詢機(jī)構(gòu)在一項針對全球中層管理人員“歸屬感”的研究中發(fā)現(xiàn)，中國人希望在有“歸屬感”的企業(yè)中終身工作的效率最高，是全球平均水平的兩倍。這就意味著，如果你肯暫時多付一點代價，給員工一個“鐵飯碗”的承諾，不失為一個高明的緩兵之計。許多管理的疏漏都會被這個承諾所掩蓋，知識型員工在跳槽的關(guān)鍵時候往往因此而改變主意。這種人性化的承諾技巧讓員工一進(jìn)公司就覺得很有安全感，很受重視。這樣的安全感彌補(bǔ)了企業(yè)的一時疏忽，將優(yōu)秀的員工們長期儲備下來，并最終發(fā)揮出更大的作用。全面薪酬戰(zhàn)略之下的福利計劃是針對企業(yè)的績效并且強(qiáng)調(diào)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而并非是像過去那樣單純地為了追隨其他的企業(yè)。因此，在全面新戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強(qiáng)的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。

二、知識型員工薪酬管理策略設(shè)計思路要點

薪酬水平的外部競爭性。由于對薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要因素不僅來自于企業(yè)內(nèi)部，而是更多地來自于企業(yè)外部同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手支付的薪酬水平、組織所支付的薪酬水平的高低會直接影響到企業(yè)人才的引進(jìn)和保留，外部競爭性實際上就是企業(yè)薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的在勞動力市場上對于知識型員工吸引力的大小。知識型員工具有掌握關(guān)鍵技術(shù)、經(jīng)驗豐富、稀缺性等一系列特質(zhì)，并且對于一個企業(yè)的發(fā)展有著巨大的作用，企業(yè)要想在競爭的大潮中獲得持久的核心競爭力，就必須利用有力的手段留住知識型員工，就需要一個具有相當(dāng)競爭力的薪酬水平策略的支持。

薪酬水平的內(nèi)部一致性。薪酬的公平性分為內(nèi)部公平、外部公平及個人公平。其中，內(nèi)部公平是指企業(yè)內(nèi)員工間的所得與付出比率大體相同，即薪酬水平的內(nèi)部一致性。在當(dāng)下信息時代，人們之間的溝通變得越來越容易，公司內(nèi)部薪酬水平也在一定程度上更加透明。每一個公司的員工都會通過與別人的比較來斷定自己獲得的薪酬是否公平，一旦員工通過比較對自己的薪酬產(chǎn)生不滿情緒，將會直接影響他們的工作效率和積極性，反映在一些企業(yè)的知識型員工上，則會出現(xiàn)離職的情況。而知識型員工對薪酬公平性的理解則直接影響到企業(yè)的正常運(yùn)作和未來的發(fā)展。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬策略時應(yīng)體現(xiàn)知識型員工與其他員工的區(qū)別，讓知識型員工“感到公平”。

薪酬的激勵性。薪酬所具有的激勵性能夠促使員工更好地工作，企業(yè)應(yīng)關(guān)注如何使薪酬充分發(fā)揮它的激勵作用。知識型員工的需求是多維度的，對貨幣薪酬的需求只是其需求的一個部分，企業(yè)向?qū)I(yè)技術(shù)人員支付的薪酬實質(zhì)上是對他們所接受的若干年專業(yè)技術(shù)訓(xùn)練以及所積累的專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗的價值的認(rèn)可。因此，企業(yè)應(yīng)該了解知識型員工的特點以及他們對于薪酬的需求導(dǎo)向，使薪酬的激勵性能夠更好地發(fā)揮。

薪酬管理的戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是做出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策，通過薪酬體系的設(shè)計來關(guān)注和反映企業(yè)目標(biāo)，通過薪酬的激勵效果使得知識型員工個人行動與企業(yè)目標(biāo)保持一致，以此盡快地把自身的能力發(fā)揮到工作當(dāng)中，并最終整合到企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢得到可持續(xù)發(fā)展。因此，薪酬管理的戰(zhàn)略性也是在制定薪酬管理策略時需要考慮的一個重要方面。

三、總結(jié)

根據(jù)知識型員工自身所具有的特點制定薪酬策略，在激烈的市場、人才的競爭中吸引、獲取、保留對于企業(yè)有用的知識型員工，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本所在。本文重點分析了知識型員工薪酬的構(gòu)成項目，并嘗試提出知識型員工薪酬管理策略設(shè)計思路。每家公司、每個部門以及每位員工的具體情況不同，要從本單位的實際情況出發(fā)，設(shè)計符合現(xiàn)實要求的知識型員工薪酬管理體系。

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作者簡介：韓夢（1994.3-），性別：女，民族：漢族，籍貫：河南省濮陽市，學(xué)歷：本科，單位：金風(fēng)科技，單位郵編：100176，研究方向：人力資源專業(yè)。