從培訓與激勵的角度出發(fā)探討電廠基建期人力資源管理的創(chuàng)新應(yīng)用探討

摘要：隨著國家經(jīng)濟對電力能源的需求增長，新建電廠為了維持自身市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一定要對人力資源管理工作有所重視。但是通過實際情況觀察，在電廠基建期，從無到有，會涉及各方面較為繁重的工作，工程造價、材料、設(shè)備進場、安裝，設(shè)備試運行調(diào)試等，往往在人力資源的分配上較為緊張，難以達到電廠基建期工作任務(wù)要求。這就需要電廠重視培訓與激勵手段的應(yīng)用，為電廠培養(yǎng)后備人才力量，實現(xiàn)電廠穩(wěn)定生產(chǎn)。

關(guān)鍵詞：培訓與激勵;電廠基建期;人力資源管理;創(chuàng)新

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展至今天，和傳統(tǒng)企業(yè)管理模式有所不同的是，在于愈發(fā)重視人力資源的重要作用，并在一定程度上，實現(xiàn)了傳統(tǒng)強制、被動、剛性的管理方式，向自覺、能動、柔性方向轉(zhuǎn)化，旨在全面發(fā)揮工作人員主觀能動性與創(chuàng)造力。身為企業(yè)管理者，應(yīng)當充分認識到，實現(xiàn)管理的最重要方式，就是通過培訓，使員工具備落實各項管理機制的能力，但是同時也需要注意到，培訓并不能完全和管理等量齊觀，這也從側(cè)面展現(xiàn)了培訓之于企業(yè)管理的重要意義[1]。電廠基建期工作崗位綜合性較強，因此在人力資源管理上也應(yīng)當具備較強實踐性，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，保證人力資源管理工作落實情況。

1.電廠基建期人力資源管理與培訓存在的問題

人力資源管理在定義上，主要可分成三種：其一，指的是在一定范圍下，人口總體具備的勞動能力總和;其二，指的是應(yīng)用現(xiàn)代化科學方法，合理組織、培訓、調(diào)配與物力高度結(jié)合的人力，維持人力與物力的最佳比例，對人心理、思想和行為起到良好的引導作用，最大程度利于人的主觀能動性發(fā)揮，從而實現(xiàn)組織目標;其三，指的是應(yīng)用科學管理手段，對人和事的關(guān)系進行協(xié)調(diào)，有效處理人和人之間發(fā)生的矛盾，充分挖掘人的潛能，達到人盡其才的最終效果，實現(xiàn)組織目標。通過對基建期電廠的人力資源管理現(xiàn)象，可以看出，人力資源調(diào)配難以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營需要，培訓與激勵機制無法充分調(diào)動工作人員的積極性，以培訓為例，主要存在以下各項問題。

1.1存在將培訓視為任務(wù)完成的現(xiàn)象

很多電廠在培訓項目上，在培訓計劃書的制作上，都顯得極為充實，不僅內(nèi)容較為全面，而且次數(shù)貫穿全年，但是卻未考慮到實際可行性，以至于很多培訓計劃只能存在于紙上，無法落地執(zhí)行。究其原因，是因為培訓評價指標只關(guān)注培訓次數(shù)，對于員工需求匹配性、培訓內(nèi)容、培訓效果等方面，則有所忽視，導致培訓效果不夠理想[2]。

1.2培訓內(nèi)容針對性和持續(xù)性不夠強

培訓盲目性與隨意性較大，未能和企業(yè)發(fā)展需求與員工知識技能薄弱點高度協(xié)調(diào)。在實際培訓時，往往很多員工在接收新知識與技能方面過于被動，無法學以致用，也無法發(fā)揮培訓效果。這無非是因為員工只是將培訓，視為企業(yè)安排的任務(wù)之一，沒有全身心、自愿投入到企業(yè)培訓中。若企業(yè)能在具體培訓之前，廣泛收集員工意見，了解員工的工作薄弱項，對癥下藥開展培訓，就能真正調(diào)動員工參與培訓的動力，再輔以正常的答疑解惑，最終培訓效果便會立竿見影，提高員工學習的自覺性，從而將短期培訓轉(zhuǎn)變成長期人力資源投資，有效推動企業(yè)長遠發(fā)展[3]。

1.3培訓內(nèi)容實操性不夠強

電廠基建期，很多運行人員在培訓工作中，盡管都是跟隨同類型機組，深入到一線生產(chǎn)現(xiàn)場學習，但是因為實際操作中，會發(fā)生各種生產(chǎn)管理、現(xiàn)場安全等問題，導致在培訓工作人員的問題上，很多都依然難以脫離運行規(guī)程、培訓教材的限制。在解決各項培訓問題時，很多都是從生產(chǎn)原理、理論知識角度出發(fā)，深入分析討論，沒有站到實踐角度上思考問題，無法真正依據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場崗位實際情況，對問題進行處理[4]。

1.4培訓評價機制不夠完善

培訓階段，針對培訓效果的測評方式，通常情況下，會以筆試方式為主，導致考試形式不夠多樣化，令參與培訓人員具備較強應(yīng)試思維，不足以適應(yīng)電廠基建期的相關(guān)工作開展，以至于難以和預期培訓效果高度協(xié)調(diào)。另外，評價機制不夠健全，也無法有效放映培訓效果和培訓過程，最后的反饋結(jié)果同樣不盡人意[5]。

1.5參與培訓人員不具備較大學習主動性

很多生產(chǎn)人員在參與培訓階段，鑒于崗位差異體現(xiàn)得并不明顯，激勵機制與績效評價方式匱乏，令參與培訓人員在學習上，出現(xiàn)一定的厭倦情緒，未能有效提升自身學習的積極性和自覺性[6]。

2.電廠基建期人力資源管理的創(chuàng)新應(yīng)用——基于培訓角度

2.1培訓事關(guān)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯規(guī)劃

當今社會背景下，新技術(shù)、新知識更新速度加快，人人都需要終身學習，在電廠企業(yè)中工作同樣如此。若企業(yè)可以重視培訓機會的制造，有的放矢進行培訓，就能夠使培訓事半功倍。對從事人力資源管理的工作人員來說，在培訓之前，一定要深入了解員工所想和員工所求，查漏補缺的作用，更勝于錦上添花，不能讓培訓成為一種形式化的活動。電廠處在基建期的關(guān)鍵階段，從無到有，工作量繁重是不可避免的，因此在收集員工關(guān)于培訓的想法上，難免有所忽視，也不是學員真正所需的重點。這其中的一部分原因，也和學員對自身需求認識不清有較大的關(guān)系，企業(yè)則需要和這部分學員加強溝通，主動發(fā)現(xiàn)學員的真正需求，保證培訓可以提高效果。

2.2培訓可以解決電廠基建期人力資源不足的困境

2.2.1培訓應(yīng)重視過程實施。培訓在實施階段，會面臨各種各樣的問題。例如，很多學員對培訓內(nèi)容不甚了解，在聽講時更傾向于被動接受，培訓階段也未能有效解決困惑;企業(yè)層面，在培訓準備上也不夠充分，組織力不足，培訓組織過程相對倉促，更沒有后續(xù)培訓效果跟蹤等[7]。

為防止產(chǎn)生此類問題，講師授課水平就將成為不容忽視的關(guān)鍵點。在講師的挑選上，應(yīng)當重視講師專業(yè)性、知名度、價位等各方面，優(yōu)中選優(yōu)。通過培訓實際情況可以發(fā)現(xiàn)，講師現(xiàn)場經(jīng)驗豐富，可以顯著提升培訓效果，對持有不同需求的培訓學員，也會有較強的適應(yīng)性，因此教學效果相對良好。究其原因，主要是因為，理論知識與實操經(jīng)驗豐富的講師，會真正傳授學員有價值的知識，并樹立榜樣力量，調(diào)動員工的學習積極性。講師在明確理論知識，具備豐富現(xiàn)場經(jīng)驗的情況下，在教學活動中，就能用理論知識解釋現(xiàn)場工作，用現(xiàn)場經(jīng)驗解釋理論知識，真正為新老員工答疑解惑。由此也可以看出，講師水平的高低，可以對培訓最終效果產(chǎn)生較大影響。除此之外，還有培訓資料的影響，有無培訓資料，也會對學員學習效率形成一定影響。學員可以憑借培訓資料，私下細細研究，溫故而知新，從而全面提升培訓有效性，這也側(cè)面體現(xiàn)了培訓資料的有效性。

2.2.2培訓應(yīng)重視培訓評價。培訓效果評價同樣是整個培訓工作中，不容忽視的重要工作。作為培訓工作的收尾環(huán)節(jié)，若培訓效果評價工作匱乏，則會令整個培訓工作虎頭蛇尾。培訓效果評價工作的實質(zhì)，就是對上階段培訓工作效果進行考察，并結(jié)合具體工作，從中吸收教訓，對后續(xù)培訓工作形成較強指導價值，更富有針對性，對培訓工作進行改進[8]。

3.電廠基建期人力資源管理的創(chuàng)新應(yīng)用——基于激勵角度

3.1重視考核與薪資系統(tǒng)的完善

電廠基建期績效考核的指標不夠明確和清晰，沒有合理設(shè)置指標權(quán)重。其次，考核標準不夠規(guī)范，往往只重視定性考核，對定量考核有所忽視，準確度得不到保證，導致考核過程具備較強執(zhí)行案難度，過于隨意和主觀，也在一定程度上降低了工作人員的工作積極性。一部分企業(yè)自身考核機制不夠規(guī)范嚴格，平日定量考核標準不完善，有一些和員工工作脫離較為嚴重，在敬業(yè)精神、愛崗奉獻等方面，追求過多，和績效管理精神背道而馳，考評形式主義過重。電廠處于基建期關(guān)鍵階段，很多人才不僅重視薪水高低問題，還十分關(guān)注企業(yè)上升平臺和發(fā)展空間?；诖?，企業(yè)應(yīng)當在政策上，給予專業(yè)人才一定有利傾斜，致力于待遇的提高，重視他們創(chuàng)造的業(yè)績和榮譽，使人才可以充分認識到自身創(chuàng)造的價值。

3.2將激勵手段視作發(fā)揮企業(yè)核心競爭力的重要方式

3.2.1提供滿意度較高的工作崗位。企業(yè)應(yīng)最大程度，使員工性格特征、知識技能和崗位需求相適應(yīng)，崗位不僅需要真正發(fā)揮員工的長處，而且還應(yīng)具備一定挑戰(zhàn)性，使員工不會進入一日經(jīng)驗用數(shù)年的工作怪圈中，從而充分調(diào)動員工的創(chuàng)新能力，提高員工滿意度。除此之外，企業(yè)應(yīng)致力于員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計，從而提高員工滿意度[9]。

3.2.2制定合理薪酬福利制度。工作報酬和員工工作積極性緊密相關(guān)，激勵效果不容忽視。首先，應(yīng)當保證薪酬體系公平性，貫徹按勞分配的制度，有貢獻就會有激勵。從而在達到公平的前提下，適當提高薪酬水平，進而維持市場競爭力，調(diào)動員工工作積極性;其次，應(yīng)當重視薪酬和績效兩者之間的重要關(guān)系，深刻體現(xiàn)員工考核評價的科學性，在現(xiàn)代人才測評技術(shù)的支持下，立足電廠長遠發(fā)展，結(jié)合新老員工年齡層次與知識結(jié)構(gòu)狀況，重視人才潛力的發(fā)揮，有的放矢優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。福利是和薪酬并行的，較為傳統(tǒng)的激勵手段之一。相關(guān)調(diào)查資料顯示，企業(yè)通過福利激勵的效果依然較為明顯，值得繼續(xù)在實踐中落實。

3.2.3保障人性化管理手段。人性化管理應(yīng)當重視員工需求，重視工作人員的個人價值，對員工創(chuàng)造的價值基于肯定和鼓勵。企業(yè)應(yīng)當基于工作崗位的不同性質(zhì)，致力于員工選拔機制的建立，使員工工作充滿活力，保證人力資源管理的公平性，落實以人為本、知人善任的崗位任用原則。領(lǐng)導層應(yīng)當重視開放式走動管理，贏得員工支持和信任，激發(fā)員工真正對電廠產(chǎn)生熱愛之情。在具體工作上，應(yīng)當致力于激勵機制的構(gòu)建的完善，注重激勵效應(yīng)的適應(yīng)。電廠基建期的工作相對繁重，因此應(yīng)當讓員工之間產(chǎn)生良性競爭，樹立員工榜樣作用。除此之外，應(yīng)致力于企業(yè)人才管理的完善，在人才選拔、任用與考核上，重視監(jiān)督監(jiān)管，將員工主觀能動性視為企業(yè)發(fā)展的重要財富，全面提升人員綜合素質(zhì)[10]。

綜上所述，培訓作為一項針對電廠基建期員工開展的重要工作，在電廠基建期整個生產(chǎn)建設(shè)各項工作中都發(fā)揮著非常重要的作用。培訓質(zhì)量的提高可以在員工理論知識與實操技能的提高上，有立竿見影的效果，既有助于員工積累自身知識資本，也會對電廠提升經(jīng)濟效益與社會效益，帶來隱性益處，更可以為企業(yè)的人力資源提供強有力保障。電廠在基建期應(yīng)當對人力資源管理工作引起足夠重視，正視當前存在的諸多問題，通過加強培訓與激勵，有效調(diào)動員工工作積極性，完善人力資源管理工作，實現(xiàn)電廠可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：

潘國媛（1984.3-），女，山東人，碩士研究生，研究方向：國際金融法、國際貿(mào)易法。