區(qū)域聯(lián)動(dòng)模式在多區(qū)護(hù)理管理中的應(yīng)用

鄭喜燦，趙 麗，潘文文，李 玲，謝 峻

(1.解放軍聯(lián)勤保障部隊(duì)第988醫(yī)院護(hù)理部，鄭州 450042;2.解放軍聯(lián)勤保障部隊(duì)第988醫(yī)院,鄭州 450042)

隨著軍隊(duì)衛(wèi)勤力量體制改革的落地，多數(shù)軍隊(duì)醫(yī)院在職能定位、規(guī)模轉(zhuǎn)變、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面出現(xiàn)許多新問題。原有護(hù)理管理模式已不能更好地適應(yīng)新體制的運(yùn)行，學(xué)科建設(shè)和發(fā)展面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，研究探索新的運(yùn)行機(jī)制和管理模式已成為護(hù)理管理者面臨的新問題。本院改革后同樣面臨多城多區(qū)、專科內(nèi)涵質(zhì)量參差不齊、護(hù)理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理等突出矛盾問題。醫(yī)院圍繞護(hù)理學(xué)科建設(shè)，探索區(qū)域聯(lián)動(dòng)模式在同質(zhì)化管理、人才培育、專科發(fā)展、科研創(chuàng)新實(shí)踐中的運(yùn)用，更好地提升護(hù)理質(zhì)量，科學(xué)促進(jìn)護(hù)理學(xué)科的發(fā)展。

1 醫(yī)院整合后面臨的問題

1.1 多城多區(qū)位置分散本院組建后由三家綜合性醫(yī)院和三所門診部組成。三所醫(yī)院分別部署在鄭州、開封、焦作三個(gè)城市，以鄭州為中心，醫(yī)院之間直線距離80 km；鄭州院區(qū)與三個(gè)門診部在同一城市，但分布在市區(qū)六個(gè)地域，直線距離在9～20 km，醫(yī)院總體呈現(xiàn)一院八區(qū)特點(diǎn)。

1.2 人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)失衡整合后護(hù)理人員共1 828人，護(hù)理隊(duì)伍數(shù)量多但人才結(jié)構(gòu)不合理,后勁不足。管理者和高職人員：政策原因軍護(hù)相繼退休、轉(zhuǎn)業(yè)，學(xué)術(shù)領(lǐng)軍人才匱乏；部隊(duì)護(hù)理崗位缺少吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，高學(xué)歷人員難以引進(jìn)，人才發(fā)展后勁不足。中層骨干：現(xiàn)有非現(xiàn)役文職人員需重新納編，人員思想波動(dòng)大，在崗士官護(hù)士面臨復(fù)員，流動(dòng)頻繁；中職、高職的職稱與地方不接軌，評(píng)聘渠道不暢，職業(yè)發(fā)展受限，缺少結(jié)構(gòu)合理的中堅(jiān)力量。初級(jí)護(hù)理人員：醫(yī)院聘用護(hù)士缺少歸屬感和成就感，流失率高[1]。三所醫(yī)院在2017—2019年期間，離職合計(jì)407人，其中工作3年以下護(hù)士195人占48%。諸多因素加大護(hù)理隊(duì)伍的不穩(wěn)定性，護(hù)理梯隊(duì)斷層現(xiàn)象持續(xù)加重。

1.3 內(nèi)涵建設(shè)多元差異三所醫(yī)院擁有各自的組織管理架構(gòu)、質(zhì)量運(yùn)行模式、質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)體系；在護(hù)理?？平ㄔO(shè)、專業(yè)學(xué)組發(fā)展、?？脐?duì)伍培養(yǎng)上參差不齊。三所綜合醫(yī)院共有361名?？谱o(hù)士，僅占護(hù)士總數(shù)的20%，且大多數(shù)集中在鄭州院區(qū)。三所醫(yī)院門診部基本沒有相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)范建設(shè)上差距較大?；颊咴谌魏吾t(yī)療區(qū)域得到的服務(wù)應(yīng)是同一水平的，相同護(hù)理需求的患者得到的護(hù)理服務(wù)應(yīng)是同一級(jí)別的[2]。各區(qū)差異會(huì)影響為軍地患者優(yōu)質(zhì)服務(wù)的質(zhì)量。

1.4 科研創(chuàng)新低端分散完成日常性工作多，圍繞新時(shí)期軍事衛(wèi)勤保障和現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)救護(hù)的整體科研能力弱，發(fā)表文章層級(jí)低，系列研究成果少。

2 解決對(duì)策

2.1 根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略 建立多區(qū)聯(lián)動(dòng)管理機(jī)制護(hù)理區(qū)域同質(zhì)化聯(lián)動(dòng)模式有利于促進(jìn)不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)間?？谱o(hù)理能力和水平的同質(zhì)化[3]。著眼多院區(qū)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)持“資源和質(zhì)量相結(jié)合，區(qū)域和自身相互補(bǔ)”原則，促進(jìn)護(hù)理內(nèi)涵質(zhì)量的逐步提升。在立足各區(qū)現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上，圍繞醫(yī)院“院區(qū)聯(lián)結(jié)，管理同質(zhì)化；學(xué)科聯(lián)建，發(fā)展融合化”戰(zhàn)略目標(biāo)，以就近就臨、取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、共同提高為前提，實(shí)施“一院八區(qū)”聯(lián)動(dòng)機(jī)制，即以綜合實(shí)力較強(qiáng)的鄭州院區(qū)為中心，立足各院區(qū)需求，將質(zhì)量管理、人員培訓(xùn)、技術(shù)幫帶、績(jī)效量化等輻射至其他各區(qū)，形成一種多地資源互補(bǔ)、護(hù)理質(zhì)量協(xié)調(diào)發(fā)展的區(qū)域合作模式。

2.2 融合區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源 制定多區(qū)同質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)

2.2.1 實(shí)施同質(zhì)化管理 我國(guó)醫(yī)療資源配置不平衡，不同層級(jí)、不同地域的醫(yī)療護(hù)理水平相差較大[4]。醫(yī)院整合后面臨相同情況，同質(zhì)化管理有利于提升護(hù)士的專科護(hù)理理論和技能[5]。依據(jù)《三級(jí)醫(yī)院綜合評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則》、國(guó)標(biāo)及指南要求，鄭州院區(qū)融合多區(qū)好的經(jīng)驗(yàn)和做法，建立統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，成立一院八區(qū)的質(zhì)量管理委員會(huì)，運(yùn)用“垂直管理、自我管理、交叉管理”手段，確保管理的同質(zhì)化。通過制定同質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)示范科室、培養(yǎng)示范骨干、培訓(xùn)同質(zhì)人員、建立常態(tài)輪轉(zhuǎn)機(jī)制、統(tǒng)一量化績(jī)效指標(biāo)等方式，在組織管理、規(guī)章制度、質(zhì)控體系、專科培訓(xùn)、職稱評(píng)定等方面，分階段穩(wěn)步推開同質(zhì)化管理工作，質(zhì)量管理委員會(huì)成員定期督導(dǎo)各院區(qū)規(guī)范化運(yùn)行工作，同步推進(jìn)同質(zhì)化建設(shè)。三所醫(yī)院門診部，結(jié)合不同特點(diǎn)和保障任務(wù)，重點(diǎn)在規(guī)范化質(zhì)量提升上建章立制，依托鄭州院區(qū)護(hù)理人員實(shí)施派駐式管理和幫帶式管理相結(jié)合方法，帶動(dòng)提高基礎(chǔ)質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

2.2.2 遵循差異化發(fā)展 同質(zhì)化管理不是簡(jiǎn)單的復(fù)制或克隆[6]。在同質(zhì)化工作標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，根據(jù)人員現(xiàn)狀、?？茖?shí)力、職能定位等，允許各院區(qū)和門診部結(jié)合自身特點(diǎn)，制定適合自身的人才培養(yǎng)計(jì)劃和?？平ㄔO(shè)標(biāo)準(zhǔn)。如在人員培訓(xùn)上，門診部圍繞基本技能練兵，各院區(qū)圍繞護(hù)士綜合能力培塑；在專科質(zhì)量?jī)?nèi)涵上，門診部以基礎(chǔ)質(zhì)量為重點(diǎn)，制定簡(jiǎn)化操作性強(qiáng)的基礎(chǔ)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，各院區(qū)以?？瀑|(zhì)量為牽引，制定差異化?？瀑|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系；在績(jī)效管理上，各區(qū)可在基本框架下量身定做具體量化項(xiàng)目等。

2.2.3 持續(xù)專科化建設(shè) 以?？瓢l(fā)展為引領(lǐng)，圍繞醫(yī)院發(fā)展需求，增加創(chuàng)傷骨科、神經(jīng)外科、精神病等重點(diǎn)?？迫瞬胚M(jìn)修的扶持力度。各院區(qū)突出自身發(fā)展，實(shí)施區(qū)域內(nèi)護(hù)士進(jìn)修和院外護(hù)士進(jìn)修相結(jié)合方式，優(yōu)選?？七M(jìn)修人才，加快?？谱o(hù)士培訓(xùn)力度，大力發(fā)展?？谱o(hù)理骨干隊(duì)伍。通過觀摩、交流、沙龍、會(huì)議等形式強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，增強(qiáng)學(xué)科間的互動(dòng)，突出優(yōu)勢(shì)學(xué)科的酵母帶動(dòng)作用，解決各院區(qū)發(fā)展不平衡不充分問題，增強(qiáng)區(qū)域發(fā)展的協(xié)同性，推動(dòng)護(hù)理學(xué)科建設(shè)。開設(shè)護(hù)理專家門診，如傷口門診、PICC門診、心理門診等，提高護(hù)士?？茘徫荒芰?，讓護(hù)士成為醫(yī)療的合作者和治療的主導(dǎo)者，使護(hù)理學(xué)科內(nèi)涵質(zhì)量向更深更遠(yuǎn)拓展。

2.3 結(jié)合區(qū)域人員現(xiàn)狀 制定總體人才培養(yǎng)規(guī)劃

2.3.1 培養(yǎng)學(xué)科帶頭人 外引內(nèi)培發(fā)力 通過外部引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)雙管齊下方法，建立人才培養(yǎng)長(zhǎng)效機(jī)制。在內(nèi)部培養(yǎng)上，鑒于軍隊(duì)醫(yī)院人才引進(jìn)機(jī)制的特殊性，采取區(qū)域人才協(xié)同發(fā)展模式，成立醫(yī)院護(hù)理專家智囊?guī)?，由較高學(xué)術(shù)水平和護(hù)理管理專家8人組成，實(shí)行內(nèi)部專家一對(duì)多的持續(xù)培養(yǎng)計(jì)劃，進(jìn)行學(xué)術(shù)引領(lǐng)和幫帶，培養(yǎng)專科帶頭人。開展護(hù)理管理骨干護(hù)士機(jī)動(dòng)庫(kù)工作，對(duì)入庫(kù)的56人集中培養(yǎng)，儲(chǔ)備骨干人才。在外部引進(jìn)上，實(shí)施精準(zhǔn)借力，聘請(qǐng)軍地專家5名為客座、講座教授等，堅(jiān)持“不求所有、但求所用”原則，實(shí)現(xiàn)智力引進(jìn)，開辟吸引高水平人才的新途徑，發(fā)揮其學(xué)術(shù)影響和運(yùn)籌協(xié)調(diào)的作用，促進(jìn)專科質(zhì)量的提升。

2.3.2 實(shí)現(xiàn)“雙上雙下” 資源流動(dòng)共享 發(fā)揮優(yōu)質(zhì)護(hù)理資源輻射效應(yīng)，貼近基層單位需求，精準(zhǔn)輔導(dǎo)，全面提高基層醫(yī)院護(hù)士服務(wù)能力[7]?！半p下”即多區(qū)優(yōu)秀的護(hù)理資源、護(hù)理人才下沉至門診部、對(duì)口科室，實(shí)現(xiàn)技術(shù)流動(dòng)，資源共享?！半p上”即門診部和醫(yī)院骨干結(jié)合需求，定期去聯(lián)動(dòng)區(qū)域內(nèi)醫(yī)院或軍地重點(diǎn)?？漆t(yī)院對(duì)口進(jìn)修，學(xué)習(xí)先進(jìn)理念，帶動(dòng)自身技術(shù)和工作質(zhì)量的提升。

2.3.3 挖掘各類人員潛能 多種形式培養(yǎng) 重視梯隊(duì)建設(shè)是提升學(xué)科實(shí)力的關(guān)鍵，人才建設(shè)是學(xué)科建設(shè)的第一要?jiǎng)?wù)[8]。立足多元化護(hù)理人員組成現(xiàn)狀，實(shí)施人才分層培育機(jī)制。加大文職人員政策的宣傳力度，讓更多能力強(qiáng)的軍護(hù)愿意轉(zhuǎn)改為文職人員，同時(shí)用文職政策吸引社會(huì)上更多的高學(xué)歷人才到護(hù)理崗位。充分發(fā)揮士官護(hù)士的中堅(jiān)力量，加強(qiáng)文職護(hù)士、士官護(hù)士的大力培養(yǎng)和使用力度。采用“扶、幫、送、用、壓”即學(xué)習(xí)扶持、專家?guī)蛶?、選送進(jìn)修、優(yōu)秀使用，任務(wù)壓肩的方式，為新生力量創(chuàng)造良好平臺(tái)，培養(yǎng)青年骨干。做好聘用護(hù)士后備人才的儲(chǔ)備，打破身份壁壘，實(shí)現(xiàn)同工同酬，體現(xiàn)專業(yè)價(jià)值，營(yíng)造學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的良好氛圍，增強(qiáng)對(duì)軍隊(duì)護(hù)理職業(yè)前景規(guī)劃的信心，避免優(yōu)秀人才的流失，建立合理的學(xué)科隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和人才使用良性循環(huán)機(jī)制，全方位提升軍隊(duì)護(hù)理隊(duì)伍的整體素質(zhì)，以推動(dòng)學(xué)科隊(duì)伍水平的整體提升。

2.4 整合區(qū)域科研力量 提升科研成果顯性價(jià)值

2.4.1 實(shí)現(xiàn)科研方向從“散”到“聚”的轉(zhuǎn)變 深入軍事護(hù)理研究，加大軍事護(hù)理?？频陌l(fā)展力度，加強(qiáng)各區(qū)的橫向聯(lián)系，在精神病防護(hù)、創(chuàng)傷骨科、顱腦創(chuàng)傷救治開展跨區(qū)、跨學(xué)科的科研合作，避免單打獨(dú)斗的封閉式格局，提升科研成果的顯性價(jià)值和質(zhì)量。

2.4.2 發(fā)揮護(hù)理專業(yè)學(xué)組引領(lǐng)作用 成立區(qū)域內(nèi)的護(hù)理專業(yè)學(xué)組，瞄準(zhǔn)前沿知識(shí)，建立科研小組和研究方向，與地方學(xué)組積極接軌，進(jìn)行深度融合，全面提高科研質(zhì)量和實(shí)用性，助推護(hù)理學(xué)科的可持續(xù)發(fā)展。

3 效果評(píng)價(jià)

3.1 區(qū)域聯(lián)動(dòng)模式下儲(chǔ)備骨干力量堅(jiān)持梯次培養(yǎng)，注重長(zhǎng)效原則，采取多形式、多渠道的培養(yǎng)方式，儲(chǔ)備后續(xù)人才資源，增強(qiáng)學(xué)科發(fā)展后勁[9]。聯(lián)動(dòng)模式下，在人才選拔、培養(yǎng)、使用、考核方面建立長(zhǎng)效培養(yǎng)機(jī)制，加快優(yōu)秀護(hù)士多區(qū)流動(dòng)，實(shí)施彈性調(diào)整，有效穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍。創(chuàng)建?？谱o(hù)士門診，提升其自身和專業(yè)價(jià)值。

3.2 區(qū)域聯(lián)動(dòng)模式下實(shí)現(xiàn)同質(zhì)化管理借助區(qū)域聯(lián)動(dòng)模式，修訂和完善護(hù)理管理規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作流程、疾病護(hù)理常規(guī)、特殊護(hù)理單元工作標(biāo)準(zhǔn)、護(hù)理質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)檢查表單、量化考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，各區(qū)護(hù)理工作有法可依、有章可循。統(tǒng)一組織管理架構(gòu)、質(zhì)量運(yùn)行模式、質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)體系，績(jī)效量化指標(biāo)同質(zhì)。促進(jìn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)技能在區(qū)域內(nèi)的同質(zhì)化傳遞。

3.3 區(qū)域聯(lián)動(dòng)模式下帶動(dòng)專科內(nèi)涵質(zhì)量的提升自實(shí)施區(qū)域模式以來，醫(yī)院?？谱o(hù)士由361人增加至431人，開封和焦作院區(qū)人數(shù)明顯增加。70名護(hù)士骨干取得急診、重癥、腫瘤、燒傷?？谱C書，開展新生兒PICC穿刺、臍靜脈置管、微氧負(fù)壓吸引等5項(xiàng)技術(shù)。50名骨干在區(qū)域內(nèi)完成重點(diǎn)?？频呐囵B(yǎng)，80%門診部護(hù)理人員完成區(qū)域輪轉(zhuǎn)，量化考核達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，專科護(hù)理隊(duì)伍素質(zhì)進(jìn)一步提升。舉辦五期護(hù)士長(zhǎng)管理培訓(xùn)班，10個(gè)重點(diǎn)科室實(shí)現(xiàn)一對(duì)一?？平Y(jié)盟，規(guī)范9個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化病房等，提升?？苾?nèi)涵質(zhì)量。

3.4 區(qū)域聯(lián)動(dòng)模式下完成科研力量的聚優(yōu)增效多區(qū)合作完成軍民共建科研課題兩項(xiàng)，在核心期刊發(fā)表文章15篇，申請(qǐng)專利14項(xiàng)，新增學(xué)術(shù)任職11人，舉辦全國(guó)全軍會(huì)議2次。創(chuàng)傷骨科、神經(jīng)外科、婦產(chǎn)科在全國(guó)大賽醫(yī)院質(zhì)量管理工具應(yīng)用實(shí)踐和省級(jí)品管圈比賽中獲得一、二等獎(jiǎng)。

4 小 結(jié)

加強(qiáng)高素質(zhì)護(hù)理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，是軍隊(duì)醫(yī)院執(zhí)行重大任務(wù)的保證，是護(hù)理學(xué)科發(fā)展的核心，是醫(yī)院全面建設(shè)的關(guān)鍵[10]。面對(duì)軍隊(duì)改革的新形勢(shì)，護(hù)理隊(duì)伍和學(xué)科發(fā)展應(yīng)適應(yīng)新任務(wù)和新使命的要求,多數(shù)軍隊(duì)醫(yī)院從頂層做好規(guī)劃，探討和挖潛各區(qū)域優(yōu)勢(shì)，借助區(qū)域聯(lián)動(dòng)、資源共享模式，走內(nèi)涵同質(zhì)化發(fā)展。同時(shí)在加強(qiáng)同質(zhì)化管理方面應(yīng)因地制宜，探索符合自身發(fā)展的組織構(gòu)架和管理模式[11]，不斷提高?？瀑|(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的水平，增強(qiáng)官兵的就醫(yī)體驗(yàn)和滿意度。