EVA價(jià)值引領(lǐng)的電網(wǎng)企業(yè)管理體系應(yīng)用實(shí)踐

經(jīng)濟(jì)增加值

邊界管控

資產(chǎn)負(fù)債率

價(jià)值鏈

業(yè)財(cái)深度融合

多維聯(lián)動(dòng)

一、案例背景及理論框架

（一）案例背景

1.著力推進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值

中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議指出，國(guó)企改革應(yīng)本著著力推進(jìn)國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大的目標(biāo)，進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制、提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、提升運(yùn)營(yíng)效率和保障能力，同時(shí)完善各類國(guó)有資產(chǎn)管理體制，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

2.著力推進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展

國(guó)網(wǎng)公司確定了建設(shè)“具有中國(guó)特色國(guó)際領(lǐng)先的能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略。追求“國(guó)際領(lǐng)先”需要始終堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展這個(gè)根本要求的，強(qiáng)化精準(zhǔn)投入、精益管理、精細(xì)作業(yè)，推動(dòng)公司發(fā)展方式從規(guī)模擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。著力推進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展要求構(gòu)建于量化分析的精益管理體系，有效挖掘內(nèi)部資源潛力，提升價(jià)值管理能力。

3.著力構(gòu)建指標(biāo)多維聯(lián)動(dòng)體系

邊界管控的核心思想是平衡企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與績(jī)效。邊界管控系統(tǒng)整合了全面預(yù)算管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制與管理會(huì)計(jì)報(bào)告等管理會(huì)計(jì)核心工具，形成了一種全新的業(yè)財(cái)融合閉環(huán)制度體系。公司著力貫徹落實(shí)邊界管理理念，加強(qiáng)邊界管控要求和“統(tǒng)籌把握好投資、電量、電價(jià)、利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率和EVA主要核心指標(biāo)之間的平衡，保證可持續(xù)發(fā)展”的工作需要，研究構(gòu)建指標(biāo)多維聯(lián)動(dòng)管控模型，以經(jīng)營(yíng)效益預(yù)測(cè)模型為雛形，融入投資、電量、電價(jià)等核心指標(biāo)聯(lián)動(dòng)因素，建立起盈利、負(fù)債、EVA三支柱財(cái)務(wù)管控體系。

（二）理論框架和系統(tǒng)思考理念

1.理論框架

目前，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）在我國(guó)的應(yīng)用已經(jīng)具備了堅(jiān)實(shí)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，國(guó)資委2010年開(kāi)始在中央企業(yè)全面推行EVA考核。湯谷良（2007）提出，EVA是在重申股東價(jià)值主義的浪潮中基于對(duì)傳統(tǒng)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)（剩余收益）的改進(jìn)應(yīng)運(yùn)而生的。時(shí)至今日，EVA已被應(yīng)用于管理目標(biāo)設(shè)定、持續(xù)管理改進(jìn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬計(jì)劃設(shè)計(jì)等管理領(lǐng)域，而形成了一個(gè)以組織分權(quán)為特征的EVA管理體系。AI.埃巴（2001）認(rèn)為，EVA不僅是一個(gè)公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且是全面財(cái)務(wù)管理和薪酬激勵(lì)的框架，能夠指導(dǎo)公司做出一切決策，改善組織內(nèi)部每一個(gè)人的工作和生活，并幫助他們?yōu)楣蓶|、為客戶、為自己創(chuàng)造更多的財(cái)富。池國(guó)華和鄒威（2015）以價(jià)值管理為基礎(chǔ)，以EVA為核心搭建了一個(gè)價(jià)值管理會(huì)計(jì)整合框架，為EVA與全面預(yù)算、管理會(huì)計(jì)報(bào)告和平衡計(jì)分卡之間的整合提出了本土化和個(gè)性化的解決方案。

邊界管控是邊界系統(tǒng)理念的一種應(yīng)用，邊界系統(tǒng)通常為行為予以某些限制，或設(shè)定最低限度(Robert，2004)，Roberts和Scapens（1985）認(rèn)為所有旨在對(duì)成員承擔(dān)責(zé)任加以規(guī)定的系統(tǒng)都是通過(guò)限制成員的活動(dòng)空間來(lái)實(shí)現(xiàn)的。邊界系統(tǒng)確定了可尋找機(jī)會(huì)的領(lǐng)域范圍，相當(dāng)于在無(wú)限機(jī)會(huì)空間中劃出了一個(gè)更小的機(jī)會(huì)空間，組織成員可在這個(gè)更小的機(jī)會(huì)空間里施展他們的才能。湯谷良和張守文（2017）以中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)為首創(chuàng)的邊界管控制度為案例研究對(duì)象，通過(guò)財(cái)務(wù)資源配置效率與風(fēng)險(xiǎn)的管控目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量、可執(zhí)行的多元指標(biāo)邊界值，邊界管控制度能夠有效配合企業(yè)管理控制活動(dòng)，形成閉環(huán)管控系統(tǒng)。張小峰和邊曉黎（2016）通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)邊界區(qū)間進(jìn)行分析，提出財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)就是要確保財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)始終處于安全邊界內(nèi)，有效防范風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)始終處在戰(zhàn)略方向上和安全邊界內(nèi)，達(dá)到效率與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益型可持續(xù)發(fā)展。

2.系統(tǒng)思考理念

“系統(tǒng)思考”管理理念，來(lái)源于著名的管理學(xué)大師彼得·圣吉。它是一種分析綜合系統(tǒng)內(nèi)外反饋信息、非線性特征和時(shí)滯影響的整體動(dòng)態(tài)思考方法，可以幫助組織以整體的、動(dòng)態(tài)的而不是局部的、靜止的觀點(diǎn)看問(wèn)題，為企業(yè)打造一個(gè)健康茁壯的運(yùn)營(yíng)環(huán)境提供了指導(dǎo)思想、原則和技巧。公司以該理念為指導(dǎo)，應(yīng)用“從表象到本質(zhì)、從線性到動(dòng)態(tài)、從本位到全局”的核心思想，從整體的高度審視整個(gè)電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，引入決策核心指標(biāo)EVA，使用一體化指標(biāo)地圖進(jìn)行正向的追溯分析，層層穿透確定指標(biāo)關(guān)鍵影響因素，使用系統(tǒng)沙盤進(jìn)行反向的動(dòng)態(tài)模擬，確定每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)價(jià)值提升的聯(lián)動(dòng)影響，從而有力支撐戰(zhàn)略決策，精確引導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理同業(yè)務(wù)活動(dòng)的深度融合，打造一個(gè)業(yè)財(cái)強(qiáng)聯(lián)動(dòng)的電網(wǎng)企業(yè)生態(tài)圈，最終促成公司價(jià)值提升的目標(biāo)。

二、案例介紹及分析

企業(yè)價(jià)值鏈管理的主要做法是以搭建公司價(jià)值管理指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為起點(diǎn)，以指標(biāo)的穿透分析、邊界管控及優(yōu)化管理策略為落地措施，以價(jià)值動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)及推演為提升手段，以管理流程系統(tǒng)固化為保障，形成企業(yè)價(jià)值鏈管理框架。具體做法有三點(diǎn)。

（一）從表象到本質(zhì)，穿透指標(biāo)本源，搭建EVA指標(biāo)體系

1.搭建關(guān)聯(lián)指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有著重要的應(yīng)用價(jià)值，不僅可以提高和拓展企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的市場(chǎng)空間，還可以對(duì)企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)項(xiàng)目的收益情況進(jìn)行評(píng)估，判斷其長(zhǎng)期投資之后的收益情況，當(dāng)企業(yè)需要并購(gòu)的時(shí)候還可以分析其中的利與弊，為企業(yè)的長(zhǎng)線發(fā)展打好理論基礎(chǔ)。EVA屬于決策層指標(biāo)中的價(jià)值核心指標(biāo)，使用一體化指標(biāo)地圖進(jìn)行EVA穿透追溯分析對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的動(dòng)態(tài)分析和模擬有著重要意義。

EVA指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)分為計(jì)算網(wǎng)絡(luò)和關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)兩部分。計(jì)算網(wǎng)絡(luò)指與EVA指標(biāo)有直接計(jì)算邏輯的指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)計(jì)算網(wǎng)絡(luò)的計(jì)算邏輯層層遞進(jìn)可以計(jì)算得出EVA指標(biāo)的值。關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)指與EVA指標(biāo)有相關(guān)關(guān)系的指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)受某相同因素作用時(shí)，指標(biāo)值會(huì)產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)現(xiàn)象，在指標(biāo)值上表現(xiàn)出聯(lián)動(dòng)效果?；陉P(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行追溯，可更深入、快速地分析指標(biāo)異動(dòng)的原因，針對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題提出改進(jìn)意見(jiàn)與建議。圖1即為EVA關(guān)聯(lián)指標(biāo)與關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系圖。

圖1 EVA關(guān)聯(lián)指標(biāo)與關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系

2.設(shè)計(jì)指標(biāo)穿透邏輯

將EVA指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)分為四條主線，分別為售電收入、購(gòu)電成本、平均在建工程、輸配電成本，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)穿透及展示邏輯，建立指標(biāo)與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。同時(shí)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)穿透的具體展示方式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的深度融合。

（1）針對(duì)售電收入，目前該指標(biāo)通過(guò)營(yíng)銷系統(tǒng)接口取數(shù)，實(shí)時(shí)穿透到具體的售電量及售電單價(jià)。售電量則細(xì)分為穿透高壓用戶售電量及低壓居民售電量，高壓用戶進(jìn)一步細(xì)分為工業(yè)、建筑業(yè)、交通運(yùn)輸、商業(yè)、農(nóng)林牧漁業(yè)等產(chǎn)業(yè)的銷售電量，在穿透到最小業(yè)務(wù)因子后，可進(jìn)一步展示該因子的前十大具體用戶銷售電力、環(huán)比變動(dòng)及占比變動(dòng)等。

（2）針對(duì)購(gòu)電成本，通過(guò)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)接口，穿透到購(gòu)地方電成本及購(gòu)網(wǎng)電成本。購(gòu)地方電成本可明細(xì)抓取購(gòu)小水電、火電、光伏及其他可再生能源等成本。

（3）針對(duì)在建工程，通過(guò)大數(shù)據(jù)平臺(tái)接口，穿透到基建、技改和配網(wǎng)工程項(xiàng)目。具體工程項(xiàng)目明細(xì)信息包含項(xiàng)目下達(dá)年份、項(xiàng)目編號(hào)、項(xiàng)目名稱、單位名稱等內(nèi)容，同時(shí)可實(shí)時(shí)查詢單個(gè)在建工程項(xiàng)目成本、預(yù)算完成情況等。

（4）針對(duì)輸配電成本，通過(guò)大數(shù)據(jù)平臺(tái)接口，區(qū)分可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用。其中，可控費(fèi)用細(xì)分為檢修運(yùn)維費(fèi)、營(yíng)銷專項(xiàng)、部分單控及其他費(fèi)用，不可控費(fèi)用細(xì)分為折舊、人工成本及其他費(fèi)用等。對(duì)于項(xiàng)目化成本費(fèi)用可穿透到每一明細(xì)項(xiàng)目下的項(xiàng)目成本發(fā)生額，并展示預(yù)算完成情況；對(duì)于通過(guò)成本中心歸集的費(fèi)用，可穿透到具體的成本中心，并計(jì)算各部門成本費(fèi)用的完成情況。

3.構(gòu)建EVA預(yù)測(cè)模型

以搭建指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)及對(duì)指標(biāo)進(jìn)行穿透分析為基礎(chǔ)，基于公司全業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中心（大數(shù)據(jù)平臺(tái)）構(gòu)建EVA預(yù)測(cè)模型，利用大數(shù)據(jù)平臺(tái)的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)更新及共享的優(yōu)勢(shì)，以現(xiàn)有的歷史數(shù)據(jù)及相關(guān)預(yù)測(cè)模型實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值的動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)。主要做法如下：一是創(chuàng)新應(yīng)用機(jī)器學(xué)習(xí)算法進(jìn)行電量預(yù)測(cè)。通過(guò)對(duì)用電信息采集系統(tǒng)的高壓用戶實(shí)時(shí)用電量數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)化，分別運(yùn)用長(zhǎng)短記憶神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法、增量比線性回歸分析模型和灰色系統(tǒng)理論建立了年、月、日的售電量預(yù)測(cè)模型，實(shí)現(xiàn)了對(duì)售電量的動(dòng)態(tài)分析和精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。二是根據(jù)售電量預(yù)測(cè)結(jié)果，結(jié)合平均銷售電價(jià)模擬企業(yè)售電收入及相關(guān)現(xiàn)金流。三是根據(jù)線損率反算購(gòu)電量及購(gòu)電成本，根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)輸配電成本及資本成本等。上述三點(diǎn)綜合起來(lái)為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的動(dòng)態(tài)模擬，把控企業(yè)資金流向，為經(jīng)營(yíng)管理提供支撐。圖2即為企業(yè)EVA預(yù)測(cè)模型。

4.沙盤推演指標(biāo)邊界

圖2 企業(yè)EVA預(yù)測(cè)模型

邊界管理是當(dāng)前管理會(huì)計(jì)的重要管理手段。羅乾宜（2017）歸納邊界管控的具體做法為：在控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面，通過(guò)對(duì)影響資產(chǎn)負(fù)債率的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)指標(biāo)設(shè)置邊界值來(lái)實(shí)現(xiàn)，在提高績(jī)效方面，通過(guò)對(duì)利潤(rùn)等損益類指標(biāo)實(shí)施以財(cái)務(wù)增加值為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)沙盤通過(guò)運(yùn)用邊界管理理念，以EVA作為核心指標(biāo)，以資產(chǎn)負(fù)債率為抓手，動(dòng)態(tài)推演各指標(biāo)因子變動(dòng)情況下EVA的變動(dòng)情況，在設(shè)置預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可精準(zhǔn)計(jì)算各指標(biāo)的管理邊界。在推演因子的選擇上，公司選取經(jīng)濟(jì)增加值、利潤(rùn)總額作為主要推演指標(biāo)，選取資產(chǎn)負(fù)債率、分類用電售電量及相關(guān)銷售單價(jià)、購(gòu)網(wǎng)電量及購(gòu)網(wǎng)電成本、購(gòu)地方電電量及單價(jià)、固定資產(chǎn)凈值及折舊、可控費(fèi)用、人工成本、農(nóng)村電網(wǎng)維護(hù)費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、其他費(fèi)用及資本成本等相關(guān)推演因子。根據(jù)上述指標(biāo)同營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的量比關(guān)系，模擬推演因子變動(dòng)對(duì)指標(biāo)的影響數(shù)，進(jìn)而測(cè)定相關(guān)指標(biāo)邊界。圖3即為公司在用的企業(yè)運(yùn)營(yíng)沙盤。目前，公司可以通過(guò)企業(yè)運(yùn)營(yíng)沙盤，精準(zhǔn)模擬出售電量或相關(guān)售電單價(jià)每變動(dòng)1個(gè)百分點(diǎn)對(duì)公司經(jīng)濟(jì)增加值及利潤(rùn)總額的影響，為公司的經(jīng)營(yíng)管理水平發(fā)展趨勢(shì)提供有效的輔助支撐。

（二）從線性到動(dòng)態(tài)，以EVA為導(dǎo)向，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理策略

如圖4所示，為使提升經(jīng)濟(jì)增加值相關(guān)舉措更有針對(duì)性，公司通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值各組成部分進(jìn)行分解并進(jìn)行相關(guān)性分析，根據(jù)分析結(jié)果：經(jīng)濟(jì)增加值同凈利潤(rùn)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、研究開(kāi)發(fā)費(fèi)、所有者權(quán)益等因子正相關(guān)，同帶息負(fù)債、在建工程、資產(chǎn)負(fù)債率等因子負(fù)相關(guān)。

根據(jù)相關(guān)性分析，圍繞提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值，集團(tuán)某公司通過(guò)增收入、控成本、提效率、管工程等，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增加值的穩(wěn)步提升。

圖3 基于EVA的企業(yè)運(yùn)營(yíng)沙盤分析

圖4 EVA與各指標(biāo)相關(guān)性分析

1.強(qiáng)化精準(zhǔn)投資管控，提高投入產(chǎn)出效益

強(qiáng)化精準(zhǔn)投資管理，提高投入產(chǎn)出效率，不僅是增加有效資產(chǎn)的重要舉措，而且可以間接節(jié)約融資成本，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，進(jìn)而推動(dòng)公司經(jīng)濟(jì)增加值的提升。近年來(lái)，集團(tuán)某公司一直致力于“精準(zhǔn)投資”以提高有效資產(chǎn)質(zhì)量，以“精準(zhǔn)計(jì)劃、精準(zhǔn)投資、精準(zhǔn)管理”為導(dǎo)向，提供投入產(chǎn)出效益。

在具體做法上：一是立足項(xiàng)目?jī)?chǔ)備源頭，在配網(wǎng)項(xiàng)目管理中全面推行可研初設(shè)一體化，加強(qiáng)項(xiàng)目源頭精準(zhǔn)化管理，有效提升項(xiàng)目可研深度，縮小可研估算、綜合計(jì)劃、初設(shè)概算、投資預(yù)算、竣工決算各層級(jí)執(zhí)行偏差，提高計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度匹配性，做實(shí)項(xiàng)目投資。二是以“歸口管理、專業(yè)負(fù)責(zé)”為配網(wǎng)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理原則，進(jìn)一步明晰項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理職責(zé)，財(cái)務(wù)部通過(guò)提前介入，縱深參與項(xiàng)目?jī)?chǔ)備、立項(xiàng)相關(guān)工作，開(kāi)展項(xiàng)目可研經(jīng)濟(jì)性和財(cái)務(wù)合規(guī)性評(píng)價(jià)，精細(xì)化可研初設(shè)內(nèi)容，將財(cái)務(wù)評(píng)審工作全面納入項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理組織和流程，使制度應(yīng)用貫穿于項(xiàng)目?jī)?chǔ)備全過(guò)程，并協(xié)同業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步完善項(xiàng)目?jī)?chǔ)備相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以此提升項(xiàng)目可研投資精準(zhǔn)度，夯實(shí)轉(zhuǎn)資基礎(chǔ)。三是利用浙電云平臺(tái)精準(zhǔn)投資數(shù)據(jù)庫(kù)信息，運(yùn)用投資需求全面分析、精準(zhǔn)定位模型，通過(guò)電能質(zhì)量可視化分析、供電可靠性可視化分析、設(shè)備綜合分析等功能進(jìn)行全面網(wǎng)架及設(shè)備分析，精準(zhǔn)定位電網(wǎng)薄弱環(huán)節(jié)?；谠O(shè)備薄弱環(huán)節(jié)分析建立算法模型，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目智能評(píng)價(jià)、項(xiàng)目?jī)?yōu)選，有效提升單位電網(wǎng)投資增售電量。

攝圖網(wǎng)

2.加快工程決算轉(zhuǎn)資，做大做強(qiáng)公司有效資產(chǎn)

加快工程項(xiàng)目轉(zhuǎn)資、做大做強(qiáng)有效資產(chǎn)是降杠桿、減負(fù)債工作的關(guān)鍵舉措，也是有效降低資本成本、提升經(jīng)濟(jì)增加值的重要手段。公司以主網(wǎng)項(xiàng)目“四同步”、配網(wǎng)“全過(guò)程”為抓手，管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。一是加強(qiáng)資產(chǎn)清冊(cè)同步導(dǎo)入，驗(yàn)收盤點(diǎn)節(jié)點(diǎn)前移。在竣工預(yù)驗(yàn)收時(shí)同步開(kāi)展甲供物資的現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn)工作，發(fā)現(xiàn)差異在最短時(shí)間內(nèi)處理完畢，投產(chǎn)前完成設(shè)備盤點(diǎn)清冊(cè)導(dǎo)入，并形成“四同步”關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制表，確保項(xiàng)目在投產(chǎn)當(dāng)月月末前1天內(nèi)完成預(yù)轉(zhuǎn)資工作，于當(dāng)月形成有效資產(chǎn)，以提高項(xiàng)目轉(zhuǎn)資及時(shí)性。二是確保整體工程結(jié)算工作按“零時(shí)間結(jié)算”要求高質(zhì)量完成，同步提交結(jié)算送審稿及所有結(jié)算所需資料，明確結(jié)算階段性管控節(jié)點(diǎn)，使結(jié)算審計(jì)、竣工決算、正式轉(zhuǎn)資時(shí)間提前，提高項(xiàng)目轉(zhuǎn)資進(jìn)度。三是確保工程資料與工程進(jìn)度同步形成、同步歸集，在工程啟動(dòng)會(huì)前完成竣工資料，提交檔案室初檢，確保形成有效資產(chǎn)檔案資料的及時(shí)性、有效性。四是利用電網(wǎng)建設(shè)云平臺(tái)系統(tǒng)，按“四同步”關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)要求時(shí)序優(yōu)化系統(tǒng)流程，促進(jìn)專業(yè)管理和信息化應(yīng)用深度融合，促進(jìn)管理責(zé)任明晰，落實(shí)痕跡化管理要求，做到各個(gè)環(huán)節(jié)提醒相應(yīng)經(jīng)辦人，及時(shí)督促辦理并適時(shí)提醒上級(jí)部門或負(fù)責(zé)人，做到責(zé)任落實(shí)到人（見(jiàn)表1）。五是厘清各部門職責(zé)，細(xì)化、量化項(xiàng)目過(guò)程各環(huán)節(jié)要求，出具配電網(wǎng)項(xiàng)目全過(guò)程管理操作規(guī)范，實(shí)現(xiàn)配網(wǎng)項(xiàng)目從規(guī)劃、可研、項(xiàng)目?jī)?chǔ)備、計(jì)劃、初步設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)、物資服務(wù)招標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程、項(xiàng)目驗(yàn)收、施工結(jié)算和竣工決算、項(xiàng)目后評(píng)估的全過(guò)程管控。

3.持續(xù)優(yōu)化成本策略，實(shí)現(xiàn)成本有效控制

持續(xù)優(yōu)化成本策略，實(shí)現(xiàn)降本增效以及利潤(rùn)增加，是提升經(jīng)濟(jì)增加值的重要舉措。公司主要措施：一是強(qiáng)化成本精益管理，以標(biāo)準(zhǔn)成本作業(yè)化改造管控源頭。為進(jìn)一步深化項(xiàng)目成本管控，通過(guò)項(xiàng)目“水分”測(cè)算、實(shí)施內(nèi)容評(píng)估、預(yù)結(jié)算差異分析等手段構(gòu)建檢修標(biāo)準(zhǔn)成本作業(yè)，使公司在大修項(xiàng)目預(yù)算編制上更有依據(jù)和數(shù)據(jù)支撐。二是提升預(yù)算控制精益度，以事項(xiàng)化訂單管理加強(qiáng)管控。根據(jù)各部門提供的預(yù)算事項(xiàng)清單，財(cái)務(wù)部梳理各專項(xiàng)費(fèi)用的性質(zhì)與重要程度，結(jié)合年度公司重點(diǎn)工作任務(wù)，經(jīng)過(guò)審核、平衡、下達(dá)各歸口部門年度各事項(xiàng)費(fèi)用控制額度，并在SAP中創(chuàng)建對(duì)應(yīng)訂單項(xiàng)予以下達(dá)。三是有效管控費(fèi)用發(fā)生進(jìn)度和均衡性，通過(guò)實(shí)時(shí)抽取ERP中可控費(fèi)用發(fā)生明細(xì)，并按照成本中心進(jìn)行歸集，運(yùn)用四象限圖對(duì)各成本中心進(jìn)行聚類展示，直觀地展示各部門進(jìn)度及均衡性，實(shí)現(xiàn)多部門聯(lián)合控制。

4.改善“兩金”管理水平，提高資金利用效率

“兩金”管理不僅關(guān)系到公司資金使用效率，而且間接影響公司的融資決策及帶息負(fù)債管理，對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值起間接促進(jìn)作用。公司按照“明職責(zé)、建機(jī)制、定清理、強(qiáng)管控”開(kāi)展“兩金”管理工作。一是以信息化為手段，構(gòu)建往來(lái)款管理中心，對(duì)超賬往來(lái)款進(jìn)行預(yù)警，提醒、督促各部門及時(shí)處理(見(jiàn)圖5)，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的協(xié)同銜接，實(shí)現(xiàn)往來(lái)款項(xiàng)由靜態(tài)管理變?yōu)閯?dòng)態(tài)實(shí)時(shí)管理。二是業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，助力往來(lái)款管控模式升級(jí)，全面推進(jìn)往來(lái)款源頭管理，統(tǒng)一工作界面，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)管理。三是嚴(yán)控“兩金”占用規(guī)模，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，確保完成集團(tuán)公司下達(dá)的兩金“壓控”目標(biāo)。

表1 電網(wǎng)建設(shè)工程云平臺(tái)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)情況

5.多措并舉增加收益，積極開(kāi)拓收益源泉

多措并舉創(chuàng)造增量收益，可以有效挖掘公司增收點(diǎn)，增加公司利潤(rùn)，進(jìn)而提升經(jīng)濟(jì)增加值。一是深化“三個(gè)里程碑計(jì)劃”業(yè)擴(kuò)報(bào)裝管控新模式，加快客戶工程建設(shè)，不斷壓縮企業(yè)辦理用電業(yè)務(wù)時(shí)間，促進(jìn)客戶早用電、多用電，推動(dòng)接電容量盡快轉(zhuǎn)化為公司售電量。二是整合集團(tuán)資源，開(kāi)拓市場(chǎng)業(yè)務(wù)新增長(zhǎng)極，打造智慧電務(wù)、客戶低壓側(cè)延伸、租賃等新業(yè)務(wù)，保持市場(chǎng)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)。三是與當(dāng)?shù)卣畼?gòu)建長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，開(kāi)展市政遷改等常態(tài)化業(yè)務(wù)對(duì)接，拓展道路配套管線等新業(yè)務(wù)，鞏固長(zhǎng)期合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏。四是積極爭(zhēng)取政策紅利，嚴(yán)格按照政策法規(guī)，全面梳理符合享受農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目“三免三減半”、專項(xiàng)設(shè)備加計(jì)扣除、500萬(wàn)元以下設(shè)備一次性扣除等優(yōu)惠條件的涉稅業(yè)務(wù)，確保稅收優(yōu)惠應(yīng)享盡享。

（三）從本位到全局，打破部門壁壘，統(tǒng)一戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)

1.預(yù)算約束，強(qiáng)化邊界管控預(yù)警

集團(tuán)某公司在預(yù)算編制和調(diào)整環(huán)節(jié)，根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的費(fèi)用預(yù)算，合理測(cè)算公司指標(biāo)邊界。同時(shí)，加強(qiáng)預(yù)算剛性考核，將利潤(rùn)總額、可控費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債率、財(cái)務(wù)支出預(yù)算完成率、項(xiàng)目轉(zhuǎn)資率等關(guān)鍵指標(biāo)作為年度績(jī)效考核指標(biāo)重點(diǎn)管控，嚴(yán)格落實(shí)考核，確保各單位（部門）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在預(yù)算邊界范圍內(nèi)開(kāi)展，有效強(qiáng)化了邊界管控的警戒作用。

2.多維聯(lián)動(dòng)，實(shí)時(shí)模擬經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

指標(biāo)多維聯(lián)動(dòng)要求“統(tǒng)籌把握好投資、電量、電價(jià)、利潤(rùn)、資產(chǎn)負(fù)債率和EVA主要核心指標(biāo)之間的平衡。公司依托公司指標(biāo)運(yùn)營(yíng)沙盤，將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、敏感性費(fèi)用預(yù)算值、項(xiàng)目支出預(yù)算完成率管控要求作為指標(biāo)閾值，多場(chǎng)景實(shí)時(shí)模擬多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)變動(dòng)對(duì)公司EVA及利潤(rùn)的影響程度，測(cè)算應(yīng)收賬款、存貨、縣公司資產(chǎn)負(fù)債率及帶息負(fù)債融資成本等指標(biāo)邊界值，有效支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策。

3.系統(tǒng)固化，有效提升管理效率

集團(tuán)某公司將EVA關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)地圖成果固化至運(yùn)營(yíng)監(jiān)控指標(biāo)平臺(tái)（見(jiàn)圖6）。運(yùn)營(yíng)監(jiān)控指標(biāo)平臺(tái)包含三層架構(gòu)，底層為數(shù)據(jù)來(lái)源層，中間層為功能部署層，上層為前端應(yīng)用展示層。通過(guò)將EVA價(jià)值鏈管理流程固化到公司運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)，公司實(shí)現(xiàn)了價(jià)值管理的常態(tài)化和信息化運(yùn)行，顯著提升了企業(yè)價(jià)值鏈管理工作效率，為經(jīng)營(yíng)管理決策提供輔助支撐。

圖5 往來(lái)款監(jiān)測(cè)分析體系

圖6 將EVA價(jià)值鏈管理流程固化后的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控指標(biāo)平臺(tái)

三、思考與啟示

集團(tuán)某公司分析制約業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與財(cái)務(wù)管理高效融合的因素，引入“系統(tǒng)思考”和“邊界管控”管理理念，從EVA指標(biāo)出發(fā)，建立業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與財(cái)務(wù)管理的互動(dòng)策略，有力推動(dòng)企業(yè)EVA價(jià)值鏈管理落地應(yīng)用。價(jià)值鏈管理實(shí)施兩年以來(lái)，公司在各業(yè)務(wù)模塊實(shí)現(xiàn)了與財(cái)務(wù)的深度融合，顯著提升了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。通過(guò)一系列措施精準(zhǔn)投資和優(yōu)化成本核算，公司實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的穩(wěn)步提升。

鑒于以上案例研究，本文進(jìn)一步豐富了企業(yè)價(jià)值鏈管理應(yīng)用實(shí)踐，通過(guò)搭建公司系統(tǒng)可監(jiān)督、可執(zhí)行、可量化、可管控的EVA指標(biāo)體系，從財(cái)務(wù)指標(biāo)穿透到業(yè)務(wù)前端活動(dòng)，反映公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全貌價(jià)值鏈管理實(shí)踐，有效推進(jìn)了EVA在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用領(lǐng)域的研究，實(shí)現(xiàn)了管理會(huì)計(jì)與價(jià)值管理的深度融合，為管理會(huì)計(jì)應(yīng)用提供了可參考復(fù)制的典型案例。同時(shí)，公司將價(jià)值鏈管理同邊界管控有機(jī)結(jié)合，在追求企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，盡可能地控制風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)運(yùn)營(yíng)沙盤，對(duì)部分指標(biāo)及行為予以限制，設(shè)定最低限度，從而保障了公司發(fā)展行穩(wěn)致遠(yuǎn)。