確定業(yè)績(jī)目標(biāo)：打通激勵(lì)機(jī)制最后一公里

績(jī)效目標(biāo)

底線思維

有效產(chǎn)出

一、問(wèn)題的提出

2020年2月，隨著兩份國(guó)企改革重要文件的發(fā)布，已持續(xù)兩年的“雙百行動(dòng)”漸入佳境?！丁啊半p百企業(yè)””推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《““雙百企業(yè)””推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》（以下簡(jiǎn)稱“兩制一化指引”）的發(fā)布，將為““雙百企業(yè)””全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度提供系統(tǒng)的、規(guī)范的操作指南。理解“兩制一化指引”的背景，要從2018年8月國(guó)務(wù)院國(guó)企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室印發(fā)《國(guó)企改革“雙百行動(dòng)”工作方案》說(shuō)起?！半p百行動(dòng)”是指國(guó)務(wù)院計(jì)劃在2018年至2020年間，在全國(guó)挑選中央企業(yè)子公司近200家和地方國(guó)有企業(yè)200家，全面落實(shí)國(guó)有企業(yè)改革的一系列政策要求。其根本目的是在混合所有制改革、法人治理結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制以及歷史遺留問(wèn)題五大方面實(shí)現(xiàn)突破，同時(shí)加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)抓基層、抓典型、抓落實(shí)，把更多精力聚焦到解決重點(diǎn)、難點(diǎn)和實(shí)際問(wèn)題上，推動(dòng)中央精神和決策部署落實(shí)落地、起到引領(lǐng)示范作用，形成典型案例經(jīng)驗(yàn)，為下一步的推廣復(fù)制奠定基礎(chǔ)。

截至2020年6月，“雙百企業(yè)”隊(duì)伍發(fā)展壯大到446家，其中中央企業(yè)259家，地方國(guó)有企業(yè)187家。據(jù)悉，““雙百企業(yè)””中符合條件的二、三級(jí)子企業(yè)將全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，比例要求占到80%以上。沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，改革的推進(jìn)需要完善的配套政策?！皟芍埔换敢钡陌l(fā)布對(duì)于落實(shí)激勵(lì)機(jī)制改革，推進(jìn)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制落地具有指導(dǎo)意義，將進(jìn)一步推動(dòng)國(guó)企改革從重點(diǎn)突破轉(zhuǎn)向全面鋪開(kāi)。

“兩制一化指引”中多次提到“業(yè)績(jī)目標(biāo)”“考核目標(biāo)”等概念。由此可見(jiàn)，無(wú)論是經(jīng)理層成員任期制還是契約化，抑或是職業(yè)經(jīng)理人制度，都扎根于對(duì)經(jīng)理層成員或者職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理設(shè)置、公正評(píng)價(jià)和嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上。

在管理學(xué)界廣為流傳的帕累托原則指出：只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。在國(guó)務(wù)院全面部署加快建立企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的當(dāng)下，“雙百企業(yè)”實(shí)施契約化和任期制、職業(yè)經(jīng)理人制度的過(guò)程中，如何確定業(yè)績(jī)考核目標(biāo)問(wèn)題就是這關(guān)鍵的少數(shù)之一。

德魯克的目標(biāo)管理和自我控制，一直是美國(guó)管理科學(xué)的精髓。要實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，就要提出高挑戰(zhàn)目標(biāo)。但是，德魯克并沒(méi)有說(shuō)如何確定高挑戰(zhàn)目標(biāo)，并確保將其轉(zhuǎn)化為高績(jī)效結(jié)果。本文正是基于以上考慮，擬以“兩制一化指引”中的條款為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合績(jī)效管理理論和最佳實(shí)踐，著重分析“雙百企業(yè)”應(yīng)如何確定合理的考核指標(biāo)體系及其業(yè)績(jī)目標(biāo)值，為打贏這場(chǎng)國(guó)企改革攻堅(jiān)戰(zhàn)建言獻(xiàn)策。

二、確定績(jī)效目標(biāo)的規(guī)則

“兩制一化指引”指出，““雙百企業(yè)””董事會(huì)（或控股股東）與經(jīng)理層成員或職業(yè)經(jīng)理人簽訂的契約中，要明確考核內(nèi)容及指標(biāo)，考核指標(biāo)的目標(biāo)值、確定方法及計(jì)分規(guī)則等內(nèi)容。財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引600號(hào)—績(jī)效管理》指出，企業(yè)績(jī)效管理的行動(dòng)方案包括構(gòu)建指標(biāo)體系、分配指標(biāo)權(quán)重、確定績(jī)效目標(biāo)值、選擇計(jì)分方法和評(píng)價(jià)周期、擬定績(jī)效責(zé)任書(shū)等一系列管理活動(dòng)。

（一）考核指標(biāo)的確定

經(jīng)典的績(jī)效管理理論認(rèn)為，激勵(lì)機(jī)制是績(jī)效管理的關(guān)鍵。而績(jī)效評(píng)價(jià)是建立激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。激勵(lì)機(jī)制的作用是激勵(lì)被考核者的正確行為，糾正被考核者的錯(cuò)誤行為，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。正確的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)會(huì)引導(dǎo)和影響被考核者的行為。正如以色列管理學(xué)家艾利·高德拉特（1990）所言：“你告訴我如何評(píng)價(jià)，我就告訴你我會(huì)怎樣表現(xiàn)。如果你用一種不合邏輯的方式評(píng)價(jià)，請(qǐng)不要抱怨我不合邏輯的行為?！笨?jī)效評(píng)價(jià)對(duì)經(jīng)理人行為的影響之大可見(jiàn)一斑。因此，績(jī)效管理的首要問(wèn)題是將考核內(nèi)容變成指標(biāo)體系。“雙百企業(yè)”的績(jī)效考核內(nèi)容和指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)系統(tǒng)思想，以KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）體系為導(dǎo)向，充分考慮“雙百企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持三重底線、定量為主定性為輔等原則，酌情確定。

1.堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系

對(duì)于企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的具體選擇設(shè)計(jì)，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展整體目標(biāo)考量，按照戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來(lái)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核管理，梳理影響戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素，并在此基礎(chǔ)上選定KPI體系，以進(jìn)一步增強(qiáng)績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然倡導(dǎo)企業(yè)采用多個(gè)指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)體系，但應(yīng)注意，不要把KPI體系看作毫不相關(guān)的一堆指標(biāo)的集合。指標(biāo)體系應(yīng)能夠最大限度體現(xiàn)股東（上級(jí)單位）訴求和戰(zhàn)略訴求，并符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)。目前，國(guó)資委針對(duì)央企負(fù)責(zé)人的考核主要采用“三利兩率”指標(biāo)體系，亦即在“利潤(rùn)總額，凈利潤(rùn)，資產(chǎn)負(fù)債率”的基礎(chǔ)上，新增“營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率和研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度”這兩個(gè)指標(biāo)。此舉的目的是更加突出投資回報(bào)，強(qiáng)化效益效率導(dǎo)向，遏制擴(kuò)展沖動(dòng)，摒棄規(guī)模情節(jié)，推動(dòng)改變粗放式的發(fā)展模式，更加重視提高營(yíng)業(yè)收入的質(zhì)量，強(qiáng)化成本費(fèi)用管控，增強(qiáng)盈利能力，增強(qiáng)央企創(chuàng)新力。

2.堅(jiān)持三重底線目標(biāo)

基于利益相關(guān)者理論和可持續(xù)發(fā)展理論，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和大規(guī)模工業(yè)變革的推進(jìn)，企業(yè)社會(huì)責(zé)任問(wèn)題越來(lái)越受到全球的關(guān)注，企業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略也由單純追求當(dāng)前的利潤(rùn)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)績(jī)效(三重底線)的協(xié)調(diào)發(fā)展。 績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)定要以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，考核期末，董事會(huì)（或控股股東）依據(jù)經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)等，對(duì)經(jīng)理層成員考核內(nèi)容及指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。同時(shí)，要重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，將環(huán)境、社會(huì)績(jī)效因素納入指標(biāo)體系。

3.定量為主定性為輔

攝圖網(wǎng)

“兩制一化指引”指出，根據(jù)崗位職責(zé)和工作分工，考核以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)為主，按照定量與定性相結(jié)合、以定量為主的導(dǎo)向，確定每位經(jīng)理層成員（職業(yè)經(jīng)理人）的考核內(nèi)容及指標(biāo)。年度和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核內(nèi)容及指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)區(qū)分、有效銜接。

（二）考核指標(biāo)目標(biāo)值的確定

“兩制一化指引”指出，考核指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)科學(xué)合理、具有一定挑戰(zhàn)性，力爭(zhēng)跑贏市場(chǎng)、優(yōu)于同行。一般根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、歷史業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、同行業(yè)可比企業(yè)對(duì)標(biāo)情況等設(shè)置?，F(xiàn)對(duì)照上述要求逐一分析如下。

1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡是談?wù)撈髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)常用的戰(zhàn)略工具。戰(zhàn)略的形易學(xué)、神難得。要因應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者變化，讓對(duì)手防不勝防。做對(duì)手不愿意做或者做不好的事情，才是提高持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。戰(zhàn)略工具運(yùn)用的優(yōu)劣決定了績(jī)效管理的優(yōu)劣。如果戰(zhàn)略工具沒(méi)用好，績(jī)效考核就無(wú)從談起。以往某些企業(yè)激勵(lì)機(jī)制落后，甚至出現(xiàn)績(jī)效考核中不按照考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬激勵(lì)，甚至在考核中搞平衡、和稀泥，極大地傷害了企業(yè)經(jīng)理層的積極性。其后果是使被考核者失去對(duì)戰(zhàn)略管理的信心，導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)展流于形式。

2. 經(jīng)營(yíng)預(yù)算

目標(biāo)管理是公司用來(lái)承接戰(zhàn)略的工具。而目標(biāo)管理在企業(yè)實(shí)踐中至少會(huì)涉及業(yè)績(jī)目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)這兩大目標(biāo)。這二者既有聯(lián)系也有區(qū)別。業(yè)績(jī)目標(biāo)主要服務(wù)于考核和薪酬激勵(lì)，通常是對(duì)高管的考核。制定預(yù)算目標(biāo)，則是為了明確行動(dòng)計(jì)劃和配置關(guān)鍵資源。兩個(gè)目標(biāo)同時(shí)并存是公司常見(jiàn)的做法，這有助于提高目標(biāo)達(dá)成率?？?jī)效考核中常把預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度當(dāng)作考核的重要依據(jù)，這就需要對(duì)預(yù)算目標(biāo)和績(jī)效考核目標(biāo)協(xié)同管理。在日常經(jīng)營(yíng)管理中，更多使用的是預(yù)算挑戰(zhàn)目標(biāo)，考核兌現(xiàn)時(shí)才提基準(zhǔn)目標(biāo)。

常見(jiàn)的做法是，首先確定績(jī)效考核基準(zhǔn)目標(biāo)，績(jī)效考核基準(zhǔn)目標(biāo)是底線，是對(duì)業(yè)績(jī)水平的最低要求。達(dá)不到基準(zhǔn)目標(biāo)的經(jīng)理人就要面臨辭職或退出的風(fēng)險(xiǎn)。比考核基準(zhǔn)目標(biāo)更難以達(dá)到的是預(yù)算挑戰(zhàn)目標(biāo)。達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)可以得到部分績(jī)效工資，在此基礎(chǔ)上，達(dá)到或超過(guò)預(yù)算績(jī)效挑戰(zhàn)目標(biāo)則可以獲得更豐厚的獎(jiǎng)金。底線之上，預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)越多，個(gè)人收益就越多。值得注意的是，在確定績(jī)效考核目標(biāo)或預(yù)算挑戰(zhàn)目標(biāo)時(shí)，要從不同立場(chǎng)和角度反復(fù)推敲，考慮周全。但是，這是否不可避免地會(huì)導(dǎo)致上下級(jí)博弈。

也有部分企業(yè)自上而下簡(jiǎn)單粗暴地確定目標(biāo)，輔之以業(yè)績(jī)提成等激勵(lì)措施，以為這樣便可以解決問(wèn)題。其實(shí)不然，每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的背后都有一定的運(yùn)氣和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要處理好局部和整體的關(guān)系。如果說(shuō)只是單純的提成，激發(fā)人性中的弱點(diǎn)，當(dāng)遇到風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候就沒(méi)有抵御能力。整體目標(biāo)要從BSC（平衡計(jì)分卡）去平衡，單純的業(yè)績(jī)導(dǎo)向會(huì)讓公司失去靈魂。

3.歷史業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)

績(jī)效目標(biāo)確定過(guò)程中，更加要注意的是歷史業(yè)績(jī)的趨勢(shì)?？?jī)效目標(biāo)要以歷史業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，力求更大的業(yè)績(jī)突破和更快的發(fā)展速度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)培育周期和產(chǎn)品生命周期，合理確定基于歷史數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)率。確定增長(zhǎng)率時(shí)要考慮到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)占有率等因素。不能完全照搬上期實(shí)際業(yè)績(jī)目標(biāo)，力爭(zhēng)跑贏市場(chǎng)，優(yōu)于同行。實(shí)踐中很多企業(yè)編制預(yù)算和業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)“拍腦袋”，實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中遇到困難“拍大腿”的做法應(yīng)該杜絕。要將業(yè)績(jī)的期望值和歷史業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)考慮，尋求二者之間的科學(xué)關(guān)系，數(shù)據(jù)經(jīng)得起推敲，并通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、趨勢(shì)判斷等方法得出合理的數(shù)據(jù)。

4.對(duì)標(biāo)同行業(yè)企業(yè)

孫子兵法主張“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”。只有了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)和行動(dòng)，以及對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)，才能調(diào)整自己的策略，從而取得勝利?！爸恢骸⒉恢恕?，只能保證不輸。要想取得勝利，必須保證“知彼”。如果“知己不知彼”，則一勝一負(fù)。如果“不知彼不知己”，則每戰(zhàn)必?cái)??！半p百企業(yè)”績(jī)效管理，要從中華傳統(tǒng)文化中汲取營(yíng)養(yǎng)。要做到“知彼”，建立對(duì)標(biāo)體系是一種非常有效的方法。在制定業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，充分考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力、企業(yè)自身的能力，合理選擇對(duì)標(biāo)企業(yè)和對(duì)標(biāo)指標(biāo)。這要因企業(yè)而異，不可一刀切。對(duì)于已經(jīng)處于行業(yè)上游水平的要爭(zhēng)行業(yè)龍頭，已經(jīng)是國(guó)內(nèi)行業(yè)龍頭的要爭(zhēng)取國(guó)際一流；對(duì)于處于行業(yè)平均水平的要?jiǎng)?chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)；對(duì)于平均水平以下的要迎頭趕上。強(qiáng)調(diào)績(jī)效目標(biāo)值要對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)標(biāo)先進(jìn)。但一定不能高不可攀，如果連經(jīng)理層都感到經(jīng)過(guò)努力不可實(shí)現(xiàn)，則可能產(chǎn)生逆向選擇。業(yè)績(jī)目標(biāo)要使經(jīng)理層感到通過(guò)努力可以達(dá)到即可。同時(shí)，目標(biāo)值不能流于形式，要真正管用，必須和薪酬掛鉤。

三、績(jī)效目標(biāo)博弈與經(jīng)理人自我保護(hù)機(jī)制

“兩制一化指引”強(qiáng)化績(jī)效剛性考核、剛性兌付，根據(jù)合同或協(xié)議約定開(kāi)展年度和任期考核，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)薪酬和實(shí)施聘任（或解聘）。經(jīng)理層成員薪酬結(jié)構(gòu)一般包括基本年薪、績(jī)效年薪、任期激勵(lì)等，呈現(xiàn)“一固兩浮”的特征。其中，基本年薪按月固定發(fā)放，績(jī)效年薪是與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤的浮動(dòng)收入，原則上占年度薪酬（基本年薪與績(jī)效年薪之和）的比例不低于60%。任期激勵(lì)是與任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果掛鉤的收入?？梢?jiàn)，經(jīng)理人的利益實(shí)現(xiàn)取決于業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況。而業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況，在很大程度上取決于業(yè)績(jī)目標(biāo)的難易程度。企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展一方面要求保證績(jī)效持續(xù)增長(zhǎng)，客觀上要求制定較高的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。另一方面，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展又要對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行薪酬激勵(lì)，經(jīng)理人主觀上要求制定較低的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。分析其背后的機(jī)理發(fā)現(xiàn)，在常用的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模型中，當(dāng)實(shí)際業(yè)績(jī)超過(guò)業(yè)績(jī)目標(biāo)的值越大，經(jīng)理人得到的績(jī)效激勵(lì)越多。那么經(jīng)理人的理性選擇就是盡量制定易于完成的業(yè)績(jī)目標(biāo)。這就引出了一個(gè)老生常談的目標(biāo)博弈問(wèn)題。

目標(biāo)博弈是經(jīng)理人自我保護(hù)的手段，也是績(jī)效考核理論中的難點(diǎn)，導(dǎo)致的后果就是經(jīng)理人消極制定業(yè)績(jī)目標(biāo)，犧牲企業(yè)應(yīng)有的發(fā)展換來(lái)自身的利益最大化?？己苏吆徒?jīng)理人之間的信息不對(duì)稱，常常導(dǎo)致經(jīng)理人片面壓低業(yè)績(jī)目標(biāo)難度（下文中均以正向指標(biāo)為例）。針對(duì)這一問(wèn)題，馬丁·韋茨曼(Martin Weitzman)教授在研究蘇聯(lián)激勵(lì)方案時(shí)提出了真實(shí)誘導(dǎo)激勵(lì)法。在該方法下，只有當(dāng)報(bào)出的業(yè)績(jī)目標(biāo)值與實(shí)際完成情況相符時(shí)，經(jīng)理人才能獲得最大數(shù)額的獎(jiǎng)金。 我國(guó)學(xué)者胡祖光教授在此基礎(chǔ)上提出HU理論，即聯(lián)合基數(shù)確定法。HU理論采用上級(jí)下達(dá)業(yè)績(jī)目標(biāo)和下級(jí)上報(bào)績(jī)效目標(biāo)聯(lián)合確定基數(shù)，下級(jí)多報(bào)基數(shù)給予獎(jiǎng)勵(lì)，超額完成業(yè)績(jī)目標(biāo)基數(shù)額外獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制。對(duì)于激勵(lì)經(jīng)理人在年初自報(bào)預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)盡量貼近實(shí)際業(yè)績(jī)預(yù)期，從而對(duì)校正目標(biāo)博弈有一定的作用。在常規(guī)聯(lián)合基數(shù)確定方法的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了累進(jìn)的常規(guī)基數(shù)確定方法。其特點(diǎn)是：當(dāng)經(jīng)理人只完成一個(gè)較低的利潤(rùn)基數(shù)時(shí)，超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)較低；隨著經(jīng)理人完成的利潤(rùn)的增長(zhǎng)，超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)逐漸增大，呈現(xiàn)出累進(jìn)的特點(diǎn)。

企業(yè)在解決目標(biāo)博弈問(wèn)題方面，已經(jīng)積累了相當(dāng)豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。然而，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，以何種思維去設(shè)置衡量指標(biāo)體系仍是一個(gè)亟待澄清的問(wèn)題。

四、確定績(jī)效目標(biāo)底線的思維

“底線”用來(lái)指最大可能容忍的限度。底線起著“最起碼保證”的作用。底線思維起著與“最理想境界”“效益最大化”相對(duì)應(yīng)的“最低防線”“危機(jī)最小化”的作用?！暗拙€思維”的含義就是不能“踩紅線”。習(xí)近平總書(shū)記2013年首次提出“底線思維”概念?！皟芍埔换敢敝畜w現(xiàn)了在績(jī)效考核中貫徹“底線思維”的工作方法，在“退出機(jī)制”部分明確規(guī)定，若企業(yè)經(jīng)理人的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果不達(dá)標(biāo)，亦即未達(dá)到完成底線（如百分制低于70分），或年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核主要指標(biāo)未達(dá)到完成底線（如完成率低于70%）的，要按規(guī)定啟動(dòng)中止任期、免職、解聘等程序。本文暫不探討除績(jī)效目標(biāo)之外的其他退出條件，著重就如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的達(dá)標(biāo)底線問(wèn)題進(jìn)行分析。筆者認(rèn)為“兩制一化指引”中僅給出了原則性規(guī)定、比例和分值的列舉，但底線指標(biāo)值背后的設(shè)置邏輯并未明確。

底線并不是在最高績(jī)效目標(biāo)值基礎(chǔ)上打折扣，而是客觀設(shè)定的最低目標(biāo)。這充分體現(xiàn)了企業(yè)董事會(huì)立足最低點(diǎn)，爭(zhēng)取最大期望值的策略。凡事從壞處準(zhǔn)備，努力爭(zhēng)取最好結(jié)果，遇事不慌，牢牢把握主動(dòng)權(quán)。在企業(yè)績(jī)效管理中的“底線思維”表現(xiàn)為：第一，堅(jiān)持基本路線，不違背戰(zhàn)略方向。不為了片面追求業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)標(biāo)而偏離戰(zhàn)略方向，不搞“不務(wù)正業(yè)”。第二，定好目標(biāo)線，做最壞的打算是為了追求最好的結(jié)果。第三，劃清優(yōu)劣態(tài)勢(shì)轉(zhuǎn)化的臨界線，不因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善喪失前期積累的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭由盛轉(zhuǎn)衰。第四，高擎警鐘長(zhǎng)鳴的警戒線，時(shí)刻提醒經(jīng)營(yíng)者不忘初心，牢記底線。第五，守好保值增值的安全線，先求存，方能實(shí)現(xiàn)“海闊憑魚(yú)躍、天高任鳥(niǎo)飛”。這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高水平績(jī)效的基礎(chǔ)。第六，底線在則生命在，底線亡則生命危的生命線。達(dá)不到底線有可能慘遭市場(chǎng)的淘汰。

企業(yè)經(jīng)理人不僅要認(rèn)識(shí)底線，明確底線，而且要在此認(rèn)知和心理預(yù)期的基礎(chǔ)上加強(qiáng)前瞻意識(shí)，力爭(zhēng)做到未雨綢繆，通過(guò)實(shí)際的行動(dòng)化解風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，盡可能地遠(yuǎn)離底線，從而牢牢地掌握經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)，力爭(zhēng)取得最好的結(jié)果?；凇暗拙€思維”，企業(yè)應(yīng)跟進(jìn)“兩制一化指引”，明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)的底線。達(dá)到底線是經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)安身立命的基本職責(zé)，也是對(duì)經(jīng)理人的基本要求。底線不保，則經(jīng)理人“位子”不保。“底線思維”的實(shí)現(xiàn)可以通過(guò)設(shè)定若干錨定市場(chǎng)相對(duì)地位的指標(biāo)，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力排名、市場(chǎng)占有率、企業(yè)級(jí)別等。明確規(guī)定出現(xiàn)被實(shí)力不如的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，或者排名下降等未達(dá)到底線的情況時(shí)，對(duì)經(jīng)理人的具體處罰條款。具體在整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展速度放緩，或遇到重大突發(fā)事件的環(huán)境下顯得愈加重要。

五、績(jī)效目標(biāo)制定的有效產(chǎn)出思維

高德拉特（1990）博士創(chuàng)新地提出了成本世界和有效產(chǎn)出世界的沖突。認(rèn)為成本世界常常被用于對(duì)一個(gè)組織的局部進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，為了評(píng)價(jià)局部，成本會(huì)計(jì)的分?jǐn)偣δ鼙挥玫綐O致。價(jià)值鏈理論將組織或者系統(tǒng)看作一串鏈條，成本世界進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)關(guān)注的就是鏈條的重量，重量的評(píng)價(jià)遵循加法規(guī)則，亦即每一環(huán)的重量相加即可得到鏈條總重量。因此，為減少成本（重量），每一環(huán)上減少的重量之和就是整個(gè)鏈條減少的總重量。任何一環(huán)減少重量，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)鏈條重量減輕。例如：為了節(jié)省成本而買(mǎi)品質(zhì)較差的原料，導(dǎo)致高報(bào)廢；為了節(jié)省運(yùn)輸成本，貨車裝滿才開(kāi)，導(dǎo)致配銷系統(tǒng)中產(chǎn)品過(guò)期報(bào)廢增加，客戶滿意度降低。所以，在局部減少成本，并不一定能轉(zhuǎn)化為整體的改善。但事實(shí)上基于成本世界的改善比比皆是。這就需要我們尋求有效產(chǎn)出世界的幫助。有效產(chǎn)出世界常常被用于對(duì)一個(gè)組織或系統(tǒng)進(jìn)行整體績(jī)效評(píng)價(jià)，為了評(píng)價(jià)整體，將組織的績(jī)效比喻為鏈條的強(qiáng)度，而整個(gè)鏈條的強(qiáng)度增加并不等于每個(gè)環(huán)的強(qiáng)度增加值之和。如果將其中某一個(gè)環(huán)的強(qiáng)度增加X(jué)倍，不一定能使整個(gè)鏈條的強(qiáng)度增強(qiáng)。帕累托原則認(rèn)為，只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局，亦即我們常說(shuō)的“二八定律”。而高德拉特認(rèn)為在有效產(chǎn)出世界里，即使是帕累托法則也必須以一種完全不同的方式來(lái)理解。它更接近于0.1–99.9法則，很小的一部分（0.1%）決定了99.9%的結(jié)果。只要統(tǒng)計(jì)上的波動(dòng)使各環(huán)不完全相同，那么一個(gè)鏈條中就只有一個(gè)最弱的環(huán)。 通常我們將最弱的一環(huán)稱作“瓶頸”。瓶頸增加一個(gè)單位的產(chǎn)出，則整個(gè)系統(tǒng)增加一個(gè)產(chǎn)出，而非瓶頸的環(huán)節(jié)增加一個(gè)產(chǎn)出對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的改善無(wú)足輕重。

基于此，我們需要一個(gè)機(jī)制，令評(píng)價(jià)績(jī)效時(shí)符合有效產(chǎn)出世界的思維模式。因此，在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)要將制約鏈條強(qiáng)度的“短板”或“瓶頸”因素納入事前考慮的范圍。否則，會(huì)陷入成本世界的怪圈，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)的科學(xué)性、可達(dá)成性大打折扣，最終將扭曲績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程和結(jié)果，令“兩制一化指引”的執(zhí)行陷入僵局。

六、“雙百企業(yè)”確定績(jī)效目標(biāo)的操作建議

基于以上分析，筆者對(duì)“雙百企業(yè)”執(zhí)行“兩制一化指引”過(guò)程中如何確定績(jī)效目標(biāo)的流程提出以下建議。

（1）明確股東（上級(jí)單位）的戰(zhàn)略構(gòu)想。如何把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮、上級(jí)單位和公司各方股東的要求，融入任期考核和年度考核指標(biāo)當(dāng)中去，需要科學(xué)的設(shè)計(jì)，讓契約化管理的經(jīng)理人有信心也有能力去努力實(shí)現(xiàn)。

（2）梳理歷史業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)。在深入研究行業(yè)規(guī)律的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)歷史，現(xiàn)狀，科學(xué)預(yù)測(cè)未來(lái)。同時(shí)，特別要注意歷史時(shí)期各年預(yù)算值及預(yù)算執(zhí)行率。要通過(guò)比較總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善預(yù)算目標(biāo)確定機(jī)制，為績(jī)效目標(biāo)的確定提供經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。

（3）合理確定績(jī)效的底線目標(biāo)和奮斗目標(biāo)。底線目標(biāo)是必須達(dá)到，奮斗目標(biāo)要爭(zhēng)取達(dá)到。如某企業(yè)通過(guò)設(shè)定否決和輔助兩類指標(biāo)來(lái)確定企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的底線。否決指標(biāo)有兩項(xiàng)，分別是安全和利潤(rùn)。否決類指標(biāo)考核通過(guò)，企業(yè)兌現(xiàn)薪酬并給予安全獎(jiǎng)。否決類指標(biāo)考核不通過(guò)，企業(yè)負(fù)責(zé)人免職。

（4）確立標(biāo)桿并實(shí)施對(duì)標(biāo)管理。在選擇標(biāo)桿企業(yè)時(shí)要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，除了選業(yè)界最好水平的以外，還可以將企業(yè)自身的最好水平作為內(nèi)部標(biāo)桿。通過(guò)與自身相比較，可以增強(qiáng)自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動(dòng)企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。做到“一企一策、對(duì)標(biāo)對(duì)表”。找到與標(biāo)桿企業(yè)的差距，完善措施，補(bǔ)齊短板，讓強(qiáng)項(xiàng)變得更強(qiáng)，弱項(xiàng)迎頭趕上，不斷提升高質(zhì)量發(fā)展水平。

（5）注重對(duì)瓶頸的績(jī)效考核以提升整體績(jī)效。“補(bǔ)短板”的前提是找到短板。通過(guò)對(duì)標(biāo)分析、價(jià)值鏈分析工具識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的瓶頸，加大對(duì)瓶頸的考核力度，增加瓶頸環(huán)節(jié)的考核權(quán)重，以充分挖掘瓶頸的潛力作為制定合理目標(biāo)值的基礎(chǔ)。而對(duì)非瓶頸的績(jī)效考核和經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，降低對(duì)非瓶頸考核的剛性，以便鼓勵(lì)非瓶頸遷就和配合瓶頸進(jìn)行工作。一方面保證瓶頸發(fā)揮最大潛能的生產(chǎn)所需，另一方面對(duì)非瓶頸的生產(chǎn)要進(jìn)行控制，嚴(yán)控存貨數(shù)量，以便降低成本，節(jié)約資金。